天使輪：團隊靠譜，小跑模式

天使輪融資首要是看人，其次是模式驗證。投資人每天收到的BP數不勝數，在沒有業務、沒有數據的情況下，投的完全就是創始人的智力和經驗。所以，拿到天使投資的項目，往往都是創始人的背景非常強，整個團隊都特別厲害。“xx公司創始人團隊”、“連續創業6次的失敗者”、“團隊都是海歸碩士”在投資人面前都是很好的簡歷。

如果創始人和團隊不強、不厲害怎么辦？那就需要把業務稍微往前跑一跑。

對于已經輸在半個起跑線上的創始人，如果發現你的BP不能吸引投資人，就別再反復地琢磨BP了，一定要去跑小規模的模式驗證，否則BP再完美也沒人敢投。這個邏輯其實很簡單，因為現在所有的BP都是有套路的。

我舉個羊肉串的例子。羊肉串屬于大消費產品，大消費最關鍵的是用戶量，所以做羊肉串的早期商業模式是先讓大家免費吃，大家覺得好吃就會去網上擴散找來更多的人吃，然后就可以去整合上游供應鏈，羊肉比別人還便宜，甚至自己養出的羊比別人的羊都好吃，然后再繼續擴品，除了羊肉再做羊湯，變成巨大的飲食集團，為全中國人民的生活健康而努力。

這就是投資人眼中的BP，所以大部分投資人已經沒有心情去想一個完全沒有經過驗證的事。而所謂驗證就是先把一串羊肉串烤好了，這在早期就已經是非常難的事情。為了讓投資人證明自己，要么讓他嘗一口好不好吃，要么告訴他別人每天賣100串，我能賣1萬串。在驗證的過程中，有兩個特別值得注意的問題，一是牛吹得太大，二是行業天花板太低。有人賣煎餅融了1.8億，但即使不停地變革，最終也只能是一門生意，要靠它撐起一個商業模式就比較匪夷所思了。

當你覺得天使輪一切都準備好了，最好的融資方式就是去參加各種路演、大賽。如果參賽了幾回發現都晉級不了，就不要去找投資人了，投資人見一個少一個，不如坐下來好好想一想是不是真的有問題，錯了還能及時改正。

A輪：數據驗證，抓緊找人

如今的融資市場不比當年，一言不合把投資協議撕了的、反悔撤資死活不投了的現象非常多，所以一定不要糾結估值的問題。其實每個創業公司可能都有咬緊牙關的這一天，那個時候你還會糾結是放5%還是20%的股份出去嗎？

創業公司的創始人最主要的問題就是吹牛的速度太快，業務趕不上。拿A輪的錢之前，關鍵就是要把你在天使輪吹過的牛實現了。市場火熱的時候，很多項目完全沒有跑通，甚至光靠吹牛就拿到錢了，但在市場偏冷的時候，投資人眼中最有力的證明就是數據。我們應該從始至終去抓數據，別抱有僥幸心理。即使你沒有完美的團隊，沒有良好的表達能力，但是當你把數據展現出來的時候，這一切都結束了。

當然，數據千萬不要作假，作假會讓人非常痛苦。從投資人的角度上來講，投一個公司投的是它的成長性。你跟投資人說，我的數據雖然只有100萬，但這只是在海淀區做的，所以我在北京市能做2000萬，在全國能做4個億，這就足夠了。創業是一個長跑，早期做得太爽了，后期就會非常難受。一共100萬用戶的市場，你花6個月就做到80萬，后邊干啥去？

數據的核心在于你能否挖掘出它的價值，通過營業數據、成本結構等去證明你的模式，而不是去有意識地迎合投資人。我特別建議大家去找專業人員來管公司的數據，我們曾用了兩個月的時間做了一張表，這張表拿出去1星期我們就拿到TS(投資意向書)了。有些公司如果早一點看數據，就會知道商業模式是不可能成立的，手里有錢就該抓緊轉型，這樣還有機會翻盤。

融A輪的時候，創始人一定要下特別大的力氣去找人。雷軍說過，CEO的工作就兩個：一個是找錢，一個是找人。早期的我跟大部分創業者一樣，覺得不上一線帶著兄弟們去打業務，這個公司能好嗎？干到B輪以后我發現，確實應該早點花大量的時間去找人。

很多投資人到后期會特別關注你的團隊建設。一定要積極地找、不停地找。我實際上是到了A+輪的后半期才意識到這個問題，業務從100萬跑到1000萬很爽，從1000萬跑到2000萬跟玩似的，從2000萬跑到4000萬的時候跑不動了，大量人員上的空缺，問題就出現了。

