導(dǎo)讀 : 國外企業(yè)級服務(wù)市場“橫向聯(lián)通”的趨勢讓還在爭論做平臺還是做應(yīng)用，做通用型SaaS還是垂直型SaaS的國內(nèi)企業(yè)級服務(wù)廠商驚出一身冷汗。
8月2日，Salesforce以7.5億美元的價格收購辦公協(xié)作軟件公司Quip。前不久，Salesforce還以28億美元收購了電子商務(wù)解決方案提供商Demandware。
7月28日，甲骨文93億美元并購云軟件服務(wù)提供商NetSuite。
7月27日，LinkdedIn收購了內(nèi)容共享創(chuàng)企PointDrive，價格不詳。
6月14日，微軟260億美元“截胡”Salesforce收購Linkedin，成為微軟史上最大的并購案。
分析美國企業(yè)級服務(wù)市場2個月來的這四企重量級并購案。Salesforce收購Quip（Office 365的直接競爭對手）后，獲得了直接與微軟對抗的能力，收購Demandware獲得在企業(yè)電商服務(wù)行業(yè)的話語權(quán)；甲骨文收購NetSuite，一舉完成ERP、CRM、電商服務(wù)三塊拼圖，特別是強勢占據(jù)了ERP行業(yè)的高地；LinkdedIn收購PointDrive，一家人才交流管理公司吃下一家演示工具開發(fā)商，看似詭異，實則LinkdedIn敲開了銷售行業(yè)的大門；微軟斥巨資從Salesforce手中搶下Linkedin，讓微軟“云產(chǎn)品”能夠在企業(yè)客戶中更加好賣。
由此，我們看到一個頗為明顯的趨勢：科技巨頭們都想成為一站式的企業(yè)級服務(wù)供應(yīng)商，為企業(yè)用戶提供從公司管理、到人力資源、到客戶管理、到產(chǎn)品銷售“一條龍”式服務(wù)的云服務(wù)。
如果說中國的企業(yè)級服務(wù)行業(yè)自2015年經(jīng)歷爆發(fā)之后，正沿著美國近十年來發(fā)展的脈絡(luò)在極速突進，那么如今國外企業(yè)級服務(wù)市場“橫向聯(lián)通”的趨勢會讓還在爭論做平臺還是做應(yīng)用，做通用型SaaS還是垂直型SaaS的國內(nèi)企業(yè)級服務(wù)廠商驚出一身冷汗。
依然是從去年開始，BAT正式以“平臺”之姿入局To B，企業(yè)級SaaS獲得空前關(guān)注。二爺認為，BAT進入To B領(lǐng)域的終極目的絕不止于推出幾個SaaS應(yīng)用或是成為一個PaaS平臺，而是與國外科技巨頭一樣去布局生態(tài)，橫向兼并企業(yè)級服務(wù)的各個細分領(lǐng)域。
中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入下半場，“快魚吃慢魚”的情況將退回到“大魚吃小魚”的局面。巨頭入局后，企業(yè)級服務(wù)行業(yè)內(nèi)的蕓蕓眾生將會面對怎樣一個新世界？堅持垂直型SaaS應(yīng)用還有沒有未來？我們以SaaS行業(yè)較為成熟的CRM行業(yè)為樣本進行分析。
目前國內(nèi)排的上號的CRM廠商超過30家，其中超過4成拿到了融資，最具代表性的廠商包括紅圈營銷（新三板創(chuàng)新層排名25位）、紛享逍客（E+輪）、銷售易（C+輪）、EC營客通（C輪），四家廠商分別代表了CRM領(lǐng)域內(nèi)四種不同的生存哲學(xué)。
紅圈營銷：不拒BAT合作，堅持垂直應(yīng)用
紅圈營銷是CRM行業(yè)最堅定的垂直派代表，紅圈CEO劉學(xué)臣在不同場合不止一次表達過紅圈“不做平臺，專注垂直”的立場。紅圈營銷的商業(yè)邏輯非常清晰：“God to god, Caesar to caesar”，平臺的事情交給BAT，自己專注做垂直應(yīng)用。
