在過去幾年的“試錯下”，逐步我們有些體會出，“入口” 不是在系統上，不是在你的手機上面，以國內汽車發展的進程入口仍是在修理廠，你出了問題以后還得到修理廠去，這是真正的入口。

注：“2016全國優質門店盈利能力提升研修會（廣州站）·供應鏈專場”，前齊配集團總部孵化中心總經理暨數據規劃中心總監、前 IBM 全球企業資詢服務部行業顧問張治先生在現場做“配件聯盟趟過的坑？后市場配件電商的核心運營點！”主題分享。

整個后市場盛會在不斷有人試錯循環下，我們理解下“汽配后市場”到底是什么？

由整個生態圈的概念下，這個“互聯網＋ ”可以用下面生態圖呈現，他包含其他產業對汽車或車主生態圈，華為的內部文件評估，汽車生態鏈條是緊次于“房地產”的最具吸引力的產業，而其中“車主”的經濟與消費能力更是在一般國民之上。

在過去幾年的“試錯下”，逐步我們有些體會出，“入口” 不是在系統上，不是在你的手機上面，以國內汽車發展的進程入口仍是在修理廠，你出了問題以后還得到修理廠去，這是真正的入口。所以我們回到核心的部分，關心修理廠的需求，而不是當成用免費洗車或免費加油等方案下可簡單“被消滅或替代的環節”。而“導流”的神話也逐步......

而支持后市場最為重要的“配件交易環節”也就是B2B2b平臺交易，將成為最為關鍵的一個部分，也同樣就是先前楊非老法師說的，如果沒有“大型汽配連鎖，不會有汽修連鎖”的道理：

汽配行業的核心能力與管理重點

各位的選擇會合你處的環境及有的資源相關，選擇著力點很重要。是否有一些共通性高的呢？下面是就四大配件經銷企業的經營數據作為說明：

其中，這幾家一年營收的總合不到京東，但這幾家的毛利不低（除NAPA外都有近50%，而NAPA的公司另有工業用產品及辦公用品），而凈利潤可以看出還是不差，而近期在美國DIFM的業務發展成長增大。除NAPA沒有資料外，其他業者每筆訂單金額在￥1,500 - ￥2,000間；由于都需要管理超過20,000種以上品類的配件，整體管理的復雜度比常規零售企業（試想一般零售業，不需要管理幾年前的產品備件，而主流電商在車用商品也多經營不超過100種品類，而大多屬用品及機油之類）更復雜；幾個供應鏈上數字可以看下：而庫齡在200 － 280 天，而NAPA或采輕資產模式不到103 天，但並沒有因此保證其凈利較高。

而每一個分銷中心支持的營業點同樣有一些亮點：美國在物流（高效的倉儲與發達的公路運輸）效率，或許是我們要學習的另一個要點；幾個大型的中心倉就能覆蓋整個美國，這種集中式管理，大概目前只有包含京東、亞馬遜等電商可以媲美。供應鏈（特別是儲存部分）比較的就是不同品類的周轉率差異，因為這是我們當初希望找到一個可能對標的數據，而在不同品類間的差異很大，更是在管理深化后的重點。

另一個核心的關鍵是賬期，你對上游的（應付）賬期，你對下游的（應收）賬期。相對于財務指標，應受帳期在O’Reilly最為亮眼 小于10 天，而應付的周期普偏超過200 天。這樣就了解在美國的大型零售業的營利管理。而國內汽配渠道的苦，更可以用難過說明：需要用現金向上家采購，而在終端的收款，除了有60天以上的帳期外，還有物流代收款被卷走的風險。

是否我們要靠供應鏈金融自我改善？

給各位一個參考，經營企業不是經營一個情緒，不是經營一個情懷，而是要有一個相對的指標讓你好上加上；希望升級后能夠獲得資本方挹注的汽配業者，在你的盡職調查里面，人家會要求你說清楚“商業模式”，看你的財務數據、你的團隊以及在整個市場上你的覆蓋是怎樣的？財務的掌控能力是關鍵。 

在回到巴圖魯曾董也講了，他的整個交易都在線上發生，這很重要。你的客戶類別和客單價，還有周轉率、成本、營利能力；今天早上也提到在汽配行業中，物流成本的管理以及退貨的管理是最大的痛點，其實全世界都一樣，這個部分不行，會把你的盈利消掉20%上下。

我覺得后市場汽車配件領域內，目前仍然是一個值得創業與投入的部分，或者是我們現在還在爬的一個狀態；要能形成一個大的規模性的公司，里面有幾件事情，是值得大家重視的：

1.團隊的信任，特別是聯盟形態的部分，這個信任怎么去建立？更透明的協議、收支相關財務及正式文件，還是簡單像家人般信任關系？

2.業務的本質是什么？了解業務（批發、零售或供應鏈）的本質及電子商務（三流合一）應用場景；

3.滿足客戶需求及可實現的服務以及本質（如果包括痛點，我從過去三年的過程里面發覺每季度里面關注的重點會有所改變），所以不要專注在痛點上解決問題，而是你要回歸到本質解決本質上的問題，痛點是短期的，本質是長期的；

4.專業團隊的培養與重力，買貨和賣貨及物流的管理同樣重要；“產品”本身在應用的理解及

5.財務管理能力，特別是現金管理及正規帳冊的能力，應該有的憑證不能省，明算帳是第一步；

6.現代化供應鏈管理能力的培養與建立；市場上非常多“偽專家”，在大規模投入前，必要的評估與辯證是必要的，只是，找到專業仍然是關鍵；有許多新技術是否適用？及長期在供應鏈可視化與優化的投入；（但是，如果還是用汽配城那套思路？那管理的范圍與規模應該也是局限的）

7.專注在核心能力；不要因為想喝一杯牛奶而去開了一個“牧場”，包括很多信息系統的建立，可以外包的就外包，特別在你規模還不是很大的時候把資源都耗在這里。一個簡單說法：企業本身開發應用系統並長期運維成本非常高，在IT/DT的投資上，能夠開始使用，往往才是真正花錢的開始；應此，如果只是去復制同業的APP或電商的外觀，不仿把更大的心力放在業務的亮點上。

這是我結合20年的工作，特別是在信息領域的工作，告訴我，你不要為了實現一個工作，而去雇了幾十個人，上百個人去成就這個事情（特別是互聯網技術與電商平臺上），你應該更關注在你的核心業務上面，專注在商業模式的創新或轉型；將業務由人工改到電腦上，或手機上，只能說“花的起錢”。

有了上述經驗后，各位可以去看看那些電商平臺，去看看那些APP，長的都很像，有沒有必要花那么大的精力做同樣的事情？我認為需要思考一下，下一步應該如何注入正能量。此外，我希望在汽車后市場領域里面，實現信息技術在行業應用的共享化；譬如在數據領域，能夠實現共享化的生態環境下，使得交易過程更加便利；另外，或是應工業4.0 或供給側改革上，許多事情無法由少數廠家實現，更不必每個人都在做同樣的東西，特別是國內有大量規模不大或是信息技術能力仍差的企業（特別是汽配或后市場汽修與汽配），是否能有“共享經濟”的實現方式實現未來的成長呢？

希望大家一起努力！謝謝！

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