生鮮電商萬億的體量、1%的市場滲透牢牢吸引著投資人和創業者們的眼球。但是近年來，關停、收縮、虧損，幾乎每個階段都能聽到來自生鮮電商的壞消息。現在讓我們來訪問下資本方，看看在這個大批創業項目死亡、玩家們掙扎求生的市場上，投資人為什么仍在不斷加注？他們的投資邏輯是什么，對生鮮電商的未來抱著的又是何等的期待？

PS：文章雖有些長，但滿滿的都是干貨。如果你也是在萬億生鮮市場上探索的創業者，請不要錯過文尾，有驚喜！

“生鮮電商到底有什么魔咒？”“這個市場的玩家們真的能等到黎明到來的時候嗎？”策劃上周的生鮮電商專題時，創業家&i黑馬用這些問題詢問了無數生鮮電商領域的創業者，卻得到了一個幾近相同的答案：生鮮電商不好做，所有玩家生存的秘訣就是不斷試錯和維持活著。

但即便此前已有大批生鮮電商項目受挫擱淺，資本方卻仿佛充耳不聞般持續大筆加注。

投資人們是怎么想的？他們對生鮮電商又抱持著怎樣的期待？

7月下旬，我們帶著外界所有對生鮮電商的好奇與想象訪問了黑馬基金管理合伙人胡翔。

“生鮮電商2C端的創業太不容易，2B端我認為機會更大。”胡翔的回答直截了當。

過去一年多來，黑馬基金投資了食務鏈、調果師、有禮派、宜花等眾多面向B端交易的企業。用胡翔的話說，這個方向選擇的財務模型一定是能賺錢的。“我能夠允許一家企業規模太小，因為需要產品投入、供應鏈建設、管理成本等導致暫時性虧損，但至少在模型里面，我得能清晰地看到他是怎么賺錢的。”言下之意，他并沒能從生鮮電商的2C端項目中看到賺錢的財務模型。

但在采訪的過程中，胡翔也不止一次提到，活著就有機會。“2C的生鮮電商企業，融了這么多錢，模式不行可以調一調，也有機會。”從這點來看，已經經歷了生鮮電商第一輪洗牌的創業者們仍然無法輕松，接連融資背后等待他們的很可能是一場更大的生死之戰。

以下是胡翔的口述內容。文中談到了他的一些投資邏輯，對生鮮電商行業的看法，還有他正感覺到的創業市場的變化。

口述/黑馬基金管理合伙人 胡翔

B端存在巨大創業機會

互聯網對傳統行業的滲透與改造有快有慢，但基本呈現兩個特點。

一是從輕到重。信息、媒體、娛樂是輕的，餐飲是屬于相對重的，農業是更重的。過去兩三年很火的領域主要在相對重的餐飲，未來在生鮮、農產品供應鏈端這些更重度垂直領域有更大的機會。

第二是從2C 到2B 。餐飲、生鮮、農業是一條產業鏈，逐步互聯網化的過程。C端是最先被互聯網化的，所以餓了么、美團、百度外賣起來了，C端被互聯網化之后會反推供應鏈上游往B端走，所以美菜、鏈農出來了。在面向餐館這一段的供應逐步互聯網化后，會繼續往上游走，從銷地到產地，一直走到農業端。這一端的生產、流通更傳統更落后更難互聯網化，但同時也意味著更有機會。

做B端生意，規模是很重要的，因此做供應鏈生意，還是要在有限的品類里做深做重以形成壁壘。在更細分的領域做2B，把供應鏈做深，在某些品類上獲得壟斷性的采購優勢，更容易具備在這個產品線上的服務能力。

同樣是一個億的交易，分散在1000個產品上和分散在10個產品上完全是兩個概念。面向餐館的2B供應很難做，因為餐廳的需求是很個性化的，比如一個土豆，做火鍋或西餐等不同菜式時，對土豆的要求是完全不一樣的。一個平臺要把SKU做的那么細是很累的，所以這類公司做得很不容易，服務和用戶體驗也沒有特別到位，這些平臺到現在還沒有賺到錢。這也是為什么有了美菜、鏈農這樣給餐館供應菜品的綜合性平臺公司出來之后，我們還要投食務鏈，這家公司在海外進口生鮮與食材方面建立起了強大的優勢。現在有很多專門做糧油、凍品、小龍蝦的，它們不見得要做得非常大，但只要做得足夠好，還是有市場的。重度垂直里還有一些所謂的線上線下模式，如果能夠在一定時間里形成一種區域性的競爭力，也是有機會的。

我們的邏輯也是這樣，一是在更垂直的行業里往重度打造運營體系，二是從C端往B端走。C端太分散了，用戶獲取成本太高，B端的好處在于，比較集中，能產生的價值會非常大。

舉個例子，一個C端的用戶，你給他補貼了錢，但他是不是能產生忠實度、會不會成為你的可持續用戶，你還是不知道的；但一個B端客戶，只要你的產品是好的，他用上三次建立習慣后，會持續在你的平臺上交易，而這帶來的量級是上萬乃至上十萬的。這樣的情況下，平臺就可以建地面團隊地推，甚至可以補貼一下，建立這種交易習慣。

