景林是一家綜合性的資產(chǎn)管理公司，目前基金管理規(guī)模約80億美元，其中PE/VC業(yè)務(wù)的規(guī)模約100億人民幣，主要專注于消費(fèi)升級(jí)、TMT、醫(yī)療健康領(lǐng)域，成長(zhǎng)成熟期企業(yè)的投資。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一直是我們重點(diǎn)布局、堅(jiān)定投資的方向。景林過往在該領(lǐng)域投資了三家企業(yè)，分別是中農(nóng)網(wǎng)（A輪聯(lián)合領(lǐng)投）、有色網(wǎng)（A輪領(lǐng)投）和易酒批（B輪跟投、C輪領(lǐng)投）。
中農(nóng)網(wǎng)是一家領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品大宗貿(mào)易的服務(wù)平臺(tái)，2015年平臺(tái)交易額超過300億，仍處于高速成長(zhǎng)期。上海有色網(wǎng)是一家領(lǐng)先的有色金屬行業(yè)B2B資訊和交易服務(wù)平臺(tái)，為客戶提供交易服務(wù)、安全支付、倉(cāng)儲(chǔ)物流監(jiān)管、供應(yīng)鏈融資、行業(yè)大數(shù)據(jù)及營(yíng)銷等服務(wù)。易酒批是一家領(lǐng)先的酒水B2B交易平臺(tái)，2016年交易額約40-50億，致力于打通和縮短酒廠/一級(jí)商到煙酒便利店終端的管道，為下游大量終端提供品相豐富、價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力的一站式采購(gòu)和便捷的配送服務(wù)，同時(shí)幫助上游廠家/一級(jí)商將酒水賣到更多的終端。
以上三家企業(yè)都屬于交易型B2B平臺(tái)，所以我下面的分享也是基于我們對(duì)交易型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資的一些觀察和思考。
就投資而言，我們一直有一個(gè)觀點(diǎn)，要投資于變化，尤其是轉(zhuǎn)型期結(jié)構(gòu)性變化帶來的投資機(jī)會(huì)，這是大機(jī)會(huì)所在。創(chuàng)業(yè)亦然，如果你能抓住一些結(jié)構(gòu)性變化，就有機(jī)會(huì)做成一個(gè)大公司，結(jié)構(gòu)性的變化是由多個(gè)要素驅(qū)動(dòng)產(chǎn)生的。
第一，合適的時(shí)機(jī)。經(jīng)濟(jì)增速放緩，行業(yè)利潤(rùn)率下降，為創(chuàng)新和效率提升的業(yè)務(wù)/商業(yè)模式帶來機(jī)會(huì)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過去幾十年都是超高速發(fā)展，現(xiàn)在乃至未來5-10年將進(jìn)入到5%左右的中高速增長(zhǎng)階段。驅(qū)動(dòng)過往高速增長(zhǎng)的紅利因素在衰減，新的動(dòng)力在形成，新舊動(dòng)力交織的過程意味著很大的機(jī)遇。
以前大家跑得快的時(shí)候都是粗放式增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)優(yōu)先，不太考慮效益和精細(xì)化運(yùn)作。在經(jīng)濟(jì)下行、增速放緩、利潤(rùn)下降的情況下，大家會(huì)把更多精力放在向效率要效益這個(gè)層面上。
第二，技術(shù)的演化。2015年底中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶6.88億，滲透率超過50%，互聯(lián)網(wǎng)/移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一種基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)/移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，打破企業(yè)之間的信息孤島，帶來信息流（大規(guī)模交易和訂單）、資金流（線上支付）、物流（在線協(xié)調(diào)調(diào)度）的快速實(shí)時(shí)流通。
在交易型B2B商業(yè)模式各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的從業(yè)人員中，大量的終端老板、物流配送的司機(jī)通過手機(jī)進(jìn)行下單、接單、服從調(diào)度，他們能夠在這里實(shí)現(xiàn)非常迅速的、不受時(shí)空限制的信息流通和交互，這是技術(shù)層面的。
第三，人才的成熟度。我們觀察到很多B2B平臺(tái)的創(chuàng)始人都是70后和80后，這個(gè)群體有非常顯著的特征。他/她們?cè)诋a(chǎn)業(yè)里面有非常深的積累和沉淀，至少有10到20年的經(jīng)驗(yàn)。所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，如果沒有對(duì)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的深刻理解和認(rèn)識(shí)，是干不好這活的。另外70后和80后對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維有比較開放的心態(tài)和足夠的認(rèn)知。