B輪：復制擴張，琢磨盈利

到B輪的時候，創始人就要考慮業務到底能不能復制，復制完了以后有什么樣的效果，以及會產生什么樣的協同？以前大家都知道宜花在北京非常厲害，客戶反應很好，但那個時候我們都還沒有進入上游市場。當時的策略是等“北上廣”都有銷量的時候，再到上游去打市場，這樣代價最小、速度最快。后來事實證明，當我們每天的鮮花處理量將近80萬枝的時候，云南當地的航空資源、屬地資源等各方面資源就逐漸向我們敞開了，而不是需要花很大力氣去改造。

這其實就是B輪投資人考察的擴張可能性。與此同時，創始人需要在這個階段開始有計劃地考慮盈利。雖然有的項目天花板很高，融資輪次很多，需要長期資源來構筑，但并不是每一個項目都可以像滴滴、京東、亞馬遜這樣，有投資人不斷填補虧損，支持你跑到終點。

宜花就是賣鮮花，好像這個2B市場做到底也就300多億。我可以跟投資人說做完鮮花做綠植，做完綠植做種苗，做完種苗做花卉旅游，但投資人一天看的BP比你能想到的要多得多，他是不會相信這一切的。所以，最務實的問題就是市場會不會增長，以及什么時候盈利？

很多創始人抱怨，為什么別人公司什么都沒有還融那么多錢，我的公司這么好估值卻這么低。這個時候，你不要過于執著，不同的行業、不同的市場份額、不同的局面決定著不同的企業未來。如果你真的覺得自己特別好，那最好在天使輪就跟投資人說清楚，客戶獲取成本是多少、多長時間能占領多大市場份額。創業越到后面，就越需要有明確的數據和計劃。天使輪的時候，你可以大言不慚說自己沒經驗；當你做到B輪的時候再說這話，就非常不負責任了。

C輪：細化數據，扭虧為盈

宜花在融資的時候，我每說一句話之前都要去找數據團隊核算一下，一個特別小的答案都要非常謹慎，因為企業大了一定要言出必行。我覺得融資還是要本著一個態度，就是要真實。

宜花最新一輪融資大概聯系了120個投資人，我親自講了120次BP。以前天使輪、A輪的時候我還可以講自己偉大的夢想，到了C輪就只剩下數據和錢。投資人在乎的一切都是你的精細化運營管理，早點兒把基礎數據做好，到后期會給投資人特別堅定的信心。讓他們認識到你是一個有預期回報的項目，就夠了。

我建議企業從A輪開始，就找一個合適的FA來幫自己管理數據。C輪的時候請一些大的、有實力的FA，這樣會極大提高企業的運營效率。宜花現在的數據可以精細到每天每一個城市的每一枝花的成本，而不是泛泛地做一個表。大部分公司死在C輪的時候，其實就是沒算清楚賬，一個月都燒8000萬、一個億了，還在往前跑，這個時候如果融不到資就摟不住了。

大多數公司到C輪，還有一大命脈沒有解決，就是真真正正地盈利。這是企業經營一個最后的里程碑，再往后就是擴張性和合規性的問題了。宜花的節奏是到了B輪以后、C輪之前就開始向盈利轉向了。我們的判斷是資本不會支撐我們融那么多輪，必須要盡早扭虧為盈。

從資本市場的情況來看，市場一旦遇冷就會導致：第一，融資時間變長，原有的融資計劃會被打亂；第二，融資額度減少，拿到的錢可能不夠花。這時最好的方法就是加強現金流管理，把手頭的現金流拆分成24份，每個月燒滿配額就停止。此時，你會面臨非常大的取舍，業務是不是要收縮、要不要裁員、市場會不會有負面聲音？我的經歷是，這時候不是考驗情商和智商，而是逆商。誰夠狠，誰有決心，誰就能活下去。

宜花的經驗是：要把固定成本降到最低，只要能覆蓋住可變成本，我的業務越多就越能賺錢。

宜花已經從望京SOHO搬到機場附近，剛搬去的時候我們一個主力研發工程師就坐在一個破紙箱子上在編程，你能想象我們已經是一家估值接近10億人民幣的公司嗎？市場經常就是這么一個狀態，你逆流而上往往是上不去的，這就要控制好自己的節奏。從投資機構角度來講，他們對有足夠應變能力和決心的公司都是看好的，對能主動調整的公司也是打正分的。