生鮮電商的上游是非常傳統的，農民很分散、SKU非常多，作業方式也很傳統，沒法像2C一樣使勁刷量，再從外面融資使勁跑，必須要在重度垂直里深耕。互聯網創業的整個方向也是這樣的，越靠近C端互聯網化越快，到上游端農業端互聯網化程度越來越低，越低代表著機會就會越大。

黑馬基金管理合伙人 胡翔

2C看似熱鬧，實則“錢”途未名

投資人決定投資的前提是，項目的財務模型一定是能賺錢的。

我能夠允許一家企業規模太小，因為需要產品投入、供應鏈建設、管理成本等導致暫時性虧損，但至少在財務模型里面，我得能清晰地看到他是怎么賺錢的，而且最好不要“羊毛出在豬身上”，我希望這家企業的主營業務就能夠賺錢，所以毛利率很重要。對于很多做自營交易的產品，我希望毛利率不低于20%以上，最次不要低于10個點。

但是生鮮產品2C 有兩個問題始終沒有解決：一是配送成本，二是高損耗。

不管水果還是蔬菜，2C遇到的第一個問題一定是客單價不會太高，這造成物流成本很難算得過來帳。以平均客單價是50塊錢來算，生鮮品類還需要干冰、保溫箱等冷鏈，成本要高得多，在這樣的客單價值下，這個財務模型是很難盈利的。

第二個問題是，經過中間的環節以及庫存管理問題會產生很多耗損。每多一級代理商，進倉再分揀出去，都會造成耗損，而一旦庫存沒有掌握好，產品不新鮮了沒賣掉，也會增加損耗。

我們看了很多2C的生鮮模式，不管是進入社區還是其他，它們都很難把帳算過來。

還有一些類似2B 的C端模式，消費者提前預定，平臺集中批量配送到某一地點，消費者上門取貨，這樣可以減少損耗，不會有賣不掉的庫存，這時帳可能是能算得過來的。在對用戶體驗做一定妥協的情況下，有可能把商業模式跑起來。

比如一些基于校園的生鮮電商，他們會在高校設點，用戶提前一天在網上下單，第二天到店里根據下單的量提貨，這能降低物流成本，同時不產生庫存。但問題是不能滿足消費者對生鮮及時性的需求，這就是在用戶體驗上的妥協。

拼單團購也是一種沒有庫存壓力的2C方式，但成交的壁壘太高。大部分消費者希望買生鮮是非常簡單輕松就能完成的，你想想一個香蕉、蘋果、橘子、西瓜有什么好拼單的。

大部分消費者只有在大批量或高客單價產品購買時，會對價格非常敏感，生鮮水果的價格基本都是不昂貴的，水果的毛利率空間本來也不是很大，每次購買的量不會太大，拼單也不可能給消費者便宜太多。在消費者有很多渠道可以快速獲得想要的產品時，等著拼單成功、再等第二天送貨上門的購買沖動是不大的。

除非這個平臺的產品品類有很大的差異化和稀缺性，才能激發消費者的拼單欲望，但這種產品太少了。所以生鮮電商2C端的創業我是不太看好的。

燒錢？對大平臺作用更明顯

錢不停地投入進去，對不同平臺，結果可能會完全不一樣。

比如天貓、京東的生鮮頻道，它們的用戶獲取成本是非常低的。如果流量成本能降得足夠低，再去調整產品結構，規劃出哪些產品是可以虧損、用來引流的，哪些產品是可以把客單價毛利率做起來的，這樣帳是能夠算得過來的。

本來生活一開始也是這么做的，他們通過爆品獲取流量和做不同的產品競價策略，但這個的挑戰在于，如何打造出可持續的爆品。

生鮮類產品總體來講是比較受限的，無論社群電商、微商或者同類競爭者，除了常規選品，大家都會尋找有獨特性的，在價格、毛利、服務成本上能算得過來的產品，算來算去，在一定范圍內能形成品牌、玩出差異化的品類太有限了，大家也就大同小異了。

一些獨立平臺或者是新的平臺，如果現在還要花流量的費用，靠補貼獲取用戶，這里面的成本相比以前的傳統模式，成本并沒有降低。所以燒錢對大平臺是有機會的，但對于創業公司來講是沒有機會的。

也有一些公司之前燒了很多錢，是不是燒過這個臨界點了我不知道，要看數據。如果前面燒了很多錢，已經沉淀了大幾百萬的活躍用戶，目前平臺的大部分交易來自老用戶復購，那還是有機會的。還有一些平臺沒有燒過臨界點，但已經融了太多錢、燒了太多錢，就會出現綁架投資人的現象——不繼續投會死，繼續投可能還有機會，所以一定要幫創業者拿到下輪的錢。但到底是在原有的估值上溢價還是折價，這就很難說了。

