一直在講互聯網+，以前最早的時候，1995年的時候講互聯網+是個工具，前幾年說互聯網是一個渠道，通過網上可以賣東西，今天下午很燒腦的這么大的信息量的灌輸，讓大家看到互聯網已經是個基因了。這句話非常的重要，以前互聯網只是個工具的時候，你不會用無所謂；互聯網是個渠道的時候，你不碰生意照樣做；互聯網是基因的時候——今天的電子商務，互聯網保健、互聯網娛樂、互聯網教育，一夜之間所有東西都互聯網了，回到你自己的企業，你要做生意通過互聯網做電商，還有什么？互聯網+你的金融，互聯網+物流，互聯網+企業內部的管理。
今天互聯網時代過來了以后，如果你還沒有這樣的意識，那我覺得是非常危險的，跟不上時代了，前面那么多人來講，也有很多道理，內容也很多我也記不住，這個生意以后是不是很難做了？最重要的不是互聯網的工具，也不是互聯網的人才，也不是互聯網的平臺，因為這些都可以外借，但惟有一個不能外借的是你自己互聯網的思維。
無論是政府的父母官，每個部門真正的父母官跟每個企業真正的企業家，都是決定著整個前進的方向和天花板的，你可以是整個部門或者是整個企業的天花板，可以擋住所有的去路。大家可以看到，在工業時代，計劃經濟，最擅長的那些詞叫做管理、監控、流程、機制、防控、KPI、風險、處罰、效率，這些都是我們耳熟能詳的詞，我們認為這些詞是天條，無論是從政還是從商。而互聯網時代一來，開放、分享、連接、打通、服務、激發，這些詞和原來的詞不太一樣，不見得完全是反義詞，大家看得到最核心的是什么？基因不同，原來更多的是自上而下，原來是規劃，原來是要求，現在更多的是自下而上，政府到底層、平臺到底層，讓整個環境的活力激發出來，具備更強的競爭力，這里面的思路完全不一樣。
所以這中間，就是這個互聯網思維才是我們今天最重要的，這個互聯網思維怎么衡量？我現在10歲了，現在60歲了，互聯網思維還跟不跟得上。先把互聯網去掉，基因的先進性，就是我們今天講基因先進性的重要，在計劃經濟的時候，我們所有人都經歷國際化經濟的時候，什么最重要？不是基因最重要，是資源最重要，誰有資源誰決定經營，大魚吃小魚，那個時候毫無疑問的話語權。慢慢進入到市場經濟的時候，什么最重要？市場的嗅覺靈敏度最重要，那時候講快魚吃慢魚，到今天為止經濟的壓力是很大的，不光是我們中國，是全球經濟，美國、日本、歐洲，沒有什么地方好。我們中小企業今天碰到的是什么？今天碰到的是大企業大恐龍，他今天面臨的是供給制改革，而小企業在整個東南沿海特別在南面，并不是前幾年，壓力很大，外貿不好、內貿不好，成本上升，沒有一樣看上去順眼的。但你知道這中間什么東西發生了變化？你有沒有意識到在混亂之中沖擊下面，其實并不是一成不變，是原來傳統三架馬車拉動的傳統經濟模式的增長模式發生了巨大的改變，而新經濟、新消費、新科技拉動的新商業模式在快速的崛起。在這樣的變化當中有巨大的沖擊，那么什么叫做思維？思維你看到在每次沖擊的發生當中它發生，比如說火滅掉傳統的原始社會的時候，商業社會慢慢取代工業社會的時候，信息社會又慢慢淘汰商業社會的時候，你看到最關鍵的是什么？新技術的崛起，我不是技術人員這個技術不是我研發出來，沒有關系，技術是水面下的，表現在水面上的是什么？是工具。你可以說蒸汽機是個技術，但是上面的工具是機器，比如說紡織，機器是你的工具。
