以下內容是本次在10月16日舉辦的“新食代·新經銷2016“快消品＋互聯網”高峰論壇”上，中商惠民副總裁蘇小新先生的精彩演講。新經銷特將其演講的核心內容整理如下：
尊敬的各位朋友，尊敬的各位前輩，還有我們今天的組織者，大家下午好！剛剛沙龍在提到惠民，所以惠民就來了。大概花一分鐘的時間，把沙龍里面的一個問題把惠民的一些認識講一下。第一個，物流對于惠民來講是必須要自己做，我們不管是B2B也好，我們還是F2R也好，下游的店不是我們的，商品是品牌商和制造商的。我們在產品流通的過程中產生價值，那物流的部分必須是我們惠民自己要掌控的，這是我們自己的一個基本想法。第二個就是關于互聯網+，還是傳統+等等，我們認為其實經銷商也好、品牌商也好、我們今天的B2B的電商也好，其實互聯網應該是我們把一個優秀的產品用最短的時間，最合理的價格，快速地送到終端，送到消費者手里面的一個工具。所以惠民是把自己定義為社區電商，整個B2B的操作模式我們盡量采取行業里面的規范的、專業的，我們盡量跟廠家達成共識，形成一些戰略性的合作，這是我們惠民對整個B2B業務的基本狀況。那今天我們有廠商，有我們的友商，也有我們經銷商，主要想代表惠民把這三年在整個的2B業務里面的一些發展，包括我們取得的一點小成績，今天分享給大家。實際上經銷商的升級，包括電商的下沉等等，我覺得我們要把自己的這些基本工作做好，那不管是遇到了寒冬，還是遇到了產品升級換代，大家應該都會活的很好。
惠民是從2013年5月份注冊成立，在北京形成第一家的分公司。中商惠民一直做的其實是基礎生活物資供應的社區民生產業，我們看好的是整個生活物資有一個非常龐大的市場份額，同時也看中的整個社區民生的商業機會。
在整個惠民的策略里面，我們實行“一基兩翼”戰略。我們要把快消品，不管是哪一個品類用最短的時間送到社區的終端門店。在這個基礎上，我們會幫助終端門店進行升級，就是我們在今年年下開始推動的整個中商惠民的便利店加盟業務。那在整個B2B的基礎上，我們會導入B2B2C的業務，這也是社區的需求，恰恰是社區便利店能滿足這個需求。基于需求建立B2B的基礎平臺，在這個“一基”的基礎上，定位于社區電商，我們增加兩翼，一個是社區金融，一個是社區民生，也就是便民業務。從這三點來講，我們基本上還是在夯實B2B的業務基礎，目前這是我們三年來的最核心的重點工作。
三年的時間，我們全國大概覆蓋了22個城市。目前能服務到的售點大概在45萬家左右，年終大概能突破50萬家，我們采取重倉直營，倉儲自建，現在在全國有50余個現代化的倉儲中心。分公司最高的SKU數超過5000余個，從整個融資狀況，我們剛剛做完B輪融資是13個億，A輪融資是6個億。今天有行業里面的同事，也有經銷商的朋友，也有廠商的朋友，我覺得不管是在做傳統的經銷商生意，還是做2B的電商生意，包括我們品牌商有一些也在自建自己B2B的系統，其實大家的路徑也許不同，但是大家的追求結果無外乎就是四件事情。第一個讓自己服務范圍廣，第二個讓自己流通效率高，第三個就是鋪貨的能力，暢品的鋪貨或是新品的鋪貨，不僅是品牌商關心的，也是渠道商關心的。新品對我的毛利貢獻遠遠大于暢銷品對我的毛利貢獻，那最后當然就是我們大家都講說我們覆蓋了都是街邊店，實際上互聯網它是無所不在，互聯網只要有網絡就有客戶和生意存在。我們做了一些特有的終端覆蓋，類似于像政府和部隊之類。
從整個服務范圍上，其實剛剛第一張在全國布局圖上已經講了，目前達到22個分公司，覆蓋22個城市。當然有一些城市新開，還沒有對全城市進行覆蓋，覆蓋城市的三分之一或二分之一左右。產品線上我們是九大類，幾百個分類，包括我們在一些分公司試行的，像西安市冷鏈、冷藏、冷凍的業務，目前基本上都展開了，所以我們基本實現小店對銷售產品的一站式服務。
在整個流通效率上面，我們采取自建，包括自有車輛，自有物流員工的這種方式。我們全國的大概是8：2左右，我們有20%的外協或者第三方車輛。新建公司初期沒有這么快，基本上還是以4:6左右，外車的占比還是很高。我們其實還是跟回答沙龍那個問題一樣，我們認為我們的司機，我們的司機助理為我們惠民的員工，我們在整個文化建設，我們在專業化的培訓，我們在整個售后服務上面，我們心里有底。所以這一塊我們還是堅持自己做，目前我們供應鏈的物流車隊它會采取定向、定點、定車的方式，這樣的方式當我們的終端小店主看到這個車輛來送貨的時候，基本上是免檢的，我們物流箱到達以后直接簽收就可以走人了。算每一家店的收貨時間在20分鐘、30分鐘不等，信用評級夠的車輛和客戶，收獲時間在5-10分鐘，大大縮短一半以上收發的效率。
