最近媒體爆出一些品牌企業不斷觸網嘗試新的渠道的消息：茅臺與阿里合作，五糧液與京東合作，牛欄山農夫削藩，飲料企業大規模投放自販機等新聞。筆者將這幾件事串聯起來看，不禁聯想到：

隨著互聯網技術普及，企業直控管理千百萬個終端已經成為可能，F2C（工廠到消費者）、F2R（工廠到零售店）、還是B2B(B端電商到零售店)，不論品牌商是出于成本壓力還是嘗鮮找新的增長點，縮短層級扁平渠道已經是大多數品牌商在現在的市場環境下必須要考慮的問題之一。

B2B的出現，打破了經銷商原有資金，銷售，服務，公關和倉配五個要素組合的方式，原有的經銷商的職能被快速分化，未來很多新的角色會隨著B2B模式的崛起出現。

最為典型的是通過統倉統配的來降低成本的專業城配模式崛起，它承載了生產企業產品在終端的末端物流問題。比較有代表性的是煙臺的益商物流和廈門的唯捷城配。當然也有一些平臺如京東、惠民、萬商壹站，萬店易購、51訂貨等自建的城配物流，這讓企業可以以極低的物流成本，極高的配送效率把產品直接從工廠配送到終端門店。

還有就是企業融資和交易方式的變革，線上交易，帶來的是數據的高度精確，數據的價值變大。企業可以通過交易數據，精確的掌控產品在終端的動銷情況。從而有的放矢的投放市場費用。

未來渠道模式的演變

企業在考慮觸網之時，不應只把線上當成渠道的增加，更要從設計、生產、品牌、營銷等多個維度重構產品及渠道。

企業要做之前，要搞清楚幾件事：

第一，不要一上來就要考慮縮短層級，事實上層級是有價值與意義的，不僅僅承擔了企業商品的倉配與資金墊付的職能，還包含了商品的銷售，推廣，服務以及公關等多項內容。企業要做的，更多的是重構，而不是革命。

第二，不同商品有著不同的特性，多種特性組合起來，未來會出現多種渠道組合的可能。

B2B模式下的幾種渠道模式：

F2R：工廠不用代理商，而是通過B2B平臺，將商品從工廠直供到零售小店，但是運營、交易、結算都是由自己來掌控，例如：掌合云工廠，阿里巴巴零售通；

F2B：工廠到B端自營電商，工廠不負責銷售，將分銷職能全部交給平臺，平臺負責產品到終端的全部工作，例如：京東新通路，惠民網，進貨寶；

F2C:   工廠到消費者，工廠在平臺上直接向消費者銷售自有產品，例如：天貓超市，京東超市，1號店；

筆者在和一些品牌企業的高管交流的過程當中，總結了品牌企業在選擇嘗試B2B業務模式時，會考慮到的問題，筆者給出了自己的一些觀點，希望能夠對想向互聯網轉型的企業有所幫助：

一、互聯網是大趨勢，但是產品用何種方式向線上搬？

非計劃類的快消品（飲料酒水方便食品）在B2C模式下增量空間不大，消費者的消費特性決定了主流的購買渠道仍然會在線下，短時間內，零售門店的重要性不會改變，但是原有渠道招商困難，成本過高的問題，成為很多中小生產企業走向全國的屏障。

B2B業務模式，從本質上是重構原有商品供應鏈條的邏輯，倉配交易交給平臺，讓經銷商或者是企業自有的銷售人員專注于促單和終端服務，通過分工提升效率，降低成本。

一線品牌因為原來線下有巨大的存量，短時間內可能不適合將自身的主銷產品搬上線：一個是因為上線會和線下產生渠道沖突，第二個是因為目前B2B行業的整個基礎設施仍然還不是很完善，很難承載這么大的銷量，冒然上線，會帶來很多不確定性的后果。至于部分經銷商私自上線，大可以睜一只眼閉一只眼，看其自身發展的實際情況，如果新的業務模式銷量快速增長，再做調整不遲。

對于大品牌來說，專供產品，單獨生產是否可行？只要生產和渠道條件允許，建議嘗試。

　　B2B對于中小品牌企業來說，是一個快速成長的機會。

看看當年淘寶天貓的成長路徑就清楚了，一線品牌從一開始的拒絕，由渠道商私自搬到淘寶到后來全部都開天貓直營店，這個過程中誕生了大量銷量過百億的淘品牌，其中不乏三只松鼠，韓都衣舍，小狗電器等品牌商，都是在大品牌沒有上線之前成長起來的優秀企業。