所以今天我們來看什么是基因？在這個階段里面大魚吃小魚不管用了，快魚吃慢魚不管用了？新的基因淘汰落后的基因，無論是大企業還是小企業，無論是沿海的政府還是靠邊緣的政府，你都會看到這樣的場景發生，新基因取代老基因。新基因的干部去掉老基因的干部，新基因的技術取代老基因的汽車，每個地方都在發生這樣的變化，什么是新基因？新基因是運用工具的意識和能力。原來在火的時候你是不是第一個會用火的那個人，都是大家光著上身，穿著一條皮裙的人。在手工織布的年代你會不會說這個機器很有意思，嘲笑汽車的時候你說這個可能是未來，看到電燈的時候你說這個值得我研究。今天打開你的手機你裝了支付寶嗎？慢慢習慣聊天用微信，辦公用釘釘。你今天公司里的財務，對不起老板，這個網上的東西太復雜了，我還是習慣去銀行里跑一趟。你在運用工具上面的意識和能力決定了你基因的先進性，跟你的年齡沒有太大的關系，跟年齡有很大關系都不是必然關系，你看到你的女兒、弟弟妹妹用這些新技術的時候更得心應手，更天經地義。重要的是今天大家在場的時候你可以全部沒聽懂，但是你有沒有感受到這種基因的變化，意味著什么？傳統外貿粗放式發展資源消耗能源的時候，任何一個地方都有一個產業，王總和李總生產的東西是差不多的，他能做的東西你也能做，你能接受的價格他也能接受，這叫同質化競爭，粗放式發展。
中國在全球打的就是兩樣，還有一個什么？基礎設施配套很好，這兩個東西加起來，剛好叫價廉物美，東西跟日本、韓國、之德國的差不多太多，但是價格是日本的三分之二，所以貨通全球，但是現在不行了，老板最重要的是兩件事情，找到訂單，款子收回來，生產能力大家都差不多太多。其實這兩個差不多，今天不一樣了，你有沒有意識到一個企業獲取客戶信息化的效率相差10%，你跟別人，金融的效率相差10%，物流的效率相差10%，人才的效率相差10%，你知道意味著什么嗎？意味著這句話，很多老板跟我講，說余涌你們馬云說過讓天下沒有難做的生意，你們阿里巴巴一來我的生意更難做了。其實不是阿里巴巴讓生意更難做了，每一個時代都是你的同行運用了新技術，讓你的生意更難做。原來你的同行假洋鬼子進口了一臺機器，慢慢地他讓你的生意更難做了，不是新技術、新變革讓你的生意更難做了，是你的同行基因比你先進的人，老傳統的人讓你的生意更難做了，所以沒有傳統的行業，每個行業都可以煥發新的青春，但是每個行業里面都有新基因和老基因，這才是關鍵。
從傳統外貿到“互聯網+外貿”，再到智慧外貿
所以，我們來看外貿今天發展過來，第一大的外貿是傳統外貿，第二是阿里巴巴在做的電子商務，但是電子商務并沒有做好，馬總以前說過一句話，就說我們中國供應商事業部，如果中國外貿做得好跟你們沒有什么關系，但如果中國外貿做得不好跟你們有很大的關系，今天明白了，是因為阿里巴巴我們自我的變革如果慢了，我們影響到整個中國外貿的變革，我們影響到整個中國外貿底層電子商務的變革。我們今天切身感受到了，我們向大家道歉，整個阿里巴巴到今天走了17年，前面15年一直在做的不是真正意義上的互聯網+外貿，而是外貿+互聯網，整個外貿競爭什么都不改變，我們幫你把信息發放到網上去，男的還是男的女的還是女的，我是個媒婆，把你的信息登到上面去，你們聯系上了以后，沒有本質意義上的改變，今天我們開始真正做互聯網+外貿，就是我們今天在說的智慧外貿，智慧外貿是什么？改變你的基因，到每個底層去，改變你的傳統、眼界、金融、家產、氣質，改變你跟女生溝通的技巧，改變你很多的東西，慢慢一點一點改變，讓你這個男的更有競爭里，并不是只到認識。所以今天看到智慧外貿流程的機制就一點點出來了，大數據每一個環節都講了，今天講了一個閉環，怎么把外貿的整個閉環形成？今天我是美國的一個小買家，原來采購中國的某一樣東西，找到美國大一點的采購商，再找到最大的采購商，從香港采購，香港的外貿公司下單給青島的外貿公司，青島外貿公司下給濟南的小外貿人員，到淄博工廠里去拿貨，大概是這樣的流程。