以上三點(diǎn)就是我們觀察到的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)興起的大背景和大邏輯。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段，就是資訊和信息的撮合，打通了信息流；第二階段，隨著技術(shù)的普及，涉足線上交易服務(wù)，打通了資金流；第三階段，就是圍繞交易的線下供應(yīng)鏈的整合。
綜上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展由淺入深，由輕到重，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為像水電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，許多萬億級(jí)的傳統(tǒng)領(lǐng)域如快銷品、農(nóng)產(chǎn)品、鋼鐵、塑料、化工等領(lǐng)域分別跑出了像中商惠民、易酒批，美菜、中農(nóng)網(wǎng)，找鋼、鋼聯(lián)，找塑、快塑，摩貝等B2B平臺(tái)。
而且基本上都是在行業(yè)供給過剩（至少是供給充分）、行業(yè)各環(huán)節(jié)專業(yè)分工較為成熟的大背景下，通過存量資源和供應(yīng)鏈的整合，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的重復(fù)建設(shè)，通過集合優(yōu)化對(duì)原有供應(yīng)鏈和流通體系進(jìn)行重塑重構(gòu)，從而提升效率，降低成本，創(chuàng)造價(jià)值，平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。
投資人看很多的行業(yè)和模式，并試圖從中抽象歸納出一些具有規(guī)律性的邏輯框架。
從創(chuàng)業(yè)者的角度也是這樣，如果你要取得一個(gè)較高的成功率。首先，你需要選擇一個(gè)好的行業(yè)，并通過產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分析尋找合適的切入點(diǎn)。其次，你需要選對(duì)品類，并選擇契合行業(yè)特性的打法和路徑，構(gòu)建合理的模式。第三，基于前述兩點(diǎn)，你能盡早確立和不斷優(yōu)化單位經(jīng)濟(jì)模型，并通過管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力以及組織能力的復(fù)制，使得你的創(chuàng)業(yè)走向成功。下面我會(huì)分別從這三個(gè)角度分享一下我們的思考。
1. 選對(duì)行業(yè)：通過價(jià)值鏈分析尋找合適的切入點(diǎn)
幾乎所有的交易型的B2B平臺(tái)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)“效率次優(yōu)”的線下批發(fā)/交易市場(chǎng)原型，且?guī)缀趺恳粋€(gè)品類幾乎都具有重度垂直行業(yè)屬性。當(dāng)然對(duì)于很多服務(wù)型的B2B平臺(tái)，他們線下并不一定有這樣一個(gè)原型在，但是因?yàn)樗拇媪抗?yīng)是過剩的，作為下游B端的采購(gòu)渠道是相對(duì)有限的，其尋找和匹配的效率低、成本高，需求沒有得到很好的滿足，在向效率要效益的大背景下也應(yīng)運(yùn)而生了一些服務(wù)型B2B平臺(tái)的機(jī)會(huì)。
行業(yè)選擇的考量的因素：
1）市場(chǎng)容量要大，因?yàn)樗邆渲囟却怪钡男袠I(yè)屬性，B2B是一個(gè)挺苦逼的活，不同于2C的商業(yè)模式，它面對(duì)的是B端的職業(yè)購(gòu)買者，利潤(rùn)微薄。所以如果市場(chǎng)容量不足夠大，天花板就非常明顯，交易量起不來，無論是核心品類的基礎(chǔ)服務(wù)還是基于大規(guī)模交易的衍生服務(wù)都賺不到錢。
2）行業(yè)有足夠的利潤(rùn)空間，現(xiàn)在一些基于流通環(huán)節(jié)改造的B2B的商業(yè)模式，因品類原因，其流通環(huán)節(jié)本身的利潤(rùn)就非常微薄，想從蚊子腿上刮肉下來，這個(gè)難度是非常大的。
3）中間層級(jí)多，被改造和替代的可能性高，因?yàn)椴皇撬械闹虚g環(huán)節(jié)都是有價(jià)值的，或者價(jià)值那么大。
4）上下游的集中度相對(duì)較低，如果說在某一端“頭部效應(yīng)”非常明顯，平臺(tái)的議價(jià)能力和價(jià)值就會(huì)比較小。
5）價(jià)值鏈分布相對(duì)合理，業(yè)務(wù)具有可延伸性。以王總講的易酒批為例（點(diǎn)擊鏈接：易酒批王朝成《B2B的本質(zhì)與品類介入》），酒這個(gè)品類暢銷產(chǎn)品占40%到50%的銷售額，剩下還有50%到60%在長(zhǎng)尾商品上，而長(zhǎng)尾商品代表著高毛利。