總體來說，做平臺永遠是剩者為王，現在的很多生鮮電商平臺到最后肯定要拼得你死我活。這條賽道是要燒錢的，如果不能持續的融很多錢，基本沒法做平臺。

一旦有一個相對同質化的模式成為明顯的領先者，后進入者再做平臺的意義就不大了，尤其現在資本環境不是那么好的時候，需要持續燒錢才能跑起來的模式，大家也不太會這么玩。

什么樣的生鮮項目能搞定早期投資？

早期投資和中后期投資看的點是不一樣的。中后期投資，商業模式不需要那么創新，它們投的是從60分到80分的事情，只看你是不是比別人做得更好一些，是不是更領先一些。

而做早期投的是從0到1的事情，是創造一個新的細分領域，所以新進來的項目必須得有差異化的商業模式，做增量的市場。如果跟已經融到B輪、C輪的公司是同質化的商業模式，那肯定就不用玩了，早期投資也完全沒有意義了。

過去我們投了很多2B交易的的項目，2C項目如果你的交易頻次不夠高可以考慮往B端走，客單價太低也可以往B端走。高客單價但低頻的交易，在C端單筆很好，但是要上量很難，這種也可以往B端走。我把這個叫2SB供應鏈服務。

這里的2SB，我指的是to small business，面向小企業。其中包括：（1）to shops，面向店面的交易，包括各種餐館、各種街頭店面，黑馬基金投過的項目中有面向餐飲店、鮮花店、化妝品店、寵物店、3C數碼店等等的供應鏈平臺；（2）to sales，面向各種店面或營業處的銷售人員，這批人也是小B，比如面向各經紀公司的銷售人員，菜市場里面的一些攤販。

對于2B交易來講，有兩種商業模型。一種是B2B的撮合交易，另一種是自營交易。撮合交易屬于“羊毛出在豬身上”，必須在一個大品類、大賽道上做大宗交易才可以，產品要很標準化，自己完成線上交易閉環。但這對于生鮮來講可以排除，那是鋼鐵等領域才有的機會。

第二是自營交易，產品可以非標化，兩端相對比較分散，整體交易量很大，但是任何一端的力量都很薄弱，或者交易鏈條非常復雜，需要中間商介入形成交易閉環。這個就比較適用于生鮮電商。

但在投資時，我們還要講財務模型。你的收入來自什么，毛利率空間是多大，物流成本、管理費用是多少？隨著規模的上升，能不能形成規模性優勢，把邊際成本降低，把毛利率進一步提升，把管理費用給覆蓋掉，來實現賺錢？

從團隊來講，我們投資時會首先看創始人，在我們對整個團隊判斷的權重里，他占到九成以上。如果老大足夠牛，下面的人不行的話還能改善；老大不行，將熊熊一窩。對于這個“老大”，我有3個關鍵詞的要求：

1、高瞻遠矚。我們希望他能看得長遠一些，有格局、有方向感，有目標、有戰略，知道要去什么地方，大概的路徑是怎么樣的。

2、腳踏實地。你得具體干事，最好懂市場、懂產品、懂業務，能夠把事情搞定。

3、會“忽悠”，換句話說是希望他有影響力、有說服力、有感染力。初始階段公司能拿得出手的東西太少了，所以要會“忽悠”。第一要會“忽悠”投資人，讓我們覺得你雖然就那么幾桿槍，但是能給我們帶來百倍回報；第二要會“忽悠”團隊，雖然現在沒有多少錢給你，但是跟著老大有酒喝有肉吃；第三要會“忽悠”客戶，盡管產品還不完善也要讓客戶參與，相信你可以做得更好；最最重要的是會“忽悠”自己，如果自己都不夠相信，那真成忽悠了。只有自己相信了，你才能夠感染到你的團隊你的投資人你的用戶。

另外我們要看這個公司是不是一個復合型的團隊。一個產業互聯網創業公司一定要有深扎產業的人，如果這個人是CEO的話，還要足夠開放，能夠接受互聯網的東西，同時團隊里面最好有能夠實現互聯網化的產品合伙人、技術合伙人，團隊不能太單一。

資本市場從去年開始到現在，一直處于相對冷的狀態，預期這個狀態可能還會持續一段時間，至于多久會走出來，一般來講，三年一個周期。接下來生鮮電商的競爭也一定會更加激烈，但是沒辦法講哪家好不好。很多生鮮電商融了這么多錢，路都是可以探索的，創業到了后面講的是韌性、反脆弱性。很多時候這個模式不行，就調一調，只要活著就有機會。

--結束END--

投稿請發送至: 郵箱/tougao@2b.cn QQ/2799880133 微信/shawe_ren