有了互聯網之后，老外也可以看到網上的，原來看到了以后并不敢下單，從來沒有離開過美國，從來沒有來過中國，下單以后如果不給我款怎么辦，先把貨發過來也行，沒有什么保障。因為今天有了數據，那個老外上網看到你以后，他不是（在網上）輸入襯衫，幾萬件襯衫出來，天南海北整個中國都有，他不知道哪里好壞，他那邊的人種，尺碼，喜歡的顏色，喜歡的面料都通過大數據搜索出來，這些東西很好，我可以試試看，再下去以后看到一個金融服務，授信我兩萬美金，貨物到了以后才付款，這樣更安全了，再看到上面有一個無憂物流，輸入一個地址，倉儲什么都不用管，就像淘寶一樣輸一個地址幾天以后收貨就可以，收到貨以后感覺還蠻合適的，挑了最好的貨過來，一賣以后把錢還了，他發現自己的信用大數據會沉淀下來，下次匹配更精準了，賒銷的時候不是兩萬美金，可能變成兩萬五千美金，他覺得這樣的采購很有意思。這是一種從心的采購，很多人覺得也不稀奇，跟淘寶、天貓一樣。但是，在這之前跨境貿易從來發展得沒有像2C端一樣。
下面是大數據，剩下的就是我后面說的真正這個生態圈讓新的外貿閉環達成可能，新的整個生態圈是什么呢？在這里面阿里巴巴一家做不了這么大的事情，阿里巴巴進來，政府進來，政府不光進來，并且起到一個牽引推動的核心的作用，原來是要求，今天政府在底層是主導推動，推動了以后阿里巴巴進來，企業進來了、金融進來了、物流進來了，貨代公司進來了，大家都進來了。逐步向所有的中小企業提供什么呢？提供一個社會化資源，這個社會化資源是不是原來在社會化的，原來沒有被整合起來，今天被整合起來以后效果是什么？讓中小企業拿到金融的成本比大企業還低2%，拿到物流的比大企業還要低，今天通過這個項目獲得一個相對比較成熟又會網絡操作，又有一定企業文化的人才，他只需要2000、3000人民幣就完全不一樣了，企業獲得信息的成本遠遠降低了，企業獲得整個供應鏈效率的成本遠遠降低了，這就變成了一個什么樣的可能？今天在做的整個生態圈，阿里巴巴在全國有60多個企業的服務中心，26個政府到市縣區一級的良好互動，大量出臺電商政策，將海關系統融合到整個風控模型里面，全國有好幾個海關跟我們把茶葉率降到2%，甚至1%，原來這些都是針對大企業才有的政策，為中小企業提供更加匹配、更加有針對性，遠遠價格只是成本低得多的人才和后續的培訓服務。
你看到全國800多個商圈、商會崛起，活力無限，你看到全國活躍6000多個講師，除了報銷路費，所有的都在全國無償的分享，原來是政府的處長、企業的老板，這些人都在整個生態平臺里面分享，整個流程進來了以后我想表達什么，他想做兩件事情，一件事情是為80后、90后的新創業者，提供一個開始創業就具備的資源平臺，讓他的創業比父輩容易，給他一個真正意義上的機會，你光提雙創卻不給他機會，你讓這些人拿著老爸老媽的錢，拿著買房子的錢沖進去都是死，只有建立這樣的機制和生態活下來的機率大一點。第二個給什么機會呢？給傳統做外貿的中小企業，幫助他改變基因，你做東西太復雜了，要學太多東西，能不能像沃爾瑪一樣就給我一個訂單，我說真不行，如果這樣就把你培養成原來公司下面的制造型企業，你只要生產就行了，所有的營銷品牌都是我的，我知道我今天在逼你，你要學習很多，你要改變很多，很多東西你很痛苦，但是你必須要改變，除非你就愿意做人家的殖民地，原來粗放式外貿的增長，今天我告訴大家，外貿會好起來的，但外貿好起來了也不是簡單增加丟掉了20%、30%的訂單回來就好起來了，而是會重新洗牌，新的外貿的模式會起來，而不是簡單的說外貿訂單回來了，整個外貿就能夠回到原來的，它會回到原來，孔老夫子的那句話，大家一定要明白這樣的變化。希望逼一逼大家，必須要改變這個基因，靠近這個生態，我告訴大家這個生態的好處是什么，是可量化的，原來在生態圈外面存活率是50%，現在的存活率是80%，原來你的生態圈外面的發展速度是80%，現在是100%，這是對具體中小創業者的好處。
“硬”拼技術，“軟”拼精神