所以暢銷產(chǎn)品能夠支撐起流量和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，長(zhǎng)尾產(chǎn)品能夠支撐起未來的規(guī)模化盈利。當(dāng)平臺(tái)覆蓋大量的終端，形成一個(gè)很粗很短的管道后，可以向上游延伸和廠家一起開發(fā)高毛利的自有品牌在平臺(tái)上進(jìn)行售賣。
我們觀察到，相當(dāng)一部分交易型B2B平臺(tái)其核心品類或基礎(chǔ)服務(wù)是微利或不掙錢的，需要通過向上游延伸或者通過橫向擴(kuò)展增值服務(wù)盈利。很多人可能想當(dāng)然以為只要我的平臺(tái)交易額足夠大就可以延伸，但現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景里，相當(dāng)一部分品類由于其本身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原因向上游延伸的場(chǎng)景是不成立的，或者基于交易的增值服務(wù)場(chǎng)景是割裂的。
2. 選對(duì)品類：選擇契合行業(yè)特性的打法、路徑，構(gòu)建模式品類選擇的考量因素：
1）最好是相對(duì)標(biāo)品。如果是非常非標(biāo)的品類或者非常重決策的購(gòu)買品類，作為一個(gè)大的交易平臺(tái)很難定價(jià)或很難讓下游客戶將交易放到平臺(tái)上來，會(huì)影響線上交易匹配的效率和成功率。
2）第二點(diǎn)就是品類的毛利率和貨值，這個(gè)前面已經(jīng)講過了。
3）簡(jiǎn)而言之，高毛利高貨值的相對(duì)標(biāo)品適用垂直型B2B平臺(tái)模式，高毛利非標(biāo)品適用綜合型開放式B2B平臺(tái)模式，低毛利標(biāo)品和低毛利非標(biāo)品則不是好的切入品類選擇。
我們看一個(gè)行業(yè)和品類是否值得進(jìn)行投資或創(chuàng)業(yè)，一定要通過價(jià)值鏈的分析和拆解，尋找突破口跟切入點(diǎn)。這背后實(shí)際上反映的是創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)機(jī)會(huì)的辨識(shí)和把握能力，也反映了他/她對(duì)這個(gè)行業(yè)理解是否足夠深刻。
你必須對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行辨識(shí)，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的效率現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，對(duì)價(jià)值鏈的分布進(jìn)行拆解。去定義關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要玩家以及其所承擔(dān)的角色和功能，識(shí)別哪些環(huán)節(jié)是效率低下的，存在重復(fù)建設(shè)、可被改造的空間，哪些玩家是可被替代的。
哪些環(huán)節(jié)具有改造的規(guī)模效應(yīng)或網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如果這個(gè)環(huán)節(jié)具有可被改造的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，覆蓋的體量起來的速度一定相比其它環(huán)節(jié)要快。基于此，去重塑鏈條，構(gòu)建一個(gè)新的模式，縮短環(huán)節(jié)、提升效率、創(chuàng)造價(jià)值。
最后一點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并沒有改變商業(yè)的本質(zhì)，而是價(jià)值鏈跟交易服務(wù)方式的重構(gòu)、重塑和存量的整合優(yōu)化，所以我們一定要從內(nèi)心尊重行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)，而不是動(dòng)輒提顛覆。
3. 確定和優(yōu)化單位經(jīng)濟(jì)模型，不斷提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力
當(dāng)選定行業(yè)和品類、構(gòu)建完商業(yè)模式，你一定要確立單位經(jīng)濟(jì)模型（Unit Economics，以下簡(jiǎn)稱“UE”）。所謂單位經(jīng)濟(jì)模型，就是在商業(yè)模式中，能體現(xiàn)收入跟成本關(guān)系的某個(gè)最小的運(yùn)作單元，可能是一次交易、一個(gè)訂單或者一批訂單的履約交付的閉環(huán)。
首先需要判斷和選定商業(yè)模式中的“最小運(yùn)作單元”，識(shí)別圍繞這個(gè)單元的收入和成本的構(gòu)成，并在此基礎(chǔ)上思考理想中的單位經(jīng)濟(jì)模型可能是什么樣子的？在由現(xiàn)狀到達(dá)理想單位經(jīng)濟(jì)模型的過程中，存在哪些邊際改善的空間和路徑？改善背后的驅(qū)動(dòng)因素是什么？