紅圈營銷從2009年開始專注做了7年移動銷售管理，是國內(nèi)最早的移動CRM廠商，開發(fā)了快消、農(nóng)牧、醫(yī)療、建材、服裝等40多個細分行業(yè)的標準化解決方案。他們認為企業(yè)級服務(wù)的核心是解決企業(yè)痛點，同時，企業(yè)痛點是聚焦的。因此SaaS公司需要針對某一個痛點去做透、做專，才能真正為客戶創(chuàng)造價值。
其次，紅圈堅持做垂直應(yīng)用的想法基于“不同行業(yè)有不同需求”的基本認識。二爺跟紅圈的高層聊天，他們覺得行業(yè)不同，要求也不同，“一個通用模板不可能解決所有問題”，必須靠垂直才能解決企業(yè)真正的需求，所以他們堅持做“通用模塊+行業(yè)可配置”的模式。
拋開CRM第一股的光環(huán)，紅圈與巨頭的合作是其異于同行之處。對BAT，大家避之唯恐不及，擔心巨頭忽然出現(xiàn)在自己的賽道上，但紅圈卻主動跟阿里和騰訊搞起了合作。劉學(xué)臣認為“中國只有BAT才有能力做平臺，也只有他們才能做好平臺，紅圈對平臺的態(tài)度是合作”。盡管紅圈與釘釘?shù)暮献鞑⒉槐粯I(yè)界看好，但據(jù)知情人士透露，紅圈與釘釘已經(jīng)開始二次合作。至于紅圈和騰訊企點，二爺獨家獲得消息，兩家合作的產(chǎn)品也已在推進中。
紅圈營銷（和創(chuàng)科技834218）目前正在停牌，7月27的公告稱，其將與東方富海聯(lián)合成立規(guī)模10億元的基金。此外，根據(jù)多方消息匯總，紅圈營銷的此次停牌涉及到一宗重量級收購案，雙方的協(xié)議已經(jīng)簽訂，收購對象是企業(yè)級服務(wù)業(yè)內(nèi)一家具有相當體量的公眾公司，我們可以拭目以待。
顯然，堅持垂直發(fā)展路線的紅圈營銷，正走在一條“合縱連橫”的道路上，也嘗到了深入垂直所帶來的紅利。這一系列動作表明紅圈為了捍衛(wèi)其行業(yè)領(lǐng)先地位，雖沒有做平臺的野心，但通過合作方式“進補”的胃口著實不小。
紛享逍客：不懼BAT入局，就是要做平臺
紛享逍客是所有SaaS公司中唯一喊出要成為“To B的BAT”的，D輪融資后對標企業(yè)微信和阿里釘釘將重心轉(zhuǎn)向企業(yè)移動OA協(xié)同，但E+輪融資之后，紛享逍客宣布回歸銷售管理，專注CRM和分銷管理，做PaaS。
關(guān)于紛享逍客兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因業(yè)內(nèi)已有諸多論述，在此不再贅述。總體來看，紛享逍客是個心懷“大夢想”的公司，平臺化發(fā)展始終是其追逐的方向。
此前紛享逍客以平臺的架勢切入OA協(xié)同領(lǐng)域與BAT打了場沒有硝煙的“遭遇戰(zhàn)”，這讓其公司管理層看清了一些事情，特別是轉(zhuǎn)型OA協(xié)同之后的攻守失據(jù)，讓它在銷售管理領(lǐng)域的主動性出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性削弱，于是掉頭回歸CRM。
即便是戰(zhàn)略收縮，紛享逍客始終沒有放棄平臺夢。紛享逍客CEO羅旭表示，“紛享逍客將持續(xù)聚焦銷售管理領(lǐng)域，打造PaaS平臺。”其邏輯應(yīng)該是，先將業(yè)務(wù)線從CRM擴展到分銷管理，同時再以PaaS的方式為其用戶提供更多樣化的云服務(wù)。
銷售易：SaaS不夠用，要做PaaS
今年下半年以來，業(yè)界開始出現(xiàn)一種論調(diào)：企業(yè)級服務(wù)最好的方式是“SaaS—PaaS”。這一觀點的支持者眾多，銷售易就是其中的代表。
銷售易創(chuàng)始人史彥澤曾表示，SaaS不夠靈活，配置能力無法滿足多種行業(yè)特性。要做到隨（客戶）需而動，得靠PaaS。
