2016財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創造了427億人民幣的龐大利潤；而7-Eleven日本公司8000多名員工，令人驚奇地也創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤堪與阿里巴巴比肩，接近120萬人民幣。在日本經濟面臨最嚴重的衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創立以來，仍然保持了連續41年的增長勢頭。一個看起來十分傳統的便利店公司，居然能夠長期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿里巴巴的人效比肩，這是為什么呢？
過去十年，我閱讀過很多關于7-Eleven的書籍和研究報告，我無數次成為7-Eleven的顧客去體驗研究，也曾飛到日本現場考察，與日本零售業專家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經常問自己一個問題：“作為在美國起家的零售業標桿，從瀕臨破產到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什么秘訣造就了7-Eleven今天的成就”？
收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質.7-Eleven便利店創始人的哲學》一書的電子版樣稿，我正準備飛往伊爾庫茨克，開始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開這本書的電子稿，一口氣讀完書中7-Eleven的傳奇故事和經典總結。
當天早晨到達后，我們一行人住進貝加爾湖畔一個不知名的鄉村客棧，推開窗戶，清澈而又神秘的貝加爾湖壯麗的景色，盡收眼底。我漫步在貝加爾湖邊，遠處連綿起伏的群山，白雪皚皚，就像一群美人，站在我的眼前，映照在純凈、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下，貝加爾湖正從冰封中醒來，萬籟俱寂。遠處如紗的薄霧繚繞升起，氤氳如畫；近處湖面飄著的、尚未化去的冬日積冰似乎安靜地躺在湖水的懷里，像情人般一樣，正在溫柔低語。而此情此景，卻又像極了冬天和春天正在捉對廝殺，令我想起實體店和電商正在如火如荼的明攻，傳統思維和互聯網思維長夜漫漫的暗戰。此時此刻，我坐在湖邊，一個人靜下心來，慢慢回想鈴木敏文先生的經營哲學和人生理念，開始寫這篇序言。
一.世界只有兩家便利店
從1927年在美國德克薩斯州創立到現在，7-Eleven經歷了近90年世界經濟多個高峰低谷周期，也經歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司，每天營業16個小時，從早上7點開門到晚上11點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開了便利店時代的大幕。
7-Eleven就是便利店的代名詞
在零售業有一種說法：“世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個國家和地區已開58904家店。
1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團伊藤洋華堂，還是零售業的門外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領團隊，經過艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經營權，正式創辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲，1991年3月，7-Eleven日本接受美國公司的請求收購其73%的股權成為其最大股東，7-Eleven美國公司從此絕處逢生。
人效比肩阿里巴巴
7-Eleven日本公司隸屬于日本柒和伊控股集團（SEVEN&i），是集團的基石和盈利主力軍。我從其集團官方網站上，查閱了7-Eleven日本公司2016財年（從2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的財務表現，零售總額42，910億日元（按2016年2月29日當日人民幣匯率中間價100日元對5.763計算，下同），相當于2，473億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40%，是第二名的兩倍；收入7，936億日元，相當于457億人民幣，加盟費及相關收入貨幣化率超過18.5%；毛利7，163億日元，相當于人民幣413億，毛利率超過90%；稅后凈利潤超過1629億日元，相當于93.8億人民幣，在集團旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業務整體出現虧損的情況下，貢獻了集團101%的利潤；凈利潤率高達20.5%，超過全球所有零售企業（全球平均水平在3%左右），給我帶來了巨大的震撼。
這個近百億利潤簡直就是一個世界奇跡，日本便利店行業排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個利潤大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。然而，2016財年，7-Eleven日本公司全職員工只聘請了8,054人，人均創造利潤2023萬日元（相當于116萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司2016財年（從2015年4月1日到2016年3月31日）凈利潤427億人民幣，聘請了全職員工36,450人，人均創造利潤117萬人民幣。
二.7-Eleven共享經濟學
傳統企業，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農民種地和工業生產的商業模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。按照傳統加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業邏輯，邊際成本越來越高，進入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。
7-Eleven日本公司經營總面積2,439,550平方米，單店平均經營面積131平方米，全日本開有18,572家連鎖店，其中直營店只有501家，每天有超過2000萬人次，光顧7-Eleven，享受24小時全天候和全渠道的便利服務。
7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。
這是為什么呢？首先7-Eleven不僅是一家商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平臺。
從利益共同體到命運共同體
法國歷史學家費爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命。”今天，對財富和經濟保證的理性追求產生了非零和游戲，所有參與方都獲得了巨大的回報。
7-Eleven既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體，作為日本零售業最大的B2b共享經濟體，7-Eleven構造了一個相互依靠的生態系統。在這里我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰馬嘶鳴。鈴木先生“不戰而屈人之兵”的智慧，團結了一大群熱愛零售業的人們。
7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。總部的商品部門只有150名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的人約有100名，平均一個開發人員就能賣出420多億日元的業績,而且他們不只是負責進貨,還要承擔每年超過70%新商品開發和更新。
7-Eleven日本公司在已經開店的區域中設有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資。以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心和配送車輛也是如此。然而,7-Eleven卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。
整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人的規模，其中在加盟店工作的超過30多萬人,服務于工廠、物流配送的人員10多萬人。共配系統打破了制造商和企業之間的高墻,并且跨越了商品品類的框架,組成了共同配送的體系。根據商品的物流溫度層和到貨頻率(比如,一天配送3次的新鮮商品,或是一日一次、一周一次的配送頻率)進行共同配送。
所有東西都是可以共享的。7-Eleven既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是SEVEN銀行、SEVEN網購或是SEVEN外送餐,還是策略聯盟的供應商們，7-Eleven作為一個共享經濟平臺為所有參與方創造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的7-Eleven便利店進行收貨。
全日本的1.8萬度多家加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外,超越產業之間的區分,實現協調合作的共有化原則有以下6個方面:共享觀念、理念和思想；共享具體目標和目的，共享顧客，?共享信息，?共享系統，?共享經營成果。就第一個來說,鈴木自創業以來一貫堅持“時刻站在顧客的立場上思考與行動”,并以此為根本毫不動搖。不論與加盟店的關系還是與供應商的關系,都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一致,倘若彼此的利益相悖,同樣也無法攜手合作。因此,必須以相互的興旺與繁榮為目標。
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