在這個被公認的“資本寒冬”期，近日，酒業B2B老大北京易酒批電子商務有限公司（以下簡稱易酒批）完成了C輪1億美元巨額融資，再獲眾多國內外一線投資機構的認可。
易酒批的模式等業內已經較為熟悉了，為了找到更深層次的原因，筆者從另類的角度，“非正式”采訪了企業內部員工，恰恰是這種輕松的閑聊，讓筆者看到了這家酒業B2B企業之所以快速發展的另一面。或許，這些不為人知的另一面，更值得我們去思考。
創始團隊，是18年前的冥冥中注定
說到任何一個創業型企業，都離不開扒一扒創始人的來歷。易酒批的創始人團隊，竟然更像是在18年前就已注定了合作緣分。
CEO王朝成（核心創始人）和COO陳晟強（聯合創始人），90年代末相識于同一所大學。那時，學校時興各種學生社團，他倆共同領導的“辯論演講協會”最為火爆。據說因為影響力太大，學生以“入會為榮”，每屆招收會員，都要層層面試，百里挑一。畢業后兩人曾在同一家公司短暫共事，兩年后相繼北漂，各自創業。
而CTO陶石（聯合創始人）則是陳晟強第一份工作崗位調整時接替自己原崗位工作的同事。
1998年－2000年期間，他們仨人曾在合肥共租一屋，經常暢談至深夜，友誼深厚。
此后的12年間，王朝成創立了北京盛初營銷咨詢有限公司，并最終讓這家公司成為了中國白酒行業最大最強的外腦企業；陳晟強創立了北京瑞誠廣告，在媒體圈內小有名氣，目前這家公司已在新三板掛牌上市。2012年，在眾多廣告同行的惋惜之中，陳晟強轉行“投奔”王朝成，管理起了盛初旗下擁有數十家直營門店的酒類連鎖店。陶石則迷戀上了計算機，絕逼的自學成才，在科大訊飛成為最有才華的程序員，后加盟微軟中國，又創立了自己的軟件服務公司。
他們三人在前后十多年里沒有再交集，但卻心心相印。而在易酒批的創業路上，他們神奇般地又回到了一起。公司了解他們的人評價說，這三個人之間，相互無條件信任，性格特征上是激情、細膩、睿智、創新、堅韌的完美組合。“他們在各自的行業經驗與技術能力方面是為易酒批而定制，這種“絕配”萬里挑一、無法復制。”有投資人這樣看這個創業團隊。
模式，一半是堅守一半是摸索中的迭代
今日，易酒批的模式，不但引發酒業的學習，也是其他行業B2B的研究對象，然而，很少有人知道，一路走來，易酒批經歷了痛苦的不斷迭代。
2014年6月，作為一個內部項目，易酒批在合肥、長沙試點，嘗試在終端安裝APP，李才明（現易酒批華東大區總監）、王冬春（現華南大區總監）毅然放棄原有的穩定崗位，開始了挨家挨戶走訪煙酒店，發傳單、講故事之路。“那個時候，我們經常被終端老板當作‘皮包公司的騙子’，不過，很有成就感的是，他們都最終成為了易酒批的重度用戶，也成為了我們的好朋友。”回憶起當年的“光輝”歲月，李才明笑著說。
那時候所謂的倉庫也讓王冬春記憶深刻。“那時，哪里能稱為倉庫啊，就是一個三室一廳的民宅，最后還因為經常在單元門口裝貨停車而被投訴，不得不搬走”。
談到當年的難，王冬春覺得，招地推人員很難，因為人家不相信，不相信就親自帶著一家一家店的跑。而讓陳晟強最頭痛的是，剛開始花了幾萬塊開發了一個APP。“UI難看這些就不說了，最主要的是，這個APP除了能搜個價格，點個“我要采購”以外，最大的特點就是BUG夠多，其它什么電商功能都沒有。”
在陳晟強看來，支撐最初的團隊走下來的不是什么信念、理想，其實只有一個原因：一旦說服老板安裝了這個APP，過幾天他還真就下單了，下了單還真就離不開了——因為他老是打電話來投訴，說“這個APP怎么又下不了單了”。正是最初用戶的這些不斷的投訴、抱怨，推動著易酒批的前期被迫迭代，直到迎來CTO陶石的加入。
談到當時的模式，陳晟強只是苦笑。“那時候根本不談易酒批要搞什么模式，直接從上游買來，送去給終端，還能賺到錢，這就是模式。”
不過，正是從那時候開始，可能就注定了，沒有人比他們更懂得終端對價格的敏感程度。價格高了終端就不買，價格低了賠錢更不行，這就是易酒批堅守到今天的模式。“產品要豐富，一件也能送貨，價格要更低，明天就要送到。”這是陳晟強在做煙酒店“老板”時對供應商的要求，轉個身全變成了對自己（易酒批）的要求。
開始時，傳統的批發商根本看不上這個“對手”，但大概僅僅兩個月后，連代理商都開始關注了，他們先是主動降價，接著要求終端老板不要從易酒批下單，再后來放風說易酒批是賣假貨的。即使這樣，易酒批的訂單還是在不斷上漲之中。
“易酒批最先的模式轉折應該出現在2015年中秋節后，酒企開始警惕了，因為中秋節“壓貨”時有些終端不接受了，說反正可以隨時在易酒批上拿到價格合理的貨，于是原來的供應商被通知不得向易酒批供貨，工商、質檢開始來“檢查”，甚至公司有人收到威脅，顯然暢銷品原有的銷售體系受到了影響。在這些背景之下，易酒批開始了模式的迭代。”陳晟強回憶道。
