傳統產業轉型升級，是各級政府領導非常頭疼的問題，也是實業型企業家壓力最大的問題。如何轉型升級？藍源資本從多年的研發、投資經驗中總結出了一條非常好的路子——傳統特色產業鏈+互聯網+金融資本。通過這種三位一體的創新打法，推動細分市場的垂直整合，形成整個行業的轉型升級。
分享人：廖文劍 藍源資本創始人
廖文劍 藍源資本創始人，全球光榮浙商執行主席，韓國現任總統樸槿惠的總統競選顧問，人才學與金融學雙博士后，擔任香港家族辦公室協會會長、香港中華教育基金執行主席、上海眾美聯資本董事長、亞經發展集團CEO等職務。著有暢銷書《資本的力量》及合著《家族企業財富管理理論與實踐》等。
轉型升級要依托產業互聯網工具、金融資本工具。藍源資本的方法就是圍繞細分市場的產業鏈，打造產業互聯網的平臺型總部經濟，把細分產業鏈中的各種資源方都變成合伙人，形成利益共同體，實現真正抱團，再通過金融資本做商業模式的頂層設計和資本驅動，從而實現整個行業的突破。
細分產業整合可以形成無數個阿里巴巴。目前，藍源資本已經在11個領域做了垂直整合的案例示范。
2014年3月，我們依托小南國、向陽漁港兩家大型餐飲集團，在上海發起中國最大的餐飲行業整合服務平臺，即現在被稱為“餐飲行業阿里巴巴”的“眾美聯”。這個平臺旨在為餐飲飯店企業解決采購成本、房租成本、人工成本、融資成本等越來越高，企業效益越來越差等現實困境，融入產業整合，轉型為具有產業互聯網基因的平臺合伙企業。
中國所有的餐飲飯店企業利潤加起來還沒有肯德基、麥當勞高，餐飲飯店行業全是靠企業單打獨斗，有些地方也在搞協會、聯盟，但這種抱團是松散型的抱團，不是通過專業化金融資本實現的抱團。
如何通過專業化的金融資本實現抱團呢？我們把300家中國著名的餐飲飯店集團、龍頭企業變成合伙人，打造真正的利益共同體。從哪里突破呢？集中采購。300家餐飲飯店集中采購可以形成幾千億規模的訂單量，我們可以和上游供應商進行議價，形成行業定價權、話語權。原來的單個餐飲飯店，不管是上市公司還是龍頭企業都沒有行業話語權和定價能力，而當300家餐飲飯店抱團集中采購，形成幾千億的訂單之后，所有供應商不管是中糧集團、蒙牛集團、光明集團這些重量級供應商，還是中小供應商，都向平臺明顯降價。
同時，供應商的利潤率大幅提升。原來供應商不管是央企還是民企都有中間環節，有一級代理、二級代理、三級代理、分銷商，賣100塊錢的東西拿到手上就只有30塊，而我們現在面向所有源頭供應商直接集中采購，把中間環節干掉，讓供應商利潤率大大提升，這些餐飲飯店作為采購商采購成本也大大降低，交易都通過互聯網平臺進行，這就可以實現餐飲飯店行業真正的轉型升級。
通過采購商和供應商集中交易形成巨額的資金沉淀（第三方支付），餐飲界上中下游精準的交易大數據就形成了，幾千億供應鏈金融形成了，我們的商業模式——餐飲飯店行業的阿里巴巴模式就形成了。
我們花了不到一年半的時間，從2014年3月注冊公司，1.2億原始投資到2014年12月互聯網平臺上線，到2015年6月8日在美國納斯達克正式合并上市，通過互聯網實現產業升級，創造了抱團發展速度最快、收益最大的記錄——投資1.2億，一年半不到的時間就實現了60億的市值，成為資本界的經典案例。
通過供應鏈的整合可以產生巨大價值，還可以在物流、倉儲、配送等行業做整合，還可以在渠道方面做整合，譬如把香港甜品收購，然后面向300家著名餐飲飯店龍頭企業加盟，每一個企業認領一家企業就是幾百家企業，溢價就可以抬高。
第二個案例是我們幫助中國陶瓷行業做轉型升級。家家戶戶都在買建筑陶瓷、建筑地磚，隨著房地產行業的弱化，大量陶瓷產業面臨轉型升級壓力，庫存越來越多，成本越來越高，采購成本、分工成本、房租成本、融資成本不斷提升，銷量下降，這樣的行業背景下，陶瓷行業如何轉型升級？
藍源資本把產業互聯網和金融資本工具應用于陶瓷行業，打造了陶瓷行業的阿里巴巴“眾陶聯”。作為中國最大的陶瓷產業鏈整合服務平臺，“眾陶聯”被新華社、中新社相繼報道。這個案例是我們在今年3月份發起成立，原始投資不到1個億，目前估值20億。
我們是怎么做的？首先讓14家著名的陶瓷企業抱團，然后集中采購、集中物流、集中融資、集中智能制造、集中打品牌等。陶瓷業轉型升級靠單個企業不行，需要成立行業共同體。所以先把14家陶瓷企業加上藍源資本共同發起陶瓷產業鏈整合服務平臺，首先從集中采購開始突破。
