去年是企業(yè)服務(wù)元年的說(shuō)法，多半是沖著SaaS市場(chǎng)說(shuō)的。
從習(xí)慣于投資消費(fèi)級(jí)2C過(guò)渡到投資企業(yè)級(jí)2B，SaaS對(duì)于VC的認(rèn)知來(lái)講是最具橋接作用的市場(chǎng)。可以說(shuō)，中國(guó)第一波2B熱錢基本都砸向了SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
但是反思這兩三年來(lái)，用2C思維來(lái)做2B市場(chǎng)，或是用2C思維投資2B企業(yè)，不論是SaaS創(chuàng)業(yè)還是VC都一起交了學(xué)費(fèi)：
還記得曠日持久的免費(fèi)大探討嗎？
還記得地推團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)的過(guò)度轟炸嗎？
還記得用戶數(shù)與留存率的強(qiáng)烈反差嗎？
如今，SaaS企業(yè)紛紛進(jìn)入創(chuàng)業(yè)深水區(qū)后才發(fā)現(xiàn)，從PPT到落實(shí)再到回報(bào)，之間有太多的坑不曾預(yù)料，從資本光環(huán)到自我造血之間的那個(gè)臨界點(diǎn)是如此遙不可及。
茱比莉還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有意思的現(xiàn)象，不少明星SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)反而不是那些一開(kāi)始就被VC特別看好的企業(yè)，為什么呢？這需要復(fù)盤，最近銷售易創(chuàng)始人史彥澤就和茱比莉分享了他的很多觀點(diǎn)。
SaaS服務(wù)獲得VC青睞是好事，但是也不能被資本玩壞，因?yàn)槠髽I(yè)級(jí)服務(wù)真不是“砸錢就能聽(tīng)響”的市場(chǎng)。
外部原因是，2B創(chuàng)業(yè)者面對(duì)這么多的行業(yè)巨頭，講故事容易，但真正贏得市場(chǎng)卻很難，至少需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程；內(nèi)部原因是，從獲取投資擴(kuò)張市場(chǎng)樹(shù)立品牌，到真正能夠?qū)崿F(xiàn)良性的財(cái)務(wù)數(shù)字，之間存在一個(gè)臨界點(diǎn)，而在此之前是最容易“溺亡”的創(chuàng)業(yè)深水區(qū)。
SaaS創(chuàng)業(yè)“溺亡”前兆很多：
第一，熱衷地推SMB：大量地推人員獲取的都是看重價(jià)格而非價(jià)值的小企業(yè)，獲客數(shù)字都是給VC看的，但半年之后的使用留存率慘不忍睹。
第二，沒(méi)有大客戶：做了幾年下來(lái)，客戶名單中沒(méi)有代表性客戶，只能說(shuō)明產(chǎn)品不過(guò)關(guān)。
第三，戰(zhàn)略多次轉(zhuǎn)型：雖說(shuō)創(chuàng)業(yè)路上允許戰(zhàn)略調(diào)整，但如果多次轉(zhuǎn)型只能說(shuō)明創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在深水區(qū)遇上了麻煩。
第四，不斷融資卻沒(méi)有VC跟投：不斷融資要么是頗受VC認(rèn)可，要么是資金鏈存在斷裂危險(xiǎn)，兩者的區(qū)別簡(jiǎn)單，看看有沒(méi)有跟投VC，否則只能是“燙手的山芋”趕緊轉(zhuǎn)手。
為什么VC熱捧的SaaS企業(yè)會(huì)身陷深水區(qū)，為什么現(xiàn)在的明星SaaS企業(yè)可能在當(dāng)初不被看好？
其實(shí)，經(jīng)過(guò)這練手的三年，VC也在經(jīng)歷不斷的自我學(xué)習(xí)和提升，并用高昂的學(xué)費(fèi)認(rèn)識(shí)到2B和2C的創(chuàng)業(yè)邏輯有太多不同。
史彥澤曾經(jīng)和不少VC機(jī)構(gòu)聊過(guò)，如何看準(zhǔn)2B市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)話題：最簡(jiǎn)單的方式就是復(fù)盤當(dāng)年的電子商務(wù)投資過(guò)程。
