10月18日上午，“模式的力量—微酒第五屆酒業營銷高峰論壇”在福州舉行。作為秋糖期間最為重磅的論壇之一，和往屆一樣，超1000名業內人士匯聚一堂，不少站到了中午12點半。
他們此行的目的無疑是聽取每年只做2次重要觀點發布的盛初集團董事長王朝成，在春糖談了“強分化、弱復蘇”的趨勢之后，福州秋糖將談什么？
會后，不少業內人士紛紛向小編尋找速記版本，今日，小編趕緊將2萬多字的王總演講稿整理如下。
中國大酒廠的水平基本上已經接近國際水平，茅臺在國際烈性酒市場優勢非常強大，中國的啤酒也基本上完成了整合。
但是，中國的8萬多家酒商是什么狀態呢？可能是這個世界上最分散的，也太弱勢。一個酒廠非常發達、聚焦、集中的行業和一個酒商極其落后的流通渠道是目前酒業的現狀，這兩者東西長期并存是不可能的。
現在看，我們的中產階級在崛起，我們的服務消費在上升，中國的商業規律和國際上是一模一樣的。
所以，我們的酒業也會和國際一樣，一定會出現大商。這就是中國酒商的未來趨勢。只有中國出現了大酒商，中國酒水整個產業的水平才會提高。
看看目前的酒商，名酒商除了茅臺過得好點外，其他還是痛苦的，地方酒經銷商能掙10個點，也是以提前打款和壓貨為代價的，資金效率是極低的。
這么低的商業效率和這么好的酒廠利潤，這件事情會長期均衡下去嗎？絕對不會，一點可能都沒有。
所以中國酒商一定會大酒商出現。只有大酒商出現才能跟酒廠之間談相對平衡的問題。
大酒商一定將具有兩個基本的特征：跨區域、多品牌。
第一點，你一定要賣大量的品牌，如果只賣一個品牌一定不大。世界上所有牛逼的公司，帝亞吉歐，seven eleven這些公司沒有一個公司只做一個品牌。
第二點，你一定要在全中國賣酒，不能在你家門口賣酒。一地一商、一批一商的小商家充斥在全國，所以中國的商家注定都是小商家。因為你是小商家能力就不強，所以酒廠干脆分而置之，你們各賣一塊。
?關于竄貨
美國沒有多少竄貨，因為美國你找分銷商就是seven eleven這樣的公司。你找渠道就是帝亞吉歐這樣的。所以怎么可能有竄貨？因為美國的網絡都是他的。
我們的竄貨是因為商家利益不一致，這個市場成熟，那個市場不成熟，給成熟的市場投入少，給不成熟的市場投入大，所以利差大的地方往利差小的地方流。
那么，如何能成為大商呢？有幾條路徑可以走呢？我講一講我的看法，我不講結論，因為我也沒有結論。我講講思考，我們共同去思考。
?關于B2C
中國酒商第一個探索代表人物是郝鴻峰。08年的時候我在淘寶開過店，把幾百個產品拿到淘寶賣。賣了一年時間，賣了一千萬不到。所以我覺得這件事情搞不大，搞不大我就不搞了。
我當時搞不大的原因呢？第一，150塊錢以上的酒都是團購的酒，單位里先買。先買就要先收，你把貨送給他，他才給你錢，賒銷是常事。怎么可能到線上買。低端酒呢，因為物流成本高，也不適合在線上賣。
我當時的判斷是，如果線上的生意不好，就意味著線下的生意好。所以后來我在安徽開連鎖店。我們現在還是安徽最大的酒業連鎖公司，一年有三個億的銷售，有一千多萬的凈利潤。
所以實際我是經過探索，對B2C這個事情比較謹慎。當然時間變化，到2011年的時候老郝說，我也搞了，投資人也很支持，給了很多錢，酒仙網就做起來了。酒行業我算了一下，加上所有，估計100億不到。
所以整個中國酒業B2C的滲透率沒有像服裝，像其它行業那么多。家電滲透率已到十幾個點。
如果B2C的滲透率沒有那么高，意味著你的規模上不來，你對上游的要價能力就不強。當然這個事情是會變的，它不是永遠不變。隨著互聯網進程加速，慢慢更多的人從網上消費，我相信B2C的量還會不斷上升。
