整理一下關(guān)于快消品市場、經(jīng)銷渠道及品牌商的一些思考。下文中的見解,在行業(yè)中都有支持與反對的聲音,這里只代表思碼的觀點,取舍在讀者自己。
消費品市場的寒冬持續(xù)兩年了,從大環(huán)境來解讀,貌似壞消息還遠遠沒完。
天下沒有不洗牌的麻將,就算四川麻將也不行。覆巢之下,一些消費品公司日子不好過,這是正常的洗牌反應(yīng),他們上一輪的牌局告一段落了。
在中國過去的30年間,一家企業(yè)的銷量的增長無非依靠是四種力量的組合:
1)市場基數(shù):由龐大的人口基數(shù),和不斷增長的人均消費能力,共同哺育出來的巨大市場容量;
2)品類滲透率:從不用到用,人群中用戶占比越來越高;
3)品類升級:從少花錢到多花錢,單人貢獻不斷提高。
4)企業(yè)市場份額的擴大:通過品牌定位、產(chǎn)品組合、細分市場運作等,占領(lǐng)市場,獲取其他品牌份額。
指望人口基數(shù)快速增長不現(xiàn)實。
國家有二孩政策來了,也沒戲,大家看了太多手機,內(nèi)分泌普遍失調(diào),生育能力嚴重地不行了。過去靠吃中國人口紅利發(fā)跡的,或者靠品類用戶增長推動銷量的,這兩年的幸福感主要是靠回憶過去。典型的如糖果,飲料,嬰兒奶粉,液態(tài)奶,方便面,餅干、衛(wèi)生巾、洗發(fā)水等等,都是瓶頸企業(yè)。這些品類在人口中的滲透率到了一定程度,提升新用戶很難,讓人們用更多也難,于是品類發(fā)展變得滯緩。
中國在過去若干年中,一直以“世界增量引擎”的身份被供在500強公司的國際部中,現(xiàn)在的情況都不樂觀。寶潔全球CEO大衛(wèi)·泰勒2016年出席紐約消費者分析集團年度會議時很大氣地說:“在中國這個我們的第二大市場,沒有一個核心品類在增加用戶數(shù),甚至大部分還在下跌”。
增量滯緩,利潤目標還是要達成。
一些企業(yè)選擇的是旱地拔蔥式的硬漲價,“我就漲價了,你能把我怎樣?“ 或者通過推出高端新品的方法,帶著點尊嚴地漲價,”我們升級了,就是貴了些!“。但這總有個限度,不是所有的品牌都能夠支撐那么高的溢價,所以很快這招也就用到頭了。于是品牌間的硬摩擦變得更加慘烈,市場費用增加,毛利率無法進一步提升,企業(yè)的營業(yè)利潤率普遍穩(wěn)中有降。
電商的話題繞不過去。
前文提到的品牌競爭加劇,加速器就是電商。電商的挑戰(zhàn)不是增加了一個渠道,是革傳統(tǒng)渠道的命。傳統(tǒng)企業(yè)以為這是新來的小伙子在爭市場,覺得他淘氣,其實人家是帶著狼牙棒來砸你的天靈蓋,握著紅磚準備拍你后腦勺。工業(yè)時代的品牌理論、市場手段、分銷渠道,在電商的快速而廉價而無處不在的消費者溝通面前,措手不及,花枝亂顫。
“小而美”品牌好日子來了。
憑借著電商平臺,她們快速占領(lǐng)了碎片化需求的細分市場,細小到大品牌商看不到、看不上,多到大品牌商打不過來。她們快速地蠶食著大品牌商的市場份額,為了生動一些,你可以自己腦補一下動物世界里的場面,再配上趙忠祥老師的解說。而這只是個開始,以后會更麻煩,大品牌商依舊大,依舊藍籌,只是不似“去年今日此門中”。
電商現(xiàn)在似乎還溫暖喜悅,但這波電商潮終究會有低落的時候,畢竟他們也在牌局中,也是要洗牌的。電商企業(yè)在未雨綢繆,尋找軟著陸的方法。比如打通線上線下界限,更多地介入實體經(jīng)濟等,京東入股永輝,阿里注資蘇寧、收編銀泰等,消息很多。消費品領(lǐng)域的B2B業(yè)務(wù)雖然剛剛發(fā)端,但趨勢明確,勢能巨大,京東新通路、阿里1688等,殺氣撲面而來,目標明確:取代經(jīng)銷商。
任何階段,職業(yè)經(jīng)理人都在企業(yè)間來來往往。
情況一:在這類瓶頸企業(yè)之間互相跳槽的,屬于小區(qū)間保安換崗,給物業(yè)公司實施各類暗黑新政以說辭,換個陌生環(huán)境放狠話,容易下手,心里壓力也會小一些。這些兄弟姐妹要調(diào)整好心態(tài),相信行業(yè)周期,你們失去的是增速,你們有的是大盤和穩(wěn)定,只要董事會不亂冒泡,總經(jīng)理神經(jīng)反射弧夠長,扛得住壓力,你們的日子還是正常的。如果你就是總經(jīng)理,那就不值得同情了,你拿了這份錢,糟心是應(yīng)該的。
情況二:有人從外面跳入這些企業(yè),這需要盲目樂觀的精神、挑戰(zhàn)自我的勇氣,就當(dāng)做歷練吧,不想解釋了,“所有的路都是必經(jīng)之路”,認命就好。
情況三:從這類企業(yè)跳槽去互聯(lián)網(wǎng)科技公司的,騰訊、京東、阿里、唯品會、一號店,是站在風(fēng)口上、被吹上了半空、穿著粉色斑點游泳褲、朝氣蓬勃的小豬,我腦子里都出畫面了,想一想都覺得溫馨可愛勵志,祝你們一路香噴噴地飛好。
品類難,企業(yè)難,同業(yè)競爭激烈,電商點名要單挑決斗,幾點合在一起看,消費品企業(yè)、渠道內(nèi)心糾結(jié)啊。大家都在探討下一步的何去何從,我本著看熱鬧不怕事大的心態(tài),分享一下我的看法。
說一下想法
這部分內(nèi)容比前面更枯燥,慎入;如果看不下去,說明和這事眼下和你沒關(guān)系,所幸不只有眼前的枯燥文章,還有騰訊新聞和別人的朋友圈這樣的熱血好欄目。
1) 渠道利潤不足以養(yǎng)活一個多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
