整理一下關(guān)于快消品市場、經(jīng)銷渠道及品牌商的一些思考。下文中的見解，在行業(yè)中都有支持與反對的聲音，這里只代表思碼的觀點，取舍在讀者自己。

消費品市場的寒冬持續(xù)兩年了，從大環(huán)境來解讀，貌似壞消息還遠遠沒完。

天下沒有不洗牌的麻將，就算四川麻將也不行。覆巢之下，一些消費品公司日子不好過，這是正常的洗牌反應(yīng)，他們上一輪的牌局告一段落了。

在中國過去的30年間，一家企業(yè)的銷量的增長無非依靠是四種力量的組合：

1）市場基數(shù)：由龐大的人口基數(shù)，和不斷增長的人均消費能力，共同哺育出來的巨大市場容量；

2）品類滲透率：從不用到用，人群中用戶占比越來越高；

3）品類升級：從少花錢到多花錢，單人貢獻不斷提高。

4）企業(yè)市場份額的擴大：通過品牌定位、產(chǎn)品組合、細分市場運作等，占領(lǐng)市場，獲取其他品牌份額。

指望人口基數(shù)快速增長不現(xiàn)實。

國家有二孩政策來了，也沒戲，大家看了太多手機，內(nèi)分泌普遍失調(diào)，生育能力嚴重地不行了。過去靠吃中國人口紅利發(fā)跡的，或者靠品類用戶增長推動銷量的，這兩年的幸福感主要是靠回憶過去。典型的如糖果，飲料，嬰兒奶粉，液態(tài)奶，方便面，餅干、衛(wèi)生巾、洗發(fā)水等等，都是瓶頸企業(yè)。這些品類在人口中的滲透率到了一定程度，提升新用戶很難，讓人們用更多也難，于是品類發(fā)展變得滯緩。

中國在過去若干年中，一直以“世界增量引擎”的身份被供在500強公司的國際部中，現(xiàn)在的情況都不樂觀。寶潔全球CEO大衛(wèi)·泰勒2016年出席紐約消費者分析集團年度會議時很大氣地說：“在中國這個我們的第二大市場，沒有一個核心品類在增加用戶數(shù)，甚至大部分還在下跌”。

增量滯緩，利潤目標還是要達成。

一些企業(yè)選擇的是旱地拔蔥式的硬漲價，“我就漲價了，你能把我怎樣？“ 或者通過推出高端新品的方法，帶著點尊嚴地漲價，”我們升級了，就是貴了些！“。但這總有個限度，不是所有的品牌都能夠支撐那么高的溢價，所以很快這招也就用到頭了。于是品牌間的硬摩擦變得更加慘烈，市場費用增加，毛利率無法進一步提升，企業(yè)的營業(yè)利潤率普遍穩(wěn)中有降。

電商的話題繞不過去。

前文提到的品牌競爭加劇，加速器就是電商。電商的挑戰(zhàn)不是增加了一個渠道，是革傳統(tǒng)渠道的命。傳統(tǒng)企業(yè)以為這是新來的小伙子在爭市場，覺得他淘氣，其實人家是帶著狼牙棒來砸你的天靈蓋，握著紅磚準備拍你后腦勺。工業(yè)時代的品牌理論、市場手段、分銷渠道，在電商的快速而廉價而無處不在的消費者溝通面前，措手不及，花枝亂顫。

“小而美”品牌好日子來了。

憑借著電商平臺，她們快速占領(lǐng)了碎片化需求的細分市場，細小到大品牌商看不到、看不上，多到大品牌商打不過來。她們快速地蠶食著大品牌商的市場份額，為了生動一些，你可以自己腦補一下動物世界里的場面，再配上趙忠祥老師的解說。而這只是個開始，以后會更麻煩，大品牌商依舊大，依舊藍籌，只是不似“去年今日此門中”。

電商現(xiàn)在似乎還溫暖喜悅，但這波電商潮終究會有低落的時候，畢竟他們也在牌局中，也是要洗牌的。電商企業(yè)在未雨綢繆，尋找軟著陸的方法。比如打通線上線下界限，更多地介入實體經(jīng)濟等，京東入股永輝，阿里注資蘇寧、收編銀泰等，消息很多。消費品領(lǐng)域的B2B業(yè)務(wù)雖然剛剛發(fā)端，但趨勢明確，勢能巨大，京東新通路、阿里1688等，殺氣撲面而來，目標明確：取代經(jīng)銷商。