我剛從以色列回來，整個的創新和信仰給了我很大的震撼，我要說的是他那邊的企業家精神，我今天要呼吁一下我們中國的企業家精神，今天我們不能光靠技術，也不會說簡單的技術上面的基因改變我們中國的制造會崛起，我要說的是必須是硬的和軟的兩個一起，硬的是什么？專注今天的技術，軟的是什么？企業家精神。
企業家精神我想今天具像以下三個點：
第一個是專注，就像今天國家在提的工匠精神一樣，很多企業家覺得企業越來越難做，股票好做，算你狠，將來你們都在我們山東，炒期貨覺得遠遠比企業好做得多，股權很好做，很少有企業家愿意去真正做好一塊磚，你原來是賣衣服的做好一匹布，去做好那臺機器。百年基業不可能靠你今天做的企業，今天炒股，不可能做成百年企業的，但是一炒，你并沒有對金融很懂，你都是跟著人家走的，這個蒜好了，姜好了，永遠都是沖進去接接力棒的，很多中小企業都是在這里倒下去的。第一點強調工匠精神，專注你手上的那一塊布，那一塊磚。
第二個是利他，今天有一千種商業模式，最好的商業模式是利他，找到這個商業對目標客戶的真正的價值，你做金融你要知道你的目標客戶是什么，你怎么幫助到你的目標客戶，而不是怎么賺他的錢。你把這個想明白了，就是最好的商業模式，我包你賺錢，這是最根本的。
第三個是反饋，如果你真做好了，我說企業家精神跟老板不一樣，老板是賺錢，賺錢的同時他不想其他的，賺錢以后他也不想其他的，只要賺錢。但是今天我們在齊魯大地祖宗跟我們講，窮則獨善其身，你把你手上的事情做專注了利他了，企業做長久了越做越大了，照顧你自己內心，照顧好你自己的家人，照顧好你的員工，照顧好你員工的家人，看看這個新模式能不能幫助到你的同行，這個行業，能不能幫助到一方父老，再幫助整個山東，再來幫助整個中國。看樣子好像很大，其實沒有這么大，我對自己的要求就是，所有高大上的工藝，高大上的我都不會去做，所有我力所能及的，所有路過我面前的所有有利于他人的事情，所有能夠反饋于社會的事情我都愿意去做，看到了我就去幫，但是我看到了就不冷漠，一點一點把這些企業家精神做起來，在中國慢慢地就聚起了整個的精氣神，整個中國的活力會重新的起來。今天的一些困難嚇不到我們，一定有人被淘汰，也一定有人重新崛起，我非常有信心的是一定是我們今天這個會堂里面的所有人，我們凝聚起來創造一個新模式，我們在一起組成新的生態，我們將淘汰會堂外面的基因。
所以最后要說的是未來已來，當下就在眼前，改變是破不容緩，我的企業的第二次就是從這里開始！最后號召一句，我們全國有800多個商會，就在齊魯大地也有幾十個活躍的網商會、電商會，都是免費的，都是面向未來的，都是有活力的，能夠幫助我們活得更久活得更好，要講的就是這些，我堅信未來是我們的，你們是最有力量的一群人，未來屬于我們，感謝大家！
過去一年，我每兩個月去一個國家，每一周去一個企業，研究了眾多的案例，其中一項使命是要讓BAT去傳統的企業看一下。經過一年的努力，終于在去年11月的時候，帶領百度、阿里和騰訊的高管去了三家企業。一是我做多年顧問的企業海爾，我從2007年起開始做海爾的顧問，2012年海爾進行互聯網轉型，又請了我。還去了紅領和韓都衣舍，這三個都是山東企業。
在我帶領BAT高管去了這三家企業以后，我聽到他們總結：未來已來，預見方能遇見，悟到才能有道。
從這三個企業出來，我們在很短的時間里做了一個總結。阿里的高管說：“原以為，我們互聯網企業才是世界上最好的企業，但是，今天我們被海爾、紅領等這些意想不到的、我們也看不起的傳統企業顛覆掉了。我們擁有社交或者消費大數據，但是也許只要三到五年的時間，海爾、紅領則會擁有消費者的行為大數據，對我們來說，這是很可怕的。”