傳統(tǒng)的分銷鏈條,通過經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商,最后將商品傳遞到終端,這個商業(yè)生態(tài)生存的土壤的是信息不對稱和區(qū)域壟斷,信息越閉塞,渠道利益越大。這兩點在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱,品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。
受到市場低迷、同業(yè)競爭、電商快速發(fā)展這三股力量大打擊,品牌商營業(yè)利潤率持續(xù)下降,為中間環(huán)節(jié)提供的價差空間越來越小。
每個環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益,當(dāng)投入產(chǎn)出不理想,該環(huán)節(jié)就會退出游戲,這是基本經(jīng)濟規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出,經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢。
2)養(yǎng)不活多層,就要縮短價值鏈,這是"扁平化"的過程。
扁平式必然,但其中會有階段性的布局,不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級。這個過程有兩種做法:
3)扁平化必然最終帶來規(guī)模化。
4)電商基因和物流基因的B2B平臺企業(yè)會快速搶占市場份額。
1)批發(fā)市場:以快消品為主的批發(fā)市場受到B2B平臺的巨大沖擊,規(guī)模和數(shù)量急劇減少。中國市場縱深太大,批發(fā)市場不會徹底消亡,畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸,批發(fā)市場作為針對56線地區(qū)的自然分銷補充,有存在的意義,但不值得品牌商投入。
2)傳統(tǒng)小店:快速被機構(gòu)整合,成為連鎖加盟店。投資機構(gòu)大量注資連鎖便利店,以資本的力量推進并購,加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商,接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰(zhàn)。123級城市中,傳統(tǒng)小店,夫妻老婆店(我一直認為這三個人開店是完美組合),食雜店,士多店,慢慢會變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景,有的人去瀘沽湖看走婚,有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗食雜店,了解過去的商業(yè)長成什么樣子:“孩子,你看,這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購的獨立小商店,里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主”“WOW,媽媽,這太哇塞了”。有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng),如康師傅,可口可樂,箭牌等等,動輒幾千名基層業(yè)務(wù)代表,組成各種民間基層活動組織,如營業(yè)所,對傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。而這些手藝慢慢變得尷尬,就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù),沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的,現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上。
3)連鎖便利:基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星,成為明天最重要的“KA”。“最后一公里”帶熱了連鎖便利店,其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認。對于品牌商,這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié):重要性大家知道,但現(xiàn)階段銷量不大,提前投入對短期業(yè)績有影響,不提前投入失去市場先機,這就是拼企業(yè)格局的時候了。無論你是什么意愿,在中國,連鎖便利店都勢必最終會成為零售霸主。連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個人護理用品店,幾種業(yè)態(tài),最終在社區(qū)還要跨界撕一下,結(jié)果怎樣不好說,因為最大的影響因素是國家政策。從國外的發(fā)展來揣測,連鎖藥店、個人護理店、社區(qū)寶寶店,整合在一起比較經(jīng)濟。你不覺得,一家藥店賣兒童護理和個人護理產(chǎn)品,聽起來更加的靠譜嗎?如果哪天國家出臺規(guī)定,嬰兒奶粉只能在藥店銷售,同時藥店的非藥部分放得更開,一夜之間我的揣測就實現(xiàn)了,沒啥新鮮的,美國的Personal Care Store而已嘛。