先是“經銷商直供”模式。這個模式很直接：易酒批暢銷貨不夠賣，如果終端來“找”這些貨，就引導到相對應的分銷商那里去，然后發個短信通知分銷商接單送貨。
但后來易酒批發現，終端既然是從分銷商買，價格自己談，打個電話就行，何必通過易酒批呢？于是又想了一招，終端從易酒批下單，能得到0.5%－1%的補貼，經常下單就能帶來其它賺錢產品的銷售。
這個創新進入了困境：一是轉化率并不高，為了補貼而來補下個單而已；二是有終端刷單套取補貼；三是補貼一停用戶就不來了。盡管后來為了防止刷單，搞了現場驗收、上傳底單、上傳付款憑證等措施，最終還是停止了這個模式。這個嘗試，告訴了管理層一個真理，B2B搞補貼行不通！
接下來是“大商合作”模式。還是要解決暢銷品的貨源問題，于是直接找總代理談合作，想什么辦法讓代理商配合呢？經過前面的“不打不成交”，倒是“打出”了合作的基礎。大商合資模式從此誕生。
易酒批不給終端補貼了，而是給大商股份，在當地成立合資公司，讓合資公司來做易酒批，當地大酒商將易酒批作為官方許可的終端下單采購平臺。這個模式很快獲得推廣，但相應而來，也存在問題：易酒批沒有利潤，大商配合程度不一，多個大商之間競爭問題難以協調。
于是大商合作模式迭代成“大商轉配送”（易酒批作為配送商）、“大商轉自營”（易酒批作為分銷商），先合作再參股，既節省了大商的費用，又增加了易酒批的利潤，也解決了“假合作真入股”問題。這個過程，告訴了管理層另一個真理，B2B如果單純成為SAAS行不通！
在易酒批的模式逐漸走向成熟之時，兩個最早實踐的城市，也最早出現了競爭和跟風者。
曾有某大型酒水網站放話 “要在三個月內把易酒批趕出合肥市場”，然而，三個月后自己基本淡出合肥市場；某五糧液大商在合肥首推“一起賣酒”，并從易酒批大肆挖人要一決高低，六個月后終端老板說“一起賣酒已經不賣酒了”；長沙市場出現“快銷快購”，在幾度轉型后，存活了不到一年；還有更多從UI到價格，除了把“易酒批”三個字改成“**購”、“**網”的山寨版，最終也都在區域市場上銷聲匿跡。
從模式到軟件體驗，從前臺端口到運營后臺，從單一的銷售平臺到全系統打通的ERP，兩年內易酒批以平均每兩周一次的迭代速度，走過了一個企業可能需要3－5年的迭代歷程，堅守了B2B的商業本質，做出了大量創新。
文化，把投資人的“錢”看得比什么都重
易酒批公司位于望京融科中心一間使用面積僅200平米的辦公室，很難想象，這里管理著全國一千多人。有員工打趣道“當初如果不是為了招聘互聯網技術人才的需要，恐怕也不會選擇望京這樣‘高大上’的地方辦公”。
據說，有一次，因為開個董事會，一共有14人要參加，這可急壞了陳晟強，因為公司只有一間連聲音都不隔的小會議室，正常只能坐下12個人。平常大家擠著甚至站著也就過了，但這次怕委屈了億萬身家的投資人們。不過，事后倒是證明了，投資人擠著倒很開心。
B輪融資后，公司拿到了5個多億的投資，當花掉1.8億的存貨和固定資產投入后，王朝成在高管會上說了一句話“我們賬上只有3個多億了，我們必須要再控制好花出的每一分錢，因為這是別人的錢”，而要知道，在他說這番話時，公司的高管出差住的全是快捷酒店，作為CEO，他本人連工資都不拿，為了節省差旅開支，公司每個月的經理月會全部用視頻軟件來解決，公司已經把技術研發中心遷到了性價比最高的武漢……。這就是這家公司的文化，把投資人的錢看得比什么都重要。
一群傻根般的執行團隊
聽說公司有一個“管理群”，近100人的中層管理人員，會在這個微信群里溝通，這個群里最活躍的時候是每天晚上22點－24點，在這個時候，經常也會有人“秀”一下正在享用的晚餐——一份酸辣粉一瓶啤酒什么的。
這個群還有一個特點，晚上12點鐘以后，你@一下王朝成，也會收到他的秒回，所有問題，在王朝成這里，都能立刻得到解決。公司管理層半夜發個通知，其實是希望大家明天早上知道，也會有很多人立即就回復“收到”。
南寧區域有個會計叫何艷萍，因為騎電動車摔了一跤，骨折住院。還不到2周，就向去看望他的經理要求要回公司上班，說在醫院里躺著，實在放心不下，擔心替代她記賬的人會不會出錯，擔心萬一出錯了，倉庫的庫存可能會對不上，擔心公司要結賬，自己的區域會不會拖了后腿。
技術團隊組建前期北京辦公室還沒有租，先在上海臨時辦公。一年半時間，從上海到北京又遷到武漢，這個到目前尚不足百人的研發團隊，實現了銷售系統、ERP、倉儲物流分單系統全部的自主開發。實現了地推、物流、合作商、管理層全部通過移動端閉環管理，數據按權限共享與打通。在他們的工作日程表上，可以一直常規性地精確看到，十多個大項目幾十個小項目，分別的測試、正式迭代時間。
沒有周末、沒有節假日，有的只是通宵達旦的布署，陶石說，“我們平均每兩周一次較大的布署，每次技術人員分成兩班，12點以后開始，上下半夜各一班，上半夜那一班第二天上午再接班，因為每次部署都像是一個大手術，要嚴密觀察一整天”。