另外，如果中國酒業垂直類B2C能走出來，不會有很多家公司，因為總量沒有那么大。如果有很多公司，大家過的肯定更差。
關于B2C，我可以這么講，如果這條路是完美無缺的，是可以干掉一切的。經銷商是不需要的，終端店也不需要，因為廠家的酒可以直達C端。
B2C是世界上最領先的電商公司，它是最極致的終極公司，它解決了一切制高點。這個是要承認的，B2C是人類藝術上一個非常偉大的發明，這個發明讓整個渠道的扁平化達到了極致。
當然，上帝設計任何事情都是有奧秘的，一個最極致的東西它就沒有那么快，很多行業就沒有辦法一下子做到，做不到那你就需要傳統公司。
?關于酒類連鎖
如果B2C的滲透率短期沒有那么高，那就意味著大量的酒是從線下賣。線下賣是哪里賣？一定是終端賣酒。
如果終端賣酒是目前賣酒的主流模式，就會誕生出一個商業模式，搞定終端。
我為此找到屈臣氏在香港的發展戰略總監，找了7-11全世界負責戰略方面的人，找過各類對連鎖行業有很深研究并且做得很棒的公司，得出搞定終端有兩個方法：
第一，重視消費者。比如我們今天開會的萬達威斯汀，本質上威斯汀是一家著名的重視消費者的品牌，有了這個品牌就有生意，房產是萬達的。都是具有可信度的公司。所以萬達只能去跟它分享利潤。
所以全世界的重資產行業都是通過品牌加深，把資產做深。
第二種，消費者我控制不了，我就控制店鋪。店鋪是你的，你也有兩種辦法。
第一種辦法是把店鋪分出去給別人，這是大店鋪，像百老匯是這種模式。
第二是采銷模式。總部把貨統采過來，賣給下面店鋪，有差價，你賺差價。你擁有店鋪的決定權和控制權。
楊陵江就是差價模式。我不擁有產品，我不擁有消費者，我擁有店鋪，當然店鋪是他直管的，人家加盟，我來管理。如果自己去投資，我又投不起，這么多的店哪投得起呢？所以找了一個跟酒店業一樣的方式，但是模式本質跟酒店不一樣。
酒店的本質是靠品牌把消費者訂單搞來。目前1919就是四個字的品牌力，還沒有威斯汀那么大，所以你吸引消費者的能力不夠。那你怎么辦？你就說我的店面多，我的價格有優勢，我就靠店。就靠店跟你競爭，于是就有了一個連鎖模式。
連鎖模式當然是目前中國的一個渠道模式。實際連鎖的本質也是B2C。你不就是賣給消費者嗎？當然今天他們說有O2O，老楊說線上線下要結合，這個我也承認，肯定有結合。
但是這兩年O2O的探索是具有挫折性的。線上有訂單，線下配送，把線上線下結合起來，讓店面變得更好。這件事情從理論上講一點問題沒有，它優化了商業，優化了成本。
遇到困難的原因是什么？流量非常難搞。比如線上部分，B端的流量是有成本的，要租店。C端的成本也大，要買用戶價值。尤其C端的流量，消費者的選擇太多了。
所以應用商店的排名很激烈，基本上垂直行業的APP下載存活率是極低的。我們有一個很大的股東美團，它是中國最大的O2O，一年賣1800億，一年照樣要虧掉30億成本。
為什么？即使是中國最讓人羨慕的大流量，流量成本仍然是居高不下。所以O2O實際是店面連鎖的一種補充業態。
老楊的模式其實是我講的第二種零售店的模式。當然零售店這件事情跟老郝的B2C事情一樣遇到一個壓力：中國的酒業連鎖化有多高呢？這個是很低的，我們賣酒的終端有80萬，30萬家賣得不錯，中國酒業目前連鎖的數據估計2000家不到。2000對80萬？比例多少，你們算一下。
由此，會產生2個看法，一個是楊陵江的生意空間巨大。還有一個看法是為啥他現在低？低的原因是什么？為什么藥這個行業40%連鎖化，省會以及省會以上城市的便利店連鎖化率50%。這個很嚇人的。
為什么酒很少呢？這個里面既有酒落伍的原因，也有其他的根本原因。比如賒銷。