4)大型賣場:許多12級城市,達到了平均每7萬人擁有一家大賣場,太多了。零售營業(yè)額和毛利率下降,商業(yè)地產(chǎn)租金偏高,帶來大賣場關(guān)門潮。幾個基本數(shù)字:2013年,全國主要零售企業(yè)關(guān)門35家,2014年,全國主要零售企業(yè)關(guān)門201家,2015年上半年,全國主要零售企業(yè)關(guān)門121家,全年的數(shù)我沒有,應(yīng)該是超過200家的。這趨勢會在持續(xù)兩年,逐步達到供需平衡。最終,大賣場會萎縮到每20萬人一家,逐漸和ShoppingMall伴生在一起,和百貨商店的趨勢類似,成為購物休閑好去處,主要抓體驗。大賣場一直都會存在,只是風(fēng)光不再。麥克阿瑟在國會上的著名演講,《老兵不死,他們只是慢慢凋零》,獻給大賣場。
5)終端的采購更加集中,中央總控加強。不論哪種業(yè)態(tài),中央總控管理都是趨勢,地區(qū)采購的數(shù)量會減少,品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù),大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子,變得越來越稀少、珍貴。這兩年大家都在談JBP,將來JBP會成為溝通的主要抓手,而原來管沃爾瑪大潤發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù),放在大電商、大經(jīng)銷商上,無本質(zhì)差異。
6)無所謂電商還是非電商。下一步,多數(shù)大電商都會摻和線下,線下零售商,都會以某種形式介入線上。這時,電商這個詞就快到頭了,大家還是要回歸到零售商,京東,沃爾瑪,天貓,大潤發(fā),沒啥本質(zhì)區(qū)別。
經(jīng)銷商渠道的變動,改變了市場上的生態(tài)環(huán)境,品牌商也要重新適應(yīng)水土。
1)經(jīng)銷商"市場服務(wù)”模式開啟。
品牌商"深度分銷"模式走到了尾聲,“企業(yè)辦社會”的年代過去了,品牌商逐步擯棄了“自建團隊覆蓋市場”的方式,這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移,有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場服務(wù)商會承接這個業(yè)務(wù)。
2)平臺商成為超級KA。
品牌商最大的“KA”變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等,他們是平臺商,是超級KA。然后,大家的關(guān)系就開始微妙了。
3)大品牌商與平臺商微妙的競爭合作關(guān)系。
一臉稚氣的平臺商,也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù),濃濃的理想主義色彩,說話口氣特別大。大品牌商本著平常心,不帶偏見地說,這些平臺商其實挺招人煩的。但后面有資本和行業(yè)大咖頂著后腰,把事干成的概率很大,不得不認真面對。大品牌商會擔(dān)心這幾個問題:
是否帶來額外的銷量增長,還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量;
這些平臺商的談判力度遠遠超過普通經(jīng)銷商,品牌商不得不給與它們更大的政策支持。平臺商一旦形成相對壟斷,收取費用的力度不會比家樂福低,這進一步降低品牌商的盈利能力。
隨著平臺商的壯大,他們開始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié),自90年代中期以來多數(shù)是先款后貨。渠道應(yīng)收款的增加,極大地增加了品牌商的資金負擔(dān),并最終導(dǎo)致企業(yè)投資回報率的下降。
以京東新通路為例,基于我們看到京東一貫的尿性,必定是以低價開路,實現(xiàn)終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競爭力的價格,又繞開了中間商環(huán)節(jié),中間有大量的利潤空間,而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益,勢必會帶來渠道的價格競爭。
現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路,必定首選價格反擊,這一來一回,市場價格體系就在崩盤的邊緣了。
跨區(qū)竄貨是必然的,平臺商全國網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。
我來揣測一下平臺商的發(fā)展路徑:
4)中小型品牌商的機遇與挑戰(zhàn)。
5)平臺商必然會涉足供應(yīng)鏈,涉足生產(chǎn)領(lǐng)域。
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