當時，所有的阿里員工，有的還在沾沾自喜，聽到他的發言以后，臉上的笑容刷地一下都沒有了。回去以后這個高管就給阿里的總裁做了匯報，總裁直接和海爾的董事長進行了對接，最后的結果到現在還沒有出來。為什么？因為海爾、紅領這些企業所出的招數，阿里、騰訊和百度還不知道怎么接招。
那么韓都衣舍、紅領和海爾到底怎么做的？他們有什么秘密武器嗎？我們首先分析一下趨勢。中國的互聯網始于1997年，如果把丁磊、張朝陽、王志東、周鴻祎放在一起，可以看到什么趨勢？我們所悟出的道是什么？這個“道”就是消費互聯網都是剛才那些人創造的，而消費互聯網已去，現在純粹只做“互聯網+”的事情，沒有實業，是不會再有機會的。我與許小年教授不同的觀點是，不是不能做“互聯網+”，而是機會沒有了，因為互聯網在中國已經發展了二十年，純粹只用“互聯網+”，機會都已經被BAT搶走了。我們只能看看下一個機會是什么。
下一個機會就是產業互聯網，產業互聯網在全球有90萬億的機會，在中國有12萬億的機會。美國現在GDP是102萬億，90萬億意味著在未來十年的時間里，全球通過產業互聯網就能創造出一個美國的經濟總量出來，在中國會創造出一個澳大利亞的經濟總量出來。所以說，機會在哪里？就在產業互聯網，消費互聯網用了二十年的時間，產業互聯網只會用十年的時間。
產業互聯網是什么？有了消費互聯網以后，它使PC和智能終端更加便宜，使個人行為虛擬化。個人行為虛擬化以后產生了消費互聯網，消費互聯網解決的是衣食住行，這些衣食住行通過消費互聯網二十年的積累，會產生什么樣的結果？產品價格的下降以及質量的提升。
在互聯網基礎設施變得更加便宜，寬帶速度更快的情況下，企業也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業內部的互聯網化以及產業鏈的互聯網化，其結果是生產、交易、流通、融資更加高效。如果現在企業還沒有開始虛擬化，那么我們的第一個步驟就是使企業所有的一切數字化，數字化是企業走向產業互聯網的第一步。
那么，企業具體要怎么做呢？我來舉三個實戰案例給大家分享一下，產業互聯網是怎么做的。
1.韓都衣舍的云公司
先來看一下韓都衣舍。韓都衣舍只是一個簡單地賣韓國服裝的公司，它說我要把公司變成云。一個服裝公司要變成云公司，這意味著什么？韓都衣舍有240家供應商，有超過3萬款的產品，一個服裝行業有3萬款產品是非常大的挑戰，同時，它滿足30件就可以開始訂單生產，交貨時間現在已經從20天內壓縮到15天內，返單已經達到40%以上。
如果你是一家服裝生產公司，你敢不敢有3萬個樣式，敢不敢在30件的時候開始起訂？它們的秘密是什么？它是這樣做的：把企業分成三大塊，有一塊是產品小組，就是四個人圍在一起不去吃飯而繼續工作的那個小組。產品小組在韓都衣舍是可上可下的組織，任何人都可以成立自己的小組，成為掌門人或是創始人，設計自己的款式。在韓都衣舍，最小的組織只有四個人，因為在服裝行業里，最關鍵的四個崗位——設計、生產、營銷到運營，這是四個最關鍵的崗位，他們就是以四個人為單位，組成最小的組織。韓都衣舍為什么會成功，為什么這四個人不去自己創業？因為它有兩個“拳頭”掌握在自己手里，一個是它的營銷中心，幫助這個四人小組在所有的電商平臺進行銷售；二是它擁有的是生產的能力，240多家供應商，解決了四個小組沒有辦法自己尋找供應商、尋找面料、尋找設計的問題，成為了服裝行業的平臺公司。
它的核心競爭力到底在什么地方呢？假設你看到客戶在另外一個樓里，那棟樓是和它連在一起的。站在他們電腦部發現，一個客服一次可以對接9個客戶，都是通過網絡的形式。所以韓都衣舍之所以成功，就在于把它的公司變成了云公司，云公司是指供應鏈、IT系統、倉儲物流、客戶系統、集成服務全部用數字化的模式打通了，這是別的公司沒有做的事情。