賒銷是一個行業影響連鎖的很重要原因，因為你要賒銷就意味著你需要全國管控信用問題。你像楊陵江1000多家，如果到處都在賒銷，他在總部管，就瘋掉了。最后很多店長偷偷的找幾個壞蛋把酒賒走，然后告訴你，老張這家公司破產了，錢要不到了。老楊只能開除唄。
我一直想把賒銷干掉，但是我不敢干，因為我做過一個實驗，不做賒銷，做個小店，這個增長速度就不行。
當然，這個模式跟楊陵江的模式是不一樣的，楊陵江的模式是追求全國的規模，標準化以及不搞這東西。但是中國確實有一大幫個體煙酒店是靠賒銷掙錢。
我自己在這個事情上做過非常深的體驗，我就給那些散戶，他為什么沒有負擔？他的團購都是親戚介紹來的，對這些客戶知根知底，就算他的公司不好，也總能把錢要回來。所以對于個體戶老板來講，信用評估的成本是零，他不需要成本。
所以目前中國的模式是什么？一大批個體戶通過這類信用評估的方法解決了自己的信譽成本及賬款風險問題，這個非常重要。如果沒有賒銷，沒有法人消費，都是個人，中國酒業連鎖店的前途是非常好的。但是這個事情短期做起來不容易。
?關于B2B
如果做消費者的生意目前比較慢。那中國發生了一個新的變化，今天微信變成了每個人手上的東西，叫移動終端在線化。由此也推動了2014年中國產業互聯網崛起。
什么叫產業互聯網？就是消費互聯網是個人的，產業互聯網是B2B的，是終端店老板，經銷商之間的。找鋼網做鋼鐵的，今年能做1000多億，據說自營能做300億。
于是中國誕生了第三個做跨區域大品牌的辦法。其實本質上我們是不開店的，也不賣給消費者，我就賣給店面，并且啥酒都賣。你要的酒都有。這個事情也不動一級商，我們實際是在一級商拿貨賣給終端。
易酒批通過這個生意，我們現在搞了20多萬終端，估計明年要搞到50、60萬家。這是很嚇人的，因為他到的地方啥都賣，也賣飲料、低檔啤酒，高中低端白酒都賣。所以它發展得非常快。
這個模式當然也有缺陷。比如一級商擔心，易酒批大了，我讓你做了以后哪天終端都是你的了，你跟我對著干怎么做？還有是，我們在全國各地要建倉儲，我們有車，目前25個省，70個城市，600輛車，明年，中國所有的省，300個城市，2000輛車。
我們現在在通過對終端的聚集，和當地的總代理一道，到酒廠去。我們上次帶了25個一級商去酒廠，下一步可能很快會帶領一批一級商到酒鬼。
你這么多的一級商跟我合作以后，我帶著你一道，我們統一跟酒鬼談代理，那酒鬼會不會干？估計會干，因為你手上這么多的經銷商加一塊，終端有幾千上萬個，那他為什么不干呢？對酒廠和一級商都是巨大的誘惑。
對我們來講，終端以后向兩個地方開放。
第一向酒廠開放。你來賣，你要說這個酒是你的，不是我的，你們自己來賣。價格你們來定，你給我掙點錢就行了。你過去給渠道的費用是30個點，你給我15個點就可以。
第二向一級商開放。包括現在茅臺五糧液的開發商，可以說最近的茅臺五糧液成立了四家開發商，有一半的銷量是我們幫他賣的。那大家做生意很容易了，你們過去開發一個品牌賣不動，現在我們幫你賣。
我們不做消費者，相當長時間都不做，很有可能永遠不做。我們也不做酒廠，就是幫酒廠和一級商賣酒，就這一個生意。這個生意能不能做得很大？我的安全感來自于美國有一個同業公司叫Southern，這家公司是全美最大的葡萄酒及烈酒批發商。
今年剛收購美國第四大分銷商Glazer。合并前，Southern在2015年有118億美元銷售，Glazer2015年有37億美元銷售額。剛合并后，新Southern Glazer宣布與Bacardi達成美國分銷協議，預計每年另有10億美元銷量。