投資人：不是媳婦，而是親媽

投資人永遠是最堅定地支持所投公司的人。投資人如果以控制這個公司為目的，他干嘛還做投資，自己開一個不就行了嗎？所以，融資首先要擺正態度，如果你跟投資人有敵對情緒，你就不要拿人家的錢。

你拿投資人錢實際上拿的是什么？如果只是要他的錢，我覺得這是下策，我們要的是投資人的經驗、資源和錢。投資人提的大部分意見，你都要踏踏實實地聽，聽完以后靜下來去想他說的對不對。創業者在早期如果能把投資人當做公司一個重要的組成部分，所有決議與投資人達成共識，企業運營效率會得到極大的提升。

　　創業公司最大的勝算，就是打敗傳統人在傳統領域的傳統思維。這不是靠我們一個創始人能搞定的，你需要借助投資人的資源來幫助企業，在智力上跳出行業和領域，站在一定高度上全盤分析、制定戰略。投資機構掏了錢，當然希望能夠保證錢能收回來，所以他在處理問題時候的態度和方式都是非常優良的，會幫著你的企業往前進。

企業本質：尋求價值，做好自己

宜花做了這么長時間，融資了這么多輪之后，我發現其實把太多的精力放在融資上是錯誤的。一個公司實際是一個創始人，在這一生中最完美的一件藝術品。所以，我們要把絕大部分精力放在如何雕琢這件藝術品上，融資只是在銷售這件藝術品，我們要尋找這件藝術品的價值，也就是尋找企業的價值。

其實，宜花在歷次融資中的認識和經驗都不是真正的關鍵點，核心還是在于宜花是一家極具企業價值和社會價值的公司。我們的商業模式不傷害任何人，我們給花農提供了一個更穩定的生活渠道，保證他們能夠得到一個穩定的收入；對花店和花藝師來講，我們減少了很多他們在購買中的困擾；最終消費者購買鮮花的質量好了、品種多了，價格還降低了。這是我們創造的價值。

互聯網的“去中間化”過程，并不意味著要把中間環節全都干掉。如果你懷著弄死別人的心態去做事，企業血液中就流著仇恨的基因，就越沒法成功。融合、吸收、標準化才是正確的方法，給到中間環節好的待遇，反過來才能幫助企業自身獲得更多的產品和流量。所以，我們與其花大量時間去琢磨自己的商業模式、BP邏輯結構，不如把精力花在自己企業能力的建設上。如果你知道自己企業的核心價值，就按照這個核心價值去打造，只要這個問題想通了，融資并不是一件非常難的事情。

馮陽松：如何判定B2B項目的可行性？如何應對B2B平臺經營中的三座“大山”？

一、B2B模式的傳統與創新

總體上看，目前大的平臺更多擅長于零售，而弱于批發，弱于企業間的交易。這就蘊藏著巨大的機會，像五星控股、云農場、衣聯網等等，都是在產業B2B和各自的垂直領域里，創新、創造相應的B2B模式。

B2B中有一個非常典型的模式，那就是2012年易觀定義的F2R模式(Factory to Retailer)，即從工廠直接供貨給零售商。中國無論是工業品還是消費品，上游的渠道環節冗長，效率低下，利潤總體虛高。所以如果我們用互聯網搭建一個平臺，渠道扁平化是核心。去掉中間環節，把廠商的貨直接給到最終的零售商，這是F2R的關鍵。

舉個例子，我們預測一下三五年后，有多少消費品還是在網上零售的呢？比例大概可以占到30%，所以剩下的70%還是在線下零售。也就是說F2R無論從規模的角度，還是從機會的角度，有可能是被我們忽略的，是存在很大發展機會的。

二、如何判定B2B項目的可行性？

如果決定做或者正在做B2B平臺，如何判斷這個項目是否可行？從我個人多年對B2B行業的咨詢經驗來看，要看準以下四點：

-找準痛點-

構建B2B平臺一定要滿足采購商的需求，那就要明確痛點到底是什么？你的客戶是誰？你解決他的什么痛點？第二，痛點還得特別量化，你到底能便宜多少？能方便多少？最重要的是第三點，是要做到。

做B2B平臺對于采購商的痛點的滿足，痛點的解決，歸納來歸納去，跟消費者還是有很多類似之處，核心聚焦在三個方面：第一，能不能更便宜。第二，能不能更方便、更快，或更便捷。第三，品質保證。這也還是我們常講的“多、快、好、省”，多了你選起來就方便；快，方便；好，本身就是品質；省，便宜。