2.紅領，C2M的顛覆模式
紅領是什么模式呢？紅領首先可以實現私人定制，然后你走進他的車間，會發現沒有一個裁剪師傅，是誰在裁剪衣服？機器人。裁剪出來的衣服每一件都不一樣，不僅如此，在它的生產線上，每一個工人只干一個工序，衣服到他這兒一閃，電腦就會指令他應該做什么，他做完了這個工序，原料傳給下一個工序，由其他人來完成。每個人都在做不同的工序，速度和效率非常高。
同時，它把整個銷售系統通過大巴、通過個體實現了整個社會化的營銷系統。這個過程是什么？比如說手機下載一個紅領的酷特APP，你把衣服的號碼輸入進去，整個工廠就知道怎么樣造你的衣服。把你的衣號輸入到手機APP里以后，這個信息直接到了紅領的系統里，系統指令機器可以馬上開始制作。而不需要像一般的傳統企業，還要先經過研發部、生產部。紅領把所有的中間環節打破，直接從手機到生產。不僅如此，它把人的身體各個部位都做了研究，它有世界上90%以上的人體大數據，它的機器可以根據大數據的模型準確定制衣服。紅領把這套系統研發出來以后，在全中國乃至全世界的工廠都會按照紅領的模式去做。
傳統的模式是做了以后再賣，而且是一件款式萬人穿，同質化嚴重。而且中間環節層層加價，投資高、成本高，而且客戶沒有黏性。紅領做到了什么？紅領是買的人再多，貨款是通過手機先支付的，并且人人都是設計師，形成了產品的個性化。根據個人不同的身體尺寸去下單，個人就成為設計師。客戶直接對工廠，而不是對渠道，從而達到了零庫存，達成了投資低、回報率高的效果，而且形成了很高的客戶黏性。在任何環節都進行了顛覆，這就是紅領模式與其他服裝行業的不同。紅領到底實現了什么？就是C2M，就是客戶直接對工廠，省去了所有的中間環節，這叫做紅領模式。
同時，紅領到現在為止所有的中間層都沒有了，每個車間只有一個車間主任。管理就是讓數字化的IT系統做到，沒有任何的關聯又不會出現任何的偏差，數字化是我們要做的第一步。
3.海爾M2C，高黏性社區
再看一下海爾。我不僅在幫海爾做咨詢，而且也做產品設計。有一天我收到了海爾的智慧烤箱，這個智慧烤箱沒有一個按鍵，直接用手機操作。這款產品是怎么設計出來的？烤箱在業界的現狀如何？業界做硬件的是做硬件的，做烤箱的是做烤箱的，做食譜的是做食譜的，做食材的是做食材的，我買了烤箱要搭配有食材和食譜。海爾是以場景的模式設計智慧烤箱，買了海爾的智慧烤箱以后，就會出現這樣的情況，十點多的時候烤箱送到我家，過了大概兩個小時，又有人送給我烤箱里要用的食譜，有披薩和熱狗。拿起手機一看，家用海爾智慧烤箱的用戶都出來了，不僅如此，大家還在分享自己的烘焙知識。海爾打通了與用戶相關的整個產業鏈，這個時候它的盈利點就發生了巨大的變化，不僅僅是賣一臺烤箱，通過食品、食譜，它也可以拿到提成。同時把整個社區打造在一起形成很高的黏性，這是海爾智慧烤箱帶來的優勢。
經過這么多年的發展，海爾為業界的生產過程帶來了巨大的改變。IBM集團自2008年進入海爾做咨詢，海爾就是從2008年引進了IBM的制造方法，形成的制造的模塊化，進而在2010年實現了無人生產，2011年黑燈工廠，2014年數字化工廠，2015年互聯工廠。在模塊化下面都用了軟件技術，把整個生產業態打通了。這樣就形成了“海爾互聯工廠”，指的是產品在沒有設計之前做的第一件事情是用戶交互，讓用戶來說我們應該設計什么樣的產品，然后通過眾包定制達成訂單，訂單提交上去即可實現生產可視、交付可視，使用體驗通過設計的形態可以打造出來。海爾的模式是把整個的產品從前端的設計、生產到最后的體驗全部打通。把這個模式代入海爾的電冰箱，大家想一想，會出現什么樣的情況？