任何階段，職業(yè)經(jīng)理人都在企業(yè)間來來往往。

情況一：在這類瓶頸企業(yè)之間互相跳槽的，屬于小區(qū)間保安換崗，給物業(yè)公司實施各類暗黑新政以說辭，換個陌生環(huán)境放狠話，容易下手，心里壓力也會小一些。這些兄弟姐妹要調(diào)整好心態(tài)，相信行業(yè)周期，你們失去的是增速，你們有的是大盤和穩(wěn)定，只要董事會不亂冒泡，總經(jīng)理神經(jīng)反射弧夠長，扛得住壓力，你們的日子還是正常的。如果你就是總經(jīng)理，那就不值得同情了，你拿了這份錢，糟心是應(yīng)該的。

情況二：有人從外面跳入這些企業(yè)，這需要盲目樂觀的精神、挑戰(zhàn)自我的勇氣，就當(dāng)做歷練吧，不想解釋了，“所有的路都是必經(jīng)之路”，認命就好。

情況三：從這類企業(yè)跳槽去互聯(lián)網(wǎng)科技公司的，騰訊、京東、阿里、唯品會、一號店，是站在風(fēng)口上、被吹上了半空、穿著粉色斑點游泳褲、朝氣蓬勃的小豬，我腦子里都出畫面了，想一想都覺得溫馨可愛勵志，祝你們一路香噴噴地飛好。

品類難，企業(yè)難，同業(yè)競爭激烈，電商點名要單挑決斗，幾點合在一起看，消費品企業(yè)、渠道內(nèi)心糾結(jié)啊。大家都在探討下一步的何去何從，我本著看熱鬧不怕事大的心態(tài)，分享一下我的看法。

說一下想法

這部分內(nèi)容比前面更枯燥，慎入；如果看不下去，說明和這事眼下和你沒關(guān)系，所幸不只有眼前的枯燥文章，還有騰訊新聞和別人的朋友圈這樣的熱血好欄目。

1)  渠道利潤不足以養(yǎng)活一個多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

• 來自電商和物流商的沖擊：

傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端，這個商業(yè)生態(tài)生存的土壤的是信息不對稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。

• 來自品牌商的利益窘境：

受到市場低迷、同業(yè)競爭、電商快速發(fā)展這三股力量大打擊，品牌商營業(yè)利潤率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價差空間越來越小。

• 多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了：

每個環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想，該環(huán)節(jié)就會退出游戲，這是基本經(jīng)濟規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢。

2）養(yǎng)不活多層，就要縮短價值鏈，這是"扁平化"的過程。

扁平式必然，但其中會有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級。這個過程有兩種做法：

• 分散扁平化：占山為王式的扁平，把原來的二級經(jīng)銷商、批發(fā)商升級為經(jīng)銷商，把所轄市場劃分得更細小。

• 典型的作法是：原有1－2級城市經(jīng)銷商共60個，現(xiàn)在為3－4級城市新開220個經(jīng)銷商，把原來的二級客戶升格為一級客戶。
• 好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動力去開拓市場；
• 壞處是：1）增加了企業(yè)的管理難度；2）削弱了大型經(jīng)銷商的積極性；3）增加了市場價格控制的難度。

• 規(guī)模扁平化：軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場，大型經(jīng)銷商通過分支機構(gòu)管理下級市場。

• 典型的作法是：把710個經(jīng)銷商收縮為130個，甚至更少。
• 好處是：1）便于管控，畢竟管理的對象少。2）市場服務(wù)水平高，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識和服務(wù)水平相對會好一些。
• 壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò)。總公司要利潤指標，分支機構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會有人做，下級市場的覆蓋服務(wù)部可能太好。

3）扁平化必然最終帶來規(guī)模化。

• 從分散到集中是發(fā)展規(guī)律：市場發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)模化、更集中的方向發(fā)展，最終變成相對壟斷，這是經(jīng)濟規(guī)律，不解釋了。

• 資本的介入加速了進程：資本是一劑猛藥，讓人對生意充滿高亢的熱情：大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通，著名的"供應(yīng)鏈金融企業(yè)"，在全國并購經(jīng)銷，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)?；l(fā)展的速度，人工催熟。今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育，明天，他們會和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。

• 最終是幾個大玩家的市場：中國快消品市場總?cè)萘?5000億，假如線下占2／3，（實際是2015年96％，電商揚起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實份額不到5%），約1萬億的盤子。如果一個規(guī)?；?jīng)銷商的盤子維持在200億，全國有50家經(jīng)銷商就可以了。