-關注平臺兩端的長尾需求-

如果平臺兩邊的供應商和采購方都不是長尾，你這個平臺幾乎就沒有做成的可能性。兩邊都是大企業，他們完全可以自己做，為什么依賴于你的平臺？所以一定要用長尾，至少一邊是有長尾的用戶。

除了長尾用戶之外，另一個要注意的是有沒有長尾的商品。因為越有長尾的商品，往往越有獲利的可能性。一個采購商只采購一個商品，這個商品的采購就是100%，這個情況下，我們平臺去創造價值的可能性就會下降。反之，如果他有很多采購訂單，每個要比較少，當然東西比較多，你會發現他對你平臺的依賴性會大很多。

什么是長尾效應？長尾效應是用來描述諸如亞馬遜和Netflix、Real.com/Rhapsody之類網站的商業和經濟模式。是指那些數量巨大種類繁多的產品或者服務，其中很大一部分得不到足夠重視，但是零零散散的這些冷門產品或服務，總收益卻超越了主流商品。)

-交易頻率要高-

高頻往往容易被大家忽視，但其實是特別需要強調的。頻率是養成習慣非常重要的手段，你天天練習，20次、30次之后就變成習慣了，形成習慣后改變是很難的。以化肥為代表，典型的常年生產，集中交易型產品，一年就兩個星期的交易時間。由此推導到我們的平臺上，也許今年用戶用得很好，但明年再想用的時候，也許你的APP被卸掉了，平臺名稱或網址都忘了。所以越高頻，可能性就越大。

另外，交易、耗材的頻率要比主機的頻率高。如果你商品的頻率比較低，則需要換一種思路，要不提高交易商品的頻率，要不就去創造或者利用其他的高頻，比如服務的高頻等等。

-不要忽視市場規模-

面對一個個的垂直領域，在選擇項目切入點時候，應首先判斷，你的平臺能撬動的交易規模是多少？如果是幾十億交易規模以下的，這里面的想象空間就比較小。

而針對消費品的B2B平臺，還有一個最簡單的判斷依據是B2C做的怎么樣，思考這個品類的商品搬到網上去做網絡零售的比例是大還是小。從這個角度來看，你要做服裝的B2B就比較難，為什么？因為今天超過30%的服裝都已經實現F2C了，淘寶開店，某種意義上講，就是F2C。反之，像生鮮、酒水這些領域，你做消費者的B2B平臺就還有巨大的機會，因為在這些領域淘寶和京東，零售搬到網上的比例還在10%以下。

當然，由于網上B2C的滲透率已經很高，是不是做服裝、數碼，就一定沒機會了？也未必。以服裝、數碼為主的這些天貓賣得很好的品類，唯一的機會是去做面向農村零售商的F2R。無論是匯通達，還是51定貨網等等，就是在廣闊的農村，跟千千萬萬個農村小店聯合起來，幫他們降低采購成本，增加他們的銷售收入等等，這里面還是有機會的。

我們用兩個案例，針對這三個可行性再做簡單的鋪墊或者佐證。

案例1：科通芯城

它從一個傳統的芯片國際貿易商，成功轉型成一個芯片及其他元器件的在線交易平臺。首先是自己賣，之后再開放，建平臺，讓其他的芯片經銷商或廠商也來賣。這個平臺做得相對比較成功，在2014年成功在香港上市，今年的交易規模將超過100個億，估值也會超過100個億。

科通芯城最大的兩個可行性成立的地方，實際上是痛點需求和長尾需求。中小企業以前買芯片都是山寨，買不到高端芯片，因為高端芯片只是給華為、中興供的。科通芯城認為在硬件暢行的浪潮下，越來越多的中小企業需要高端正品的芯片，幫助這些企業更方便地采購到這些高端芯片，像德州儀器，就像消費品里面的奢侈品一樣，更方便是最重要的因素之一。其二，對應的長尾也成立了，在中國的中小企業不說3000萬，也有1000萬，好幾百萬，這個長尾需求的滿足，科通芯城發揮了巨大作用。

案例2：浙江明德

浙江明德是一家非常傳統，規模很小，不到1個億年銷售規模的設備廠商，主要給針織廠提供紡織機器。如果你是這家企業的老板，要做一個B2B平臺，你怎么想？是不是首當其沖的是要做一個設備的在線交易平臺？