海爾的電冰箱會知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒有雞蛋的時候，海爾的電冰箱會自動通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家里來。如果一部冰箱就能夠幫你實現采購的時候，你還會聯想到阿里、京東、淘寶嗎？電商給我們帶來什么價值？沒有任何新的價值，唯一帶來的是時空價值，就是說我們的時間效率有所提高，我們在空間上不用再去實體店了，但是沒有創造新的價值。而海爾的電冰箱為我們帶來真正的價值，我們連冰箱里缺什么都不需要看了。這是阿里人參觀完海爾之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后馬上讓總裁和張瑞敏對接。這是最新的模式，這個模式叫做M2C。紅領是C2M，海爾是M2C，也就是說，結算的過程也都會直接被機器代替，這也是非常大的機遇。
通過這幾個案例我們悟到的道是什么？競爭環境發生了劇變，這是正在發生的變化。如果我們把以前稱之為戰國時代，是無數的“國家”在單打獨斗，那么現在，我們則進入了三國時代，也就是說一群優秀的企業和另一群優秀的企業競爭。一群優秀的企業指的是產業，是所在產業的上下游合作。未來的產業互聯網是什么？不僅僅是企業內部的互聯網化，而是上下游的合作，這樣才會走得更遠、走得更好。
悟道領悟到的最大的一點是商業模式的巨大變化。以前是以企業為中心，大規模生產、低價競爭以及巨大的庫存，這是舊的商業模式。新的商業模式是什么？我在走訪企業的時候，幾乎每一家企業都說客戶第一、用戶第一，但很少有企業能真正做到，董事長、管理層很少能執行到位。新的商業模式是真正以用戶為中心，是大規模定制，把你的研發人員開掉，讓你的用戶去研發。當然，說開掉是夸張一些，但我們確實應該把消費者變成我們的研發人員、銷售人員，這樣就會變成零距離銷售，同時去庫存，這才可以使我們的組織扁平化。
1.重新定義我們的公司
企業往前走首先要做的第一步叫做重新定義，重新構建。我發現最難做的一件事是高管怎么樣重新定義自己的公司。我們看一下這幾個企業。比如說我為海爾做咨詢的過程中，海爾傳統意義上是做電器的公司，張瑞敏最后把海爾定義為網器公司，網器公司是指海爾所有的產品，如果不上互聯網就不能生產。定義成網器公司以后怎么做？它開始重新構建，客戶提供的價值就是家庭智慧化，就是工廠可以智慧化，不僅工廠智慧化，同時業態是產業生態制度化，通過海爾烤箱、冰箱我們可以看到，它把整個業態都智慧化了。你每天只吃三個雞蛋，當你剩六個雞蛋的時候，它已經通知廠家給你配送了，海爾這樣做了，紅領和韓都衣舍也這樣做了。
紅領是怎么重新定義的？大家以為它是私人定制的公司，其實不對，它已經自己定義成為全球最大的私人定制平臺，叫做酷特。郭廣昌投資了32個億，紅領重新定義了自己。以前它是服裝加工和制造公司，現在是酷特，也就是全球最大的私人定制公司，構建的第一步就是輸出軟件系統給每個工廠。
我做研究的過程中做了深入的思考。紅領用了十多年的時間，研究出了紅領的軟件系統。未來，任何東西都可以通過類似紅領的酷特平臺來進行個性化定制，包括汽車、自行車、手表。把這個位置占了，就等于占領了未來，可以把你的產品做成私人定制、個人定制的產品，未來就會有很大的發展。紅領它把服裝公司定義為平臺公司，也可以幫助其它產業去做工廠的改造，這就是它愿意把花了4億人民幣，用了十幾年時間研發出來的成果貢獻給別人的原因。等于全國的工廠都是它的酷特平臺不可缺少的部分。