為什么從集中采購突破？因為只有集中采購才能把上中下游的資源進行有機整合，供應鏈是產業互聯網的入口，抓住供應鏈就意味著抓住了整個行業的板塊。現在這14家陶瓷企業集中采購實現了幾百億的采購量，今年年底之前將實現上千億的采購訂單，所有源頭供應商都要向我們大幅降價。
電力、設備、添加劑等都大幅度降價，平均降價幅度達20%，大大降低了陶瓷行業的采購成本，提高了陶瓷行業供應商的利潤率，通過去掉中間環節、用互聯網實現連接，讓陶瓷行業實現有效的轉型升級，由此形成陶瓷行業的阿里巴巴，所有采購商通過這個平臺采購，所有供應商通過這個平臺供應，我們只要篩選優質供應商，對供應的貨品進行有效檢測，提供精準的配套服務、物流服務、智能制造和供應鏈金融服務等。
供應鏈垂直整合的切入點獲得了資本市場的高度認可，政府領導也高度重視這個平臺，把“眾陶聯”作為陶瓷行業轉型升級的經典案例。兩個月前廣東省委書記、中央政治局委員胡春華同志親自考察“眾陶聯”，高度評價陶瓷行業抱團發展，他認為讓陶瓷企業抱團發展，做成供給側改革，降低成本形成新的供應鏈金融和行業大數據、集中物流提高效率的模式是最好的模式，希望我們推動到全省。
除了以上兩個經典案例，我們還整合了婚慶喜慶行業，做了“眾喜聯”；我們還在嘉興整合駕駛培訓學校，一百萬名學員數據都在我們手里，賣汽車、賣保險、賣理財產品的都要和我們對接，這個平臺馬上要復制到廣東；在寧波，我們整合電鍍行業，邀請中國最大的電鍍材料供應商和我們一起發起電鍍行業垂直整合服務平臺，計劃今年整合100個電鍍企業，實現電鍍行業統一采購、統一倉儲、統一物流、統一配送、統一融資，打造中國最大電鍍產業鏈整合服務平臺“優鍍吧”，很多投資者都想投資；我們現在在建筑行業也做集中采購，普洱茶也馬上做產業鏈垂直整合平臺，由云南省商會會長和協會會長，以及著名龍頭企業共同發起。
藍源資本垂直整合的這11家互聯網公司，都是整合打造細分市場形成行業阿里巴巴、幫助傳統產業轉型升級的經典案例。為什么藍源資本可以在產業互聯網平臺成為第一品牌？就是因為藍源資本是創新金融生態系統。浙江日報曾發文《杭州有阿里巴巴、寧波有藍源資本》，為什么藍源資本可以和阿里巴巴相提并論？阿里巴巴打造的是中國創新電子商務生態系統，藍源資本打造的是中國創新金融生態系統。
我們的生態系統有三大體系，首先，圍繞每一個特色產業鏈，我們打造一個直接投資體系，這個投資體系包括天使、PE等多種投資機構，構建全產業鏈的直接投資體系；有了投資體系之后我們打造第二體系，即一站式科技金融人才服務體系，把60多家律所、會計師事務所、券商等中介機構整合起來，為投資的企業提供一站式服務；有了直接投資體系和科技金融服務體系之后，我們一定可以賺到更多的錢，于是產生了第三大體系——家族財富管理體系，解決的是中國人有錢之后怎么管錢的難題，我們借鑒美國、歐洲、日本家族財富管理方法，打造中國式家族財富管理體系。
藍源資本把家族財富管理體系和政府引導基金一起合作，形成源源不斷的資金池，并配置天使投資、股權投資、并購投資、量化投資等多種直接投資工具，再提供一站式人才服務體系，這樣就實現了自我成長、自我循環、自我復制，構建了中國創新金融生態系統，再通過合伙人制度引進一流人才，未來我們想打造100位合伙人，這樣公司會很穩定，以上就是藍源資本創新打法背后的支撐。
1、供應鏈垂直整合需要哪些基本條件？
廖文劍：供應鏈的垂直整合一定是有前提的。第一，原則上細分市場需達到五百億以上規模。供應鏈整合一定要有巨大的量，中國各個傳統行業，不管是建筑業、房地產、紡織、服裝、模具、制造、汽配等等都沒有進行垂直整合，需要有五百億以上的規模，才可以快速實現百億級的金融采購，才會有定價權。
第二，一定要有當地政府的支持。當地黨政領導一定要全力協調、推動當地龍頭企業抱團發展。
第三，必須有龍頭企業當大股東做運營。如果沒有龍頭企業做運營，光靠資本是不行的，資本負責商業模式的頂層設計，龍頭企業負責日常運營。比如“眾美聯”由小南國、小魚港做運營，“眾陶聯”由陶瓷業龍頭企業東鵬陶瓷牽頭做運營。藍源資本是頂層設計者，角色是配置，不能做老大。
