從2000年到2015年這15年中，電子商務通過“去中間化”的邏輯成就了阿里和京東們。他們通過“優化”傳統商貿的供應鏈環節提升了商品的“性價比”，但也增加了商業的集中度，為我們帶來了若干的“弊端”。因此未來的15年（2016到2030）應該是電商的“去中心化”。
1.1984年美國國防部將TCP/IP作為所有計算機網絡的標準；
2.1985年因特網架構理事會舉行了為期三天，有250家廠商代表參加的關于計算產業使用TCP/IP的工作會議，幫助TCP/IP協議推廣并且引領它日漸成為商業應用；
3.1985年3月15日全球第一個網站域名Symbolics.com被一家企業注冊。
1985年是互聯網真正開始的元年，從1985年到2000年第一次互聯網泡沫的破裂是互聯網的萌芽發展期，大量互聯網的基礎硬件設施和基礎軟件協議奠定了互聯網普及推廣的底層框架，如路由器、交換機以及數據通信線路和服務還有瀏覽器等。在此基礎上誕生了大量基于信息和數據的應用，比如：新聞門戶、論壇以及即時聊天工具等。這些技術的發展和應用也為互聯網在商業上的應用打下了堅實的基礎。而在上世紀90年代末也有大量的電子商務實踐，但是2000年的泡沫破裂后有很多也成了先烈。
2000年互聯網的泡沫破裂后，互聯網放慢了高速發展的步伐。但是也正是這次泡沫的破裂使得互聯網人開始深度思考互聯網帶給商業的價值到底在哪兒。不僅僅是廣告媒體、信息的傳播，更重要的是對商業交易的價值。所以此時電子商務有了巨大的發展動力，各種電商企業相繼誕生。卓越網、8848、阿里以及易趣等電子商務企業都在互聯網泡沫破滅之后得到了VC的親賴。而2003年的“非典”則促使了很多人普遍接觸電商并接受，這就誕生了后來的京東。
從2000年到2015年大約15年的時間里，電商從萌芽發展到茁壯上市；從大家普遍懷疑是否是騙子到現在絕對多數都認可電商的便利和高性價比。這就是電子商務的成功，這也從事實上證明了電子商務對于消費者是能夠創造價值的，這個價值就是商業一直在孜孜不倦追求的“性價比”提升。但是電商既不創新商品、也不生產商品，那么電商是如何創造“性價比”的呢？這個秘密就在于“去中間化”。
電商在本質上就是另外一種銷售渠道，和實體銷售渠道對于商業的功能是完全一樣的。在“渠道為王”的年代，渠道決定了商品與消費者的觸點規模，也就決定了商品的潛在受眾。所以鋪貨的渠道范圍越廣銷售的規模和數量就會越大。但是實體渠道是一個空間范圍，在空間上每一點的擴充都需要付出高昂的成本，所以渠道形成組織結構就再所難免。如下圖：
這種一層一層、一級一級的銷售組織結構就是因為鋪貨的需要、營銷的需要而建立的社會商業協作模式。諾基亞、寶潔、聯合利華就是這種渠道結構的王者，這種渠道結構也把眾多的小廠、小商小販給擋在了市場之外。渠道就門檻，渠道就是企業銷售的命脈。
但是互聯網改變了用戶的接觸方式，信息的穿透使得任何廠家/商家的產品都能傳遞到每一個人。這就瓦解了渠道一個非常重要的功能——產品信息的傳遞和接觸。而當快遞物流能力普遍建立起來之后，渠道對于商品的物流延伸職能也就弱化了。而唯一需要考核的就是“去掉中間渠道后的商品性價比是否有優化？”，這顯然是成立的！這也造就了京東，如下圖。雖然因為去掉中間渠道而要自建很多其它的設施，但是這種成本支出長期而言也是優于中間商的存在。所以“去中間化”就是電商在這階段對商業優化的核心驅動力和貢獻。
“中心化”原本沒有什么不好，因為“集中”就代表了規模，代表了單均成本可以更低。但是“中心化”必然帶來的就是組織結構的分層分級，因為業務規模大了以后，必然需要更細的分工和更多的人員。根據組織管理的有效性，一個人能有效管理的人員和事務是有限的，因此需要有多層的組織結構。組織結構越大組織內部的交易成本就越高，所以組織的擴張并不是無限制的。
而電商帶來的“去中間化”，一方面把渠道層級的中間結構給去掉了，另外一方面也帶來了自身規模的膨脹，這種趨勢對于B2C模式的電商尤為嚴重。最終形成了上游一大堆供應商，下游是所有的消費者，中間就是電商公司一個核心節點。當然這是電商企業樂于所見的，也是所以傳統商業實體追求規模化和業務量的主要目標。因為可以做到“店大欺客”，隨便制定一條收費規則，就能產生幾億、幾十億的營收。比如：某支付體系要收費，某電商調整免費送貨門檻。雖然這些都是企業在法律范圍內的正常規則調整，但是他們之所以能進行調整，并不是因為他們提供了比以前更好的增值服務，而是因為規模大了、僅此幾家市場競爭小，所以收費用戶也沒法用腳投票。
這也是為什么要反壟斷的原因，因為壟斷除了在利益上會對供應商和消費者進行欺壓之外，更為重要的是：企業開始喪失對自我進行優化和迭代更新的動力。但是反壟斷是從外部來打破企業的規模過于龐大和資源太集中，一般都是事后諸葛，而且按照反壟斷法律的實施都存在不同程度的角力，這對于社會資源和成本也是巨大的浪費。所以如何能形成自動的“去中心化”的商業模式就非常有趣了。
首先要說明的是“去中心化”不是絕對的，和社會要求公平一樣，沒有絕對的公平只有相對的。“去中心化”也是一樣，不是說完全沒有“中心”，而是說“中心”分散了，形成了多個中心的分布。要做到這一點就需要：去中心化的驅動力要大于規模集中的效用價值。這也是“去中心化”的商業模式的難點所在，那么“去中心化”的驅動力到底在哪兒？
當前，我們所有的商業模式關注的都是消費者端，意圖給消費者提供更高“性價比”的商品或者服務。通過聚合消費者來聚合需求，通過聚合需求來產生后端供給的規模，然后通過規模獲得比較成本優勢，從而完成提升“性價比”的命題。而大多數情況所有參與提供產品和服務的人員都將成為提升“性價比”的直接或者間接的“犧牲品”，因為“中心節點”過大就存在欺壓的問題。
但是如果我們反過來看，消費者本身不就是這個商業體系的產品或者服務直接或者間接提供者、參與者嗎？為了滿足作為消費者的人的需求，我們卻忽略作為生產提供者的勞動力經濟效益最大化的需求。所以“去中心化”的內在驅動力在于如何能在滿足“消費者端的最優性價比的前提下實現生產者的經濟效用最大化”。只有實現了“去中心化”我們才能把生產者該得的給他們。比如基于共享模式的打車，以前司機一天需要工作14個小時，一個月才掙4，5000元/月。即使在滴滴和uber合并以后，政府的控制政策出來以后，一個積極肯干的司機一天只需要工作6，7個小時就能獲得與以前相同的月收入。這就是“去中心化”對于大眾的價值。當然滴滴現在也在慢慢走向“中心化”平臺，但是這始終是社會的進步。
那么推而廣之，我們可否在未來15年在更大規模的商業銷售領域實現“去中心化”、“共享/眾包”的普遍商業模式呢？我認為一定能！這就是未來15年電商奮斗的方向！如下圖：
