2015年被稱為SaaS元年，當大家都看清了 大勢所趨的行業未來時，對于SaaS的核心戰略選擇、運營秘密的討論和探索也愈加增多。而其中，SaaS的兩種市場定位：“標準化、小客戶”VS“個性化、大客戶”幾乎貫穿了過去一年的話題。不過，到了年底，這個看似永遠都不會有結論的爭論似乎在圈子里達成了一些共識，很多投資人也開始公開示好大客戶定 位的SaaS了。但這背后的邏輯到底是什么？旁觀者可以是霧里看花， 作為SaaS從業者的我們卻不得不在實踐中反復思考和印證。

從2010年到2013年，北森從免費模式、小客戶走向了大客戶。即便定位成了中大型客戶，北森內部卻并未停止關于“小客戶&大客戶”選擇的爭論。直到有一天，我們真正理解了一個SaaS的商業秘密，我們內部稱之為：“Magic Formula”。

在討論這個公式前，我們先要搞明白SaaS這種“訂閱式”模式及其與傳統安裝軟件的差異。我們先來設計一個簡單的財務模型：兩種模式下，以同樣的客戶獲取成本，三年內獲得30萬的收入，本質結果是一個不同的收入分布模型：

傳統安裝軟件模式下，供應商在獲取客戶時現金流為正，當期產生利潤，通常為20%左右。在“訂閱式”的SaaS模式下，在獲取客戶的第一年現金流是負的，第二年的收入主要用來彌補前期的虧損，第三年才能夠追上傳統軟件的利潤率。

可見，訂閱式的財務模型如此不同，這樣，SaaS模式里面有了許多難以預測的變異因子，例如：

1. 如果客戶只使用了一年，那：SaaS模式巨額虧損，但安裝模式仍然有合理的利潤。

2. 如果客戶使用三年，那：兩種模式收益類似，均產生了約20%的利潤。

3. 如果客戶使用到第五年，那：SaaS模式的利潤將遠超傳統安裝軟件。

訂閱模式，可能是天使，也可能是魔鬼。運營得當，未來產生超額利潤，但控制不力，未來就是巨大虧損。那SaaS軟件公司如何控制業務，才能夠當期虧損，未來產生相應利潤呢？“魔術公式”出現了。

經緯合伙人David Skok的這個魔術公式告訴我們，一家SaaS軟件公司要生存下來，必須做到：

看到這個公式，我們自然會假設：如果產品做到極 致，CAC足夠低，Churn接近于”0”時，那就可以創造一門太好的生意了。但如果去認真研究一下Salesforce的流失率，我們就知道自己太“天 真”了?，F實是殘酷的：CAC不會無窮低、而Churn永遠不可能為0，并且它們都將遠大于我們的預期和假設。

關于CAC：

事實上，目標客戶定位與解決的業務問題復雜度的差異，決定了產品價值的不同，也決定了銷售方式的差異。而銷售方式已經先行決定了CAC的下限，通常情況下:

電話銷售的CAC是：5000-2萬

現場銷售的CAC是：4-7萬

現場銷售（配售前）的CAC是：7-20萬

受SaaS銷售實際復雜度的影響，一般而言CAC只會大于這個數字，而不可能低于這個數字。當然，只要能夠符合LTV>3CAC，廠商也可以策略性拉高CAC，從而更有力地搶占市場。

關于Churn:

這個公式里的另外一個關鍵因素是Churn（流失率）。理論上，如果我們產品做得足夠好，可以將Churn接近于“0”，但美國那些牛的不得了的SaaS軟件公司說：這不可能，每年倒閉合并的公司，都超過20%了。根據我們在美國的訪談結果，Churn和ACV負向相關：

1萬以內：50%

3萬以內：40%

10萬以內：20%

20萬以內：10%

20萬以上：5%

雖然Churn不可能為零是一個殘酷的現實，但隨著產品的完善、客戶的成熟以及我們實施方法論的變化，Churn會發生相應的變化 ，假設我們做到足夠好時，Churn會在以上數字基礎上有大約5%的波動， 這樣一來，產品未來的Churn就變成一個可預測的值了。

而一旦Churn是相對確定的，商業邏輯就變得清楚了：如果產品收費是3萬元，而Churn是40%，則：LTV=7.5萬元，那么CAC必須小于2.5萬，如果做不到就是賠錢。

所以：

以上利用魔術公式簡單推演的結果，解釋了為何前三大SaaS軟件公司Salesforce、Workday、ServiceNow，均定位在中大型客戶——大客戶付費高、流失率低，LTV很可觀，如果能夠合理管理CAC，未來的業績更可預測。

當然， 商業社會很難有絕對的真理。我們在發達市場仍然能看到很多定位于小客戶的SaaS產品，例如：Zenefits、Xero、Zendesk，它們都非常成 功，至少現在看來是這樣的。但我們來看一下這些公司，它們的業務模式也很好地follow了上面的公式：Xero在流失率很高、ACV很低的前提下，主要 依靠渠道來銷售保持了極低的CAC；Zenefits的業務是純靠電話銷售，CAC也相對較低。