我們在B輪融資的時候開發部會現場，是在北京啟動第三個散貨分撿中心，散貨倉支撐7000多個SKU左右。這是我們在拓展整個產品線上面，隨著B2C進口食品茁壯成長，想對下游的小B去撫養和培養，我們做了子品牌叫中商惠民的進口館，這也是從這個季度陸續開始推出。在特定終端上面，這個是大概所有電商都具備的一個特點，就是我們的人到不了，但是網絡能到，我們平臺就能到，訂貨的機會就有。我們也在這方面也是非常的榮幸，參加了整個中國軍方采購的一個競標項目，在整個快消品里，我們目前是整個軍隊唯一的供貨商。我們尤其在北京，在我們總部所在地，接了一些政府的采購的項目。不管是對我們制造商的品牌，還是對整個銷量的幫助都非常的大。
在我們這三年這一路走過來，我們也做了好多的好事，我們也做了一部分錯誤的事情，所以這三年我們也是邊走邊總結。包括我們董事長提出來說下一個三年我們要健康成長，我們要對整個組織體在快速發展中出現的問題進行一次性的剝離。其實剛剛我還在想這件事情，不管是經銷商朋友，還是電商伙伴，還是品牌商，健康發展都是大家應該要做的。像劉春雄老師講說這個行業補貼是沒有任何意義，我們也非常非常贊同這句話，本人是商人，對商人進行補貼，要補就補一輩子。對品牌商，下游客戶，包括對子公司的管理都對流通秩序進行管理。對子公司進行售價的約束、毛利的要求，對我們分公司進行越區串貨保證金的繳交，違反了品牌商或者上游供貨商的價格規定，我們在內部是有非常嚴格的處罰措施。我們希望整個公司越做越健康，因為我們在跟上游的品牌商打交道的時候，其實品牌商最顧慮的是電商殺他的價。我們一直在跟他講說價格是我們電商跟經銷商相比較最不具備的競爭力。經銷商通路活動比我們多，電商和經銷商競爭，最應該競爭的是效率，因為我整個的專業化的操作效率會高。所以遵守流通秩序是我們第一個非常重要的指標。第二個就是保障食品安全，所以才會自建那么多的庫，對產品效期的管理是非常非常嚴格的。那第三個其實對于上游來講，就是營銷投入的精準。我們原來的廠家在投入費用的時候，除了廣告費用不知道效益是多少以外，其實通路費用也很難買到一個時效成長。所以我們對于全國45萬個客資進行22種分類，有些產品是要在試銷的渠道里面賣，有一些產品不要到試銷的渠道去試水，這樣使我們上游，包括自身投入變得更加精準。再來是互聯網企業的優勢，就是數據，現在跟六七個上游品牌商打通接口，無償提供給制造商，看到產品信息，才能決策更準確。從平臺上面看到每一天銷售數據的起伏狀況是什么。最后品牌推廣落地，我們在全國大概有萬家左右的標準店，每一家店都有固定的標準陳列位，包括現在在店內投放收銀臺和電視機等等，對上游的品牌商在整個品牌傳播的部分，包括聯合促銷的部分，包括2C促銷部分都有很大的幫助。
后面簡單給大家秀一下這一段時間品牌所做的活動，殺價格是沒完沒了的事情，是我們惠民不應該干的事情。現在盡量采取一種品牌植入的方式，盡量采取一種聯合促銷的方式，去規避整個小B端對價格的敏感度。從效果上來看，跟我們所想的一樣，當我們收縮資源的時候，我們營業額都三千萬掉到兩千萬，但是收縮一段時間以后，當我們這種品牌的活動下去，營業額兩千萬又到三千萬。不管是經銷商朋友還是電商朋友，收價格真的不是一件可怕的事情，殺價格是一個沒完沒了的事情。致力于把品牌商老產品、新產品、暢銷品接到惠民來，利用我們的系統、平臺和我們的推廣能力，快速地去觸達45萬個終端。所以我們目前大概有300多個直簽品牌商，基本上直簽達到70%以上，不包括一些品牌商指定的經銷商等等。我們也希望合作的伙伴越來越多，越來越好。
最后一分鐘廣告應該是我剛才講說惠民一直在追求的“惠生活，益民生”，致力于做廠超對接、農超對接，利用我們的平臺，讓店主在2B業務健康、穩定成長的基礎上，能夠去把社區的金融服務及民生增值業務接到我們千萬個社區便利店里面來，能夠商流、物流、信息流、資金流，“四流合一”，大家能夠共同發展、共同成功，謝謝！