創(chuàng)始人非常重要的一個(gè)工作，就是在不停地尋找、確認(rèn)和優(yōu)化，最終找到一個(gè)理想的單位經(jīng)濟(jì)模型。從最低限度上，改善后的單位經(jīng)濟(jì)收入要能覆蓋單位履約交付的成本和費(fèi)用。
隨著實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展和調(diào)整，單位經(jīng)濟(jì)模型會(huì)逐漸豐滿，出現(xiàn)品類的橫向擴(kuò)展（品類擴(kuò)展亦然應(yīng)遵循前述關(guān)于品類選擇的優(yōu)先次序，并考慮新品類與現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的復(fù)用性），或者衍生增值服務(wù)的不斷滲透。
與此同時(shí)，我們需要疊加城市或區(qū)域的運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用，構(gòu)建城市或區(qū)域運(yùn)營(yíng)模型。最后，疊加總部運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用，確立公司層面的經(jīng)濟(jì)模型。我們要確保，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，各個(gè)層面的模型存在邊際改善的空間，最終達(dá)到掙錢的目的。
4. 選擇具備“強(qiáng)戰(zhàn)略+重執(zhí)行+精系統(tǒng)”的“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”背景的團(tuán)隊(duì)
前面講了這么多方法、邏輯和模式，要把事情做成，最關(guān)鍵的還是團(tuán)隊(duì)。衡量“創(chuàng)始人/創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)”的能量等級(jí)有一些共通的點(diǎn)，比如是否有正確的價(jià)值觀/初心，是否有極強(qiáng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和追求成功的渴望，以及能否吸引/招募優(yōu)秀的人才加入等。
但是對(duì)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，以下幾點(diǎn)更要著重強(qiáng)調(diào)。
第一是對(duì)行業(yè)的洞察跟深度思考，你在行業(yè)里干了這么多年，如果對(duì)行業(yè)沒有深刻的理解，往往走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。另外，改造就要?jiǎng)尤四汤遥砷L(zhǎng)過程中面臨很多舊勢(shì)力的阻礙跟抵抗，能否采取非常務(wù)實(shí)接地氣的方法調(diào)整和迭代你的模式是很關(guān)鍵的。
第二是良好的戰(zhàn)略格局跟規(guī)劃能力，因?yàn)閷?duì)傳統(tǒng)行業(yè)的改造滲透周期長(zhǎng)，利益格局復(fù)雜，所以需要?jiǎng)?chuàng)始人想得非常明白。我們說高執(zhí)行力，來自兩個(gè)層面：首先得想得透徹，打仗的時(shí)候堅(jiān)決不猶豫；其次，你的組織能力跟得上，完成度高。
但前提是你想得清楚，戰(zhàn)略上非常清晰。創(chuàng)始人對(duì)模式切入點(diǎn)、突破點(diǎn)選擇背后的邏輯，很能反映其機(jī)會(huì)辨識(shí)能力、戰(zhàn)略格局和規(guī)劃的能力。
第三是重執(zhí)行，交易型B2B的創(chuàng)業(yè)是相當(dāng)重運(yùn)營(yíng)的，大概率情形下會(huì)有大量的地推和復(fù)雜的考核及組織管理。如何將經(jīng)驗(yàn)證的局部區(qū)域單位經(jīng)濟(jì)模型體系化、大規(guī)模地在組織內(nèi)部進(jìn)行復(fù)制，其實(shí)很考驗(yàn)創(chuàng)始人的管理能力和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
最后一點(diǎn)，因?yàn)榻灰仔虰2B平臺(tái)最終會(huì)是大規(guī)模的訂單和交易并發(fā)的，比較理想的狀態(tài)是高管團(tuán)隊(duì)里面要有非常精于系統(tǒng)構(gòu)建和數(shù)據(jù)挖掘分析的人。
以上就是我們?cè)贐2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資領(lǐng)域的一點(diǎn)觀察和思考，與各位分享。景林已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有所布局，并會(huì)持續(xù)堅(jiān)定地加大投入，希望有機(jī)會(huì)與各位創(chuàng)業(yè)者及同行多多探討和交流，謝謝大家！