4）電商基因和物流基因的B2B平臺企業(yè)會快速搶占市場份額。

• 數(shù)據(jù)時代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。

• 只有在物流層面的整合才能帶來真正的價值。

• 濰坊有超過300輛各類消費品經(jīng)銷商的車輛在運送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價值。
• 分布式B2B平臺，如果不能整合物流，只是手機終端信息匯集給經(jīng)銷商，我沒看出來沒有什么前途，它不能為社會創(chuàng)造實質(zhì)性的價值，所以，只不過是個中間的過程產(chǎn)物。由于素質(zhì)差，缺乏耐心，我對這類事的判斷標準簡單粗暴：如果一種工具，有更好，沒有也行，就基本上是扯淡，日子長不了，不值得投入；如果有一個人，有更好，沒有也行，你要珍惜，這種緣分才能真正溫暖你的生活。

• 扁平化、規(guī)?；罱K會演變成 "品牌商－B2B平臺－購物者"的模式。B2B平臺，或者叫“平臺商”，一定同時擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠高于單獨的、孤立的經(jīng)銷商。

• 平臺商會演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè)，主導(dǎo)渠道商業(yè)行為。住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺商為日本快消品市場建立了一個高效的眾向性流通體系，零售商購買的商品中有92%來自于他們。中國會不會這樣？至少是可能性之一。

零售渠道的變化與影響

1）批發(fā)市場：以快消品為主的批發(fā)市場受到B2B平臺的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少。中國市場縱深太大，批發(fā)市場不會徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場作為針對56線地區(qū)的自然分銷補充，有存在的意義，但不值得品牌商投入。

2）傳統(tǒng)小店：快速被機構(gòu)整合，成為連鎖加盟店。投資機構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進并購，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰(zhàn)。123級城市中，傳統(tǒng)小店，夫妻老婆店（我一直認為這三個人開店是完美組合），食雜店，士多店，慢慢會變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗食雜店，了解過去的商業(yè)長成什么樣子：“孩子，你看，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購的獨立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主”“WOW，媽媽，這太哇塞了”。有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng)，如康師傅，可口可樂，箭牌等等，動輒幾千名基層業(yè)務(wù)代表，組成各種民間基層活動組織，如營業(yè)所，對傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù)，沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的，現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上。

3）連鎖便利：基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”。“最后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認。對于品牌商，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對短期業(yè)績有影響，不提前投入失去市場先機，這就是拼企業(yè)格局的時候了。無論你是什么意愿，在中國，連鎖便利店都勢必最終會成為零售霸主。連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個人護理用品店，幾種業(yè)態(tài)，最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說，因為最大的影響因素是國家政策。從國外的發(fā)展來揣測，連鎖藥店、個人護理店、社區(qū)寶寶店，整合在一起比較經(jīng)濟。你不覺得，一家藥店賣兒童護理和個人護理產(chǎn)品，聽起來更加的靠譜嗎？如果哪天國家出臺規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測就實現(xiàn)了，沒啥新鮮的，美國的Personal Care Store而已嘛。

4）大型賣場：許多12級城市，達到了平均每7萬人擁有一家大賣場，太多了。零售營業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高，帶來大賣場關(guān)門潮。幾個基本數(shù)字：2013年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門35家，2014年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門201家，2015年上半年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門121家，全年的數(shù)我沒有，應(yīng)該是超過200家的。這趨勢會在持續(xù)兩年，逐步達到供需平衡。最終，大賣場會萎縮到每20萬人一家，逐漸和ShoppingMall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似，成為購物休閑好去處，主要抓體驗。大賣場一直都會存在，只是風(fēng)光不再。麥克阿瑟在國會上的著名演講，《老兵不死，他們只是慢慢凋零》，獻給大賣場。

5）終端的采購更加集中，中央總控加強。不論哪種業(yè)態(tài)，中央總控管理都是趨勢，地區(qū)采購的數(shù)量會減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來越稀少、珍貴。這兩年大家都在談JBP，將來JBP會成為溝通的主要抓手，而原來管沃爾瑪大潤發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商、大經(jīng)銷商上，無本質(zhì)差異。

6）無所謂電商還是非電商。下一步，多數(shù)大電商都會摻和線下，線下零售商，都會以某種形式介入線上。這時，電商這個詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東，沃爾瑪，天貓，大潤發(fā)，沒啥本質(zhì)區(qū)別。

經(jīng)銷商渠道的變動，改變了市場上的生態(tài)環(huán)境，品牌商也要重新適應(yīng)水土。

1）經(jīng)銷商"市場服務(wù)”模式開啟。

品牌商"深度分銷"模式走到了尾聲，“企業(yè)辦社會”的年代過去了，品牌商逐步擯棄了“自建團隊覆蓋市場”的方式，這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場服務(wù)商會承接這個業(yè)務(wù)。