這一邏輯源于企業(yè)級服務(wù)行業(yè)自始至終存在的一對悖論：定制太貴，通用則不夠?qū)I(yè)。于是出現(xiàn)了折衷的方案：開放接口，模塊化定制。
很多人認為按照這種玩法做下去，企業(yè)未來將會成為PaaS平臺。但二爺認為，這樣的企業(yè)與其說是PaaS平臺，更像是一個“集成了接入功能的SaaS”，是比較危險的做法。
打個比方，一家冰箱廠為了給用戶提供空調(diào)和電視的服務(wù)，就讓自家冰箱擁有接入其他電器的功能，但如果用戶需要接入空調(diào)和電商就必須先買一個冰箱，這顯然是不合理的。用戶完全可以直接去買一個插線板接入空調(diào)和電視，再自主去挑選一臺冰箱。
目前，SaaS行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一氣呵成等專門做接口集成的“插線板生產(chǎn)商”，買一個多孔插線板的價格當然會比買一臺冰箱或是買一臺空調(diào)更便宜，用起來也更加靈活方便。
銷售易從2015年開始投入研發(fā)PaaS平臺，從CRM解決方案切入探索PaaS。不可否認的是，無論是PaaS也好，插線板也罷，終極目標都是要溝通企業(yè)內(nèi)部的信息流，打破各個系統(tǒng)間的信息孤島，這是絕對正確的方向。
EC營客通：學(xué)好數(shù)理化，不如有個好爸爸
相比上述三家經(jīng)常會傳來各種消息的CRM廠商，EC營客通顯得尤為安靜，但它憑借和QQ的互通，已是囊獲了電銷行業(yè)的許多客戶，頗有幾分“悶聲發(fā)大財”的意思。
EC營客通是六度人和的SCRM產(chǎn)品，2013年下半年正式進入CRM領(lǐng)域，它的身上貼著兩個非常顯眼的標簽：騰訊投資、用友投資。
資料顯示，六度人和2011年獲得騰訊的戰(zhàn)略投資；2015年獲得用友戰(zhàn)略投資，并完成B輪融資；今年完成C輪1.7億元融資。
EC營客通 CEO張星亮是從騰訊走出來的創(chuàng)業(yè)者，EC營客通也因此得到QQ接口、微信企業(yè)級合作入口和ec.qq.com這類騰訊核心資源。EC營客通的發(fā)展策略比較好形容：背靠大樹好乘涼。
在BAT入局企業(yè)級服務(wù)的背景下，能夠在早期就獲得巨頭的庇護其實是很多創(chuàng)業(yè)公司“心里想著，但嘴上不說”的情況。從商業(yè)競爭的層面來看，EC營客通這種有點“抱大腿”意味的策略也并無不可，大家不是還經(jīng)常說“學(xué)好數(shù)理化，不如有個好爸爸”嗎？
通過剖析國外企業(yè)級服務(wù)市場近日以來的多起并購，以及對國內(nèi)代表性廠商發(fā)展策略的梳理，我們基本可以得出如下總結(jié)。
1、BAT入局ToB領(lǐng)域之后，胃口不止是做平臺，依然是布局生態(tài)，未來可能很多SaaS廠商都需要適應(yīng)這一“中國特色”的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。我的建議是，不要恐懼，開放心態(tài)，想辦法去合作，和氣生財。
2、做垂直應(yīng)用的SaaS公司可以做PaaS，但不要以為開放自己的API接口就能成為PaaS平臺。大家在轉(zhuǎn)向PaaS的之前就需要想清楚，是為自己的客戶做增值服務(wù)，還是想要像Slack一樣把自己變成一個SaaS路由器。
3、許多SaaS公司都在做開放平臺，希望通過開放平臺能夠讓企業(yè)客戶獲得更好的體驗，以增強客戶黏性，但是否要做開放平臺，因人而異，前提是該SaaS提供商已經(jīng)在某個垂直領(lǐng)域扎根很深，位于行業(yè)前列。
4、企業(yè)管理和營銷之間的各個環(huán)節(jié)，各套系統(tǒng)必然會打通，信息孤島一定會被打破，開放者生，孤僻者死。
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