二、線下價格體系要如何面對被線上特價補貼，產品異地串貨的問題？

部分自營平臺，為了快速獲取GMV，培養小店線上下單的習慣，會采取對優質產品進行價格補貼的策略，這就導致了區域市場產品價盤變得不穩定，渠道上的經銷商銷量與利潤受到影響，從而投訴廠家。

由于快消品夠重，這類商品的貨源一般都不會太遠，行業特性也決定了B2B平臺不可能長時期的對某一單品進行補貼。

企業可以通過經銷商批量回購產品，并從重處罰竄貨經銷商，并與平臺溝通，避免這類的事情再次發生。

當然企業也可以在沒有代理商或者是代理商覆蓋不完全的區域，給部分平臺商限定區域，給到其二批或者代理價格，讓其嘗試在區域市場進行分銷。

三、作為中小企業，如何通過上線B2B平臺從而實現全國性快速拓展？

企業上線之前先要考慮清楚，你的產品不行，其實在哪里都賣不好。上線是養兒子，不是賣豬肉，作為企業，要做的工作還有很多。

第一、產品要重新設計，要符合于互聯網時代下的產品和渠道特性，產品力要夠強，細分和縫隙市場，都是潛在的機會；

第二、僅僅是有極致的產品不行，還要做好消費者拉動，低成本的互聯網玩法企業都可以嘗試。

第三、部分低溫、短保質期的商品不建議嘗試，B2B平臺目前大多還不具備冷鏈物流的基礎。

第四、企業也不要幻想上線就可以立刻有巨大的銷量，B2B和B2C模式有本質不同，平臺的流量和產品沒有多大的關系，產品通過線上分銷到門店，僅僅是提升了渠道效率，但是線下零售的本質沒有改變，平臺雖然可以幫助企業解決掉倉儲、交易、配送、回款、數據，金融等多項職能，但是原來需要專門的人來做的一些比如推銷進店、終端生動化以及退換貨等工作，一樣都不能少。企業需要輔助平臺把產品做進店，做好終端生動化，并解決掉小店退貨的后顧之憂。

當然很多B2B平臺人性化的推出了眾包模式的地推團隊，如阿里的城市拍檔，京東的地勤小哥，進貨寶的進貨團，小寶招商等，這些都可以幫助企業來做一部分地面工作，當然一些企業可能覺得兒子（產品）還是要自己養比較上心，所以企業也可以自建地推團隊，或者是找省代，讓省代在互聯網上進行產品分發和部分市場地面服務。

四、企業會不會被平臺掐住咽喉？

B2B平臺，分成兩種模式，一種是自營模式，一種是撮合模式，簡單來說，自營模式是個覆蓋全國的大經銷商，但是撮合模式更像是全國各地的大批發市場，企業在這個平臺上開個攤位批發，兩者都各有優勢，B2B市場不會像B2C市場那么高度集中，行業不同，可能會出現多個垂直的B2B電商，這是一個雙向選擇的過程，生產企業作為資源輸出方，有足夠選擇權來選擇與哪個平臺合作，同樣也可以同時與多個平臺合作，掐住流量咽喉這件事，完全是企業多慮。

五、我的產品足夠多，品牌也足夠強，自建B2B是否可行？

答案一定是不可行，很多企業自建的訂貨系統，不過是給經銷商用的訂貨管理軟件進一步延伸，讓終端門店使用而已，B端不同于C端，快消品也不是3C類商品，下線供應鏈組織的重要性要遠遠大于線上品牌運營。品牌只要不是強勢到像中國煙草這樣壟斷，就不要考慮自建B2B平臺。

總結

生產企業面對互聯網B2B平臺，自身產品特性與新渠道的匹配的問題一定要理清楚，不然會出現戰略誤判，鬧出類似順豐嘿客的笑話，浪費了大量的資金和機會。

如果要觸網，渠道一定要圍繞B2B重新構建，把供應鏈當中角色的職能重新分工：企業做好地面服務（促單、退貨和消費者拉動），線上高密度接觸終端，不在區域內精耕細作，借助B2B平臺大水漫灌全渠道，新模式下產品力是根基，價格是殺手，圍繞個性化需求做差異化產品，細分市場，縫隙市場也會有不小的銷量。

2016年是快消品B2B的元年，全國各地出現了大量的B2B平臺商，這也說明快消品行業重構已經是大勢所趨，在B2B模式下，F2R是一條效率最高，最直接有效的運營模式。就看誰能夠在這場變革當中先下手了。

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