這家公司沒有一開始就建平臺，而是先從維修著手，做了一個APP。以往也有人做過維修平臺，維修免費的，但是大家體驗卻很差。而浙江明德之所以成功，是因為它把客戶跟維修工兩端做到了極致連接的完美體驗。大家覺得很好用，通過口碑傳播就都用了，連一些潛在用戶都用上了你的維修APP。一通百通，這里黏住之后，后續給他正品低價的耗材采購，反正維修工的貨車小面包車后面就是一個移動的倉庫。再往下，大家需要錢，微貸，大家需要訂單，幫他們撮合浙江的。這個案例的核心是高頻需求，浙江明德巧妙地利用了服務的高頻。

三、判定B2B項目可行后，如何應對B2B平臺經營中的三座“大山”？

-培養用戶的在線習慣-

B2B平臺的兩端都是企業，其中有些企業還很傳統，不習慣在線交易，這個習慣很麻煩。在線習慣養成的核心是從兩個角度思考應對。第一個，創造高頻。無論是交易、服務，還是社群，都要用高頻次去“洗腦”，養成他們的習慣。第二個，價值足夠大。你的價值足夠大了，人家才會跑到線上來。以前做項目，有一個夫妻店，用戶說：“只要你這個平臺的采購比我其他的渠道便宜2個點，我一定學習用你這個平臺采購。我真學不會，我讓我女兒來做線上采購。”

這兩個不同的應對往往在初期，自營是必須的。因為只有自營，你才可以給采購商最好的體驗。其中一個體驗就是價值要足夠大，就是確實便宜，確實快，確實產品有保障等等。易觀的很多案例，像杭州的E井在線和北京的大貓網等，都是先從自營開始，之后再開放。

-妥善解決中間渠道的利益沖突-

你要渠道扁平化，打土豪分田地。但中間的土豪不會坐以待斃，因為目前品牌商百分之八九十的銷量都是這些土豪中間商貢獻的，品牌商必須考慮他們的感受。

無論是易觀的客戶“全球內衣交易網”，還是業內的案例“匯通達”等等，最終的目的是要做到F2R，直接把工廠的貨給到零售。但這里面障礙很大，品牌商不會支持你，他90%的生意都靠著中間商，你只有0%或者10%，品牌商不能把寶都壓在你身上。

改良派的角度是我們先做中間商，就是經銷商跟零售商之間的平臺，先給他們服務。實際上這背后有一個邏輯，得零售終端得天下，以后等有了足夠多的零售終端，有了足夠的采購量，就可以繞過經銷商直接構建跟品牌商的F2R連接了，這是先改良，不是上來就革命。

土豪派就是直接資本運作，利益捆綁。例如“怡亞通”，這是深圳的一家上市公司。怡亞通去找品牌商拿貨，品牌商說你要到我各省經銷商那兒拿貨，“怡亞通”就直接把這些省代、經銷商買下來，平臺就是省代，省代就是平臺，馬上可以變成F2R，這是資本運作，直接用并購的方式。

-從模式設計上規避飛單-

B2B平臺做起來后，你會發現扣點、提成很多時候其實不靠譜，那該怎么辦呢？盈利模式核心是我靠什么掙錢，而大家最容易想到的是能不能用提點模式，通過交易掙錢。從我自身的經驗來講，往往越想提點掙錢，越不容易掙到，因為存在飛單，一回生，二回熟，兩邊的交易量又大，兩邊熟了，一合計，咱們就不用這個平臺了吧，以后咱們正常線下交易得了，這是飛單。

如何防止飛單？第一是可能你也防不了。如果一定要防的話，就做自營，從長期的角度來講，你也確實要考慮賺其他的錢。甚至有觀點認為教育本來就是一種基礎、免費的服務，你應該掙金融、物流的錢。

另外，什么情況下飛單少，什么情況下多呢？兩個最重要的判斷：第一個是你的價格波動越大，越不容易飛單，所以鋼鐵的撮合就不太容易飛單，哪怕你收他一點點提成，都不會有這個問題。而如果這個商品的價格波動比較小的話，他們就不太會換供貨商，這時候飛單的可能性就會大。第二個是長尾訂單、螞蟻訂單的飛單少，你的訂單都碎片化了，極端的碎片化就是天貓里的店，在天貓里你飛單，省下來的錢還抵不上你費的勁。中國所以越有長尾、螞蟻訂單的，飛單的情況就越少。