我們要思考的幾個問題是，企業是要提高效率、提升產能，是要跨界進行轉型，還是要發明和創造？如果企業要做的只是提高產能、提升效率，那么所有的企業都應該做這件事情。如果說要轉型，你就要有創新性，如果你要引領成為行業第一，你就是顛覆者，作為顛覆者必須要有發明、有創造才能走下去。那么我們企業家要做一個決定，你是做優化者、創新者還是顛覆者？只有想清楚了這個問題，才能決定下一步你做什么樣的事情。
顛覆不是一天兩天、一蹴而就的，而是五年、七年、十年做出來的。研究出來的模式是兩條腿走路，每個企業家都必須把企業的員工變成創新者，企業家本人必須是顛覆者。創始人、董事長如果不是顛覆者，你會發現有一天你突然間就走到盡頭。如果我們要做顛覆者，要做的是產品與服務的運營模式創新，運營模式把中間過程淘汰掉，提高效率，這是優化要做的事情。
2.尋找新的收入模式
跨界者要考慮新的收入模式是什么，企業模式是什么。海爾通過烤箱、通過供應鏈、食材有了新的收入模式。現有的企業有沒有新的收入模式？為什么要有新的收入模式？任何企業的產品都會一直下滑，必須考慮新的收益模式。新的收益模式就是通過跨界做出來的，顛覆者做的不是企業，而是產業，你得考慮怎么樣把你的產業新標準制定出來。如果你是產業新標準的制定者，你就會成為顛覆者。我們把一家企業打造成世界第一，同時會改變企業的定義，這個定義我們還沒有研究出來。在未來的三到五年中，它會通過新的模式，新資本的收購、兼并成為世界第一，它就會成為產業新的顛覆者，就會定義整個產業怎么發展。這就是我剛剛研究出來的，也是業界最新的研究成果。
在去年每周走訪一個企業的過程中，我發現企業分成兩類，一個是生產型企業，一個是銷售型企業，一個是抓住客戶，一個是有產品。這樣的企業在整個產業飛速發展的過程中都會出現各種各樣的問題，新推出來的成果會把傳統的企業分成四個層次：
一是生產智慧化，像紅領，整個的生產過程中是智慧化的，由機器人操作。紅領的機器人還是最簡單的機器人，未來會有更高智慧的機器人，帶來的顛覆更加不可估量；
二是系統數據化，也就是說把ERP系統、生產系統全部打通，叫做系統數據化；
三是營銷社會化，營銷社會化是讓社會上每個人都成為銷售員。紅領是怎么讓社會上每一個人成為它的銷售員的？紅領的成本價是440元，銷售以后一般是2000到3000。只要通過一個手機號碼，有十個客戶的訂單累計達到30萬以后，可以拿到40%的提成。也就是一個大學生基本上可以從一件衣服上賺1500元，一個月做四件就是6000。大學生賺6000塊錢，就不會去別的企業，就會留在紅領打工，他做得好不好是有客戶評價的，有差評就會自動淘汰，不需要任何管理。紅領的顧客平臺就是私人定制的大平臺，它讓整個社會成員成為了銷售員。
四是產業生態化，我認為企業的發展應該朝著四個現代化走，生產智慧化、系統數據化、營銷社會化和產業生態化。
3.成為行業里的第一名
十年前，我和哈佛的教授開始研究產業的時候，我們就把這個教授的模型引入到IBM。這個模型有幾個步驟，從戰略到執行，有八個環節。把這八個環節一步一步在企業里找出來，就可以把每個企業的脈絡把握清楚。我把國際性企業研究完以后創造的一系列的工具，一系列的工具有兩個比較重要：一是50模式，就是把客戶的客戶流、信息流、商品流拿出來一看。不是所有的模式都必須一下子顛覆掉，而是要看效率。五個效率看完以后，可以增長5%到30%以上。
韓都衣舍就是用這些工具做出來的。它的成功并不是因為它創造，不是它的董事長有多厲害。韓都衣舍并沒有發明創造任何東西，它的小組制是思科的，生產線是IBM的。但是它發明了一個新的東西，就是錢直接到他們的公司而不是去供應商那兒。它真正成功的經驗是用世界上最牛公司的方法幫著公司走到現在，成為了服務行業里各方面的第一名。
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