第四，一定要有政府引導基金的支持。沒有政府引導基金等于缺了一條腿，做供應鏈整合需要上億的政府引導基金，才有可能實現供應鏈的定價，實現供應鏈的資本驅動。
2、眾美聯現在的運營情況怎樣？
廖文劍：眾美聯在一年半的時間內實現了資本溢價，更重要的是降低了餐飲飯店行業的采購成本，盤活了餐飲飯店這個傳統產業。去年眾美聯實現了60多億的集中采購，預計今年可以實現280億左右的交易量，這意味著餐飲飯店企業成本都可以降下來。
3、什么樣的企業和產業可以通過細分市場垂直整合？
廖文劍：制造業中的電梯行業、汽車行業、汽車零部件行業、模具、嬰童產業、廚具配件、養老、教育、駕校等各個行業都可以，只要有采購都可以。
集中采購和團購有什么區別？區別在于團購是單次的、不穩定的，不是利益共同體，大多一次就結束；而集中采購通過合伙人制度能夠實現長期、穩定、持續的集中采購。
4、中國傳統文化的傳播和傳承能否實現產業升級？
廖文劍：傳統產業中有很多板塊可以做整合，比如老字號，完全可以把老字號品牌集中起來，做成知識產權形成品牌集中度，把這些品牌集中做創意，和細分市場、特色產業鏈結合，通過老字號抱團進行資源重組，再通過發起老字號整合基金實現傳統產業的有效整合。
5、五百億以上的規模才有意義做產業整合嗎？
廖文劍：五百億以上是選擇標準。有一些產業，比如我們最近做的羊毛衫產業整合，羊毛衫在杭州同鄉有相近三百億的交易量，集中采購板塊就有百億左右。原則上是五百億以上的產業規模，這不是一個企業，是說當地的產業集聚可以達到五百億以上，可能是五百家企業、兩百家企業，也可能是一二十家企業，需要有一定的產業集中度。
比如在東莞做家具行業垂直整合，幾乎都有千億級市值，這樣我們整合成本低、速度快，能快速產生供應鏈金融、產生行業資本價值、產生行業大數據、產生行業資源集聚度。
6、成長型中小企業，既不是產業龍頭又沒有強大資本，和政府行業協會也沒有緊密合作，如何參與產業鏈整合？
廖文劍：剛才講的產業鏈整合都是依托龍頭企業把上中下游不同規模的企業整合在一起，因為產業整合首先是整合龍頭，龍頭都整合之后再整合中小型企業，所以這種既不是龍頭又是在高速成長的企業，一定要融入一個特色產業鏈整合平臺，才有可能實現產業鏈轉型升級，才能享受到最優質、成本最低的供應商資源，以及低廉的供應鏈金融資金，也可以一起走上資本市場賺資本的錢。
產業鏈整合不改變每個企業的組織形態和人才結構，改變的是供應鏈成本，提高了企業利潤和產業鏈效率，形成了產業的價值鏈。比如原來融資融不到，集中采購就可以實現上中下游的供應鏈金融；原來賣貨需要6個月才可以拿到錢，現在融入大平臺，可能7天就能拿到貨款，因為平臺墊付給你，就像京東商城一樣，我們現在已經實現白條化。
產業整合是多贏的，讓中小型企業和龍頭企業都得到利益，讓平臺搭建者和運營者也得到效益，讓政府產生了稅源，政府非常鼓勵和支持。
7、整合當中有沒有遇到困難？
廖文劍：最大的困難就是很多行業的企業家還沒有抱團轉型升級的思路和方法，我們有時候跟企業家講要抱團發展，要轉型升級，他們還沒有意識到這種方法，需要我們去傳道授業。
8、和壟斷組織有什么區別？
廖文劍：《從0到1》里講到，細分市場的垂直壟斷是通過資產化機制形成跨國公司，而非直接的行政壟斷或者托拉斯壟斷，垂直整合是通過市場化機制形成行業定價權和行業集中度，這是和一般壟斷組織的核心區別。
9、整合產業鏈后企業有沒有明顯的銷售提升？
廖文劍：當然是有的，比如陶瓷企業抱團之后可以一起集中開發印度市場，我們現在就在謀劃這個事情。原來到印度都是單個企業打拼，現在100個陶瓷企業抱團殺入印度市場，可以快速打開印度市場，把跨境電商建立起來，銷售就可以提升。研發、采購、制造、銷售各個環節都可以整合，但產業鏈整合的入口是供應鏈的整合。
10、房地產行業能不能做整合？
廖文劍：房地產建筑業是中國第一大產業，汽車零部件行業是第二大產業，餐飲飯店是第三大產業。房地產行業太大，我們更希望從區域開始介入，比如以一個省或者一個市為基礎做垂直整合，房地產這個板塊完全可以做，空間很大，我們現在已經開始在一些地方做建筑業的垂直整合，如果您決心很大，我們可以輸出模式你們在當地落地。
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