電商市場(chǎng)剛剛興起的時(shí)候VC也看不懂，就被當(dāng)作2C市場(chǎng)進(jìn)行投資考量。在2C市場(chǎng)，不少VC心目中衡量創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基因的砝碼依次是：
營(yíng)銷能力、技術(shù)能力、管理能力、行業(yè)能力
典型的例子就是京東和凡客。
多數(shù)VC當(dāng)初更青睞互聯(lián)網(wǎng)輕公司凡客，而模式更重的京東則被看作傳統(tǒng)痕跡太重而不受追捧。但是電子商務(wù)這個(gè)領(lǐng)域和今天的2B市場(chǎng)類似，作為互聯(lián)網(wǎng)+零售的范疇，它恰恰存在深水區(qū)，最后能夠游過(guò)去的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必然深諳零售行業(yè)之道。
再看看如今的SaaS市場(chǎng)中，VC發(fā)現(xiàn)它們是如此雷同，創(chuàng)業(yè)初期，他們看著互聯(lián)網(wǎng)基因的團(tuán)隊(duì)而忽略了具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。如今，交過(guò)三年的學(xué)費(fèi)，VC眼中2B創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的考量天平已經(jīng)調(diào)整，依舊還是這四個(gè)砝碼，但權(quán)重順序已經(jīng)完全不同：
行業(yè)能力、技術(shù)能力、營(yíng)銷能力、管理能力
基本所有的中國(guó)SaaS企業(yè)都高喊要做中國(guó)的Salesforce，可多半是為了贏得VC青睞。縱觀最近發(fā)展乏力的SaaS企業(yè)，不少屬于無(wú)知者無(wú)畏，這樣才會(huì)在創(chuàng)業(yè)初期獲得突破，但是進(jìn)入深水區(qū)后會(huì)同樣因?yàn)閷?duì)行業(yè)缺乏深度理解而瀕臨“溺亡”狀態(tài)，正所謂“成也蕭何敗蕭何”。
誰(shuí)能做中國(guó)的Salesforce判斷也很簡(jiǎn)單：看看這家企業(yè)與Salesforce同臺(tái)競(jìng)技后，到底挖來(lái)多少“別人家的客戶”？史彥澤認(rèn)為，Salesforce是銷售易針對(duì)自身的產(chǎn)品、研發(fā)、服務(wù)在行業(yè)內(nèi)設(shè)定的一個(gè)標(biāo)桿，學(xué)習(xí)Salesforce又不能照抄Salesforce。
第一，Salesforce是PC時(shí)代轉(zhuǎn)型云端交付的時(shí)代，兩者不是同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，銷售易更會(huì)注重發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新。
第二，CRM以前內(nèi)部三個(gè)部門的流程自動(dòng)化，下一個(gè)形態(tài)需要延展到外部，將合作伙伴以及客戶連接起來(lái)，因此，銷售易一開(kāi)始就注重社交化在CRM中的地位。甚至，銷售易的公司名字就是仁科互動(dòng)。
第三，消費(fèi)類的巨大變革一定會(huì)進(jìn)入企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，比如大數(shù)據(jù)。以前的CRM是流程管控以老板為中心的時(shí)代，而現(xiàn)在銷售易期望通過(guò)大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的全新流程管控時(shí)代。
創(chuàng)始人的初衷同樣重要，在史彥澤看來(lái)，公司本身并不是資本導(dǎo)向，而在彎道超車的SaaS市場(chǎng)，自己的基本判斷是，下一個(gè)階段中國(guó)不只有用友金蝶，還需要有新型公司。“不是銷售易也會(huì)是其他公司，但我們有機(jī)會(huì)成為這家公司。
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