2）平臺商成為超級KA。

品牌商最大的“KA”變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺商，是超級KA。然后，大家的關(guān)系就開始微妙了。

3）大品牌商與平臺商微妙的競爭合作關(guān)系。

一臉稚氣的平臺商，也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù)，濃濃的理想主義色彩，說話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說，這些平臺商其實挺招人煩的。但后面有資本和行業(yè)大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認真面對。大品牌商會擔(dān)心這幾個問題：

• 銷量：存量還是增量？

是否帶來額外的銷量增長，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量；

• 利潤：廠商的營業(yè)利潤率如何維系？

這些平臺商的談判力度遠遠超過普通經(jīng)銷商，品牌商不得不給與它們更大的政策支持。平臺商一旦形成相對壟斷，收取費用的力度不會比家樂福低，這進一步降低品牌商的盈利能力。

• 資金：廠商的如何應(yīng)對平臺商賬期所帶來的資金壓力？

隨著平臺商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，自90年代中期以來多數(shù)是先款后貨。渠道應(yīng)收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負擔(dān)，并最終導(dǎo)致企業(yè)投資回報率的下降。

• 價格：價格體系如何維護？

以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價開路，實現(xiàn)終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競爭力的價格，又繞開了中間商環(huán)節(jié)，中間有大量的利潤空間，而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益，勢必會帶來渠道的價格競爭。

現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路，必定首選價格反擊，這一來一回，市場價格體系就在崩盤的邊緣了。

• 管理：跨區(qū)竄貨？

跨區(qū)竄貨是必然的，平臺商全國網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

我來揣測一下平臺商的發(fā)展路徑：

• 前期：大品牌商不會大力度支持平臺商的發(fā)展，他們極難平衡平臺商和現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系。暢銷的主流商品前期也不會舍棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，所以，對于一個只能做爆款產(chǎn)品或是非主流產(chǎn)品的新通路，對線下終端門店吸引力非常有限。不能一站式訂貨的平臺，終端使用率不會太高，平臺商在這個階段日子很難過。這期間，他們可能會冷靜下來妥協(xié)一下，聯(lián)合經(jīng)銷商做市場的平臺商，這樣發(fā)展會順一些，好過憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。

• 中期，當(dāng)平臺商網(wǎng)絡(luò)搭建完畢，運作成熟后，迫于中小品牌商占領(lǐng)市場的壓力，大品牌上會陸續(xù)配合，極有可能針對該平臺提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們在生意中的權(quán)重。這時，客戶網(wǎng)絡(luò)、品牌商網(wǎng)絡(luò)基本搭建完成，平臺商會轉(zhuǎn)過頭來收拾聯(lián)合陣線中的經(jīng)銷商，這是一次肅反活動，歷史告訴我們，經(jīng)銷商不可能是贏家。

• 后期，大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將銷售環(huán)節(jié)完全托管給各平臺商。

4）中小型品牌商的機遇與挑戰(zhàn)。

• 現(xiàn)階段，中小品牌能力有限，在線下只能開發(fā)有限的區(qū)域市場。

• 在新的平臺商格局下，只要進入體系，可以迅速進行全國的深度拓展，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系，中小品牌會愿意分給平臺商更多的利益，而平臺商就會有更大的有動力去扶植小品牌。不能與平臺商合作的中小品牌，在線下市場會被進一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺。

• 大品牌商在起哄，說憑平臺商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動銷好不了，這個模式?jīng)]戲。大家不妨下鄉(xiāng)看看，會發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類玲瑯滿目的34線品牌，多數(shù)品牌你都不認識，道理簡單，毛利率高。

• 平臺商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對消費者的影響力越強。這點可以用每個店員對應(yīng)的購物者人數(shù)來推導(dǎo)一下，藥店也是個好例子。平臺商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進效果不會太差。

• 總之，這個平臺勢必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來并首先受益的生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，大品牌商處境尷尬。

5）平臺商必然會涉足供應(yīng)鏈，涉足生產(chǎn)領(lǐng)域。

• 為了追求利益最大化，平臺商勢必會走向自有品牌。
• 平臺商逐步把生產(chǎn)強、渠道弱的品牌商變成代工廠，進一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用。
• 與平臺商合作密切的中小品牌，在擴張中出現(xiàn)資金問題，會借助平臺商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持，最終發(fā)展成股權(quán)合作。

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