如果不考慮協同效應和渠道擴大，就是118+37+10=165億美元。全美41個州所有都配送。這就是我們的安全感。他們基本上是便利店，小超市都送。像保樂力加都讓他送了，用他的訂單，用他的物流，用他的倉庫。
?關于收購酒商
第四條路是怡亞通公司的。我連終端都不做，我直接收購一級商，每個一級商都做幾個億，沒關系，買。買完控股，或者是全資買掉，然后我在中國組成一個大的商貿公司。這件事情怡亞通在日化行業是非常成功的。
為什么怡亞通在日化行業是成功的？這個模式的前提是，廠家和總代理的合作是穩定、安全、可靠、可持續的。
但是中國酒廠和總代之間的關系比男女關系還不穩定。被廠家干掉，換掉，扁平掉，在中國酒行業是司空見怪。
所以當怡亞通在日化行業去買各種國外品牌的代理，他是很安全的，因為老外商業信譽是非常好的，基本不變。老外說，我就自己賣，你就幫我送貨，做倉儲，做物流。所以你離不開了啊，就一直替你做。
其實在酒行業，這件事情也不是怡亞通先干。此前有大商03年就做過，現在這一大堆酒商卻成了大商沉重的負擔。為什么？這些酒商自己出去又搞了，又偷著去賣酒，又當一級商了，那個公司成了殼。
你把一級商買了，一級商和上游正好發生了變化，那你給不給錢？所以酒行業的上下游關系的不確定性，不穩定性和沒有可持續性導致了收購經銷商做大酒商是充滿陷阱的。
我也不是說絕對不行，我今天講的話都是有可能行的，我只是觀察了一面。其實我也曾經想過做，但是，我認為這條路很危險，至少成本很高，效果不確定。所以我沒做。
這就是中國酒商做大，目前呈現出來的四條道路分析。
?總結一下：
第一條道路做B2C。郝總今天做了一個很好的轉型，我覺得挺好，做大單品，做爆品，理解很深刻。因為酒廠現在的理念也是大單品，拼命去做。當然我相信，離消費者近的人比坐在辦公室的人更懂消費者。所以我明顯看到他講的大單品比很多酒廠講得深，這是好事兒。
我建議各個酒廠把那么多的開發權讓給互聯網的人每人搞一個。因為我們至少把你送到終端，送到消費者。我相信中國的B2C互聯網化道路也有很多創新的空間。
第二是連鎖這條路。連鎖這條路在全世界很多歐美國家是非常成功的。中國和東亞地區發展慢一點，主要原因是受公款消費影響。
法人消費有提前賒銷的情況，提前賒銷導致資金風險、信用風險，所以致使中國連鎖業發展的進程比較慢。但是隨著中國的法制化來臨，現代化水平提高，我相信連鎖前景也是非常好。
第三條路，B2B。易酒批是做終端，客觀講，現在在座的一級商和酒廠，從心里可能會擔憂一家大酒商出現。但是從理念上講，我們的價格高和低沒有影響邊界。
一個行業的利益是什么？假如這個酒的成本50塊，賣過來500，這是我們大家共同的利益。因為如果500塊，賣到400塊，300塊，整個行業的利益變小。但是我們的價格是什么呢？原來你的二批給終端可能是100，我給終端可能是98。你說這件事情有沒有影響？你心里上有點影響。
但是實際終端賣出來還是100。我們打破的是過去渠道的概念，過去一級商加了很多錢賣給終端。或者二級商又加了錢，批發部還加了錢。我們改變的是這個，我們跟一級商拿回來直接賣。因為我們賣的酒多，所以物流成本低，效率高，所以賣給終端的價格低。低到跟批發市場價格差不多。
第三條路的問題就在這個地方，但是你們理念上想想，現在的傳統渠道是一個通道，我們是另外一個通道。
你們為什么非要去容忍一個價格很高，成本很高，很不好的通道，不允許一個新的通道出現呢？這個純粹是心理問題，就像洋人發明了織布機，那個紡紗效果提高了幾十倍，布的價格下降了很多。但是中國堅決抵制。為什么抵制？我們的工人失業太多，老百姓過去用手工搞，現在用機器搞，你這個東西不好，不是手工做的。
商業比到最后比的就是效益，誰的成本低，效率更高。為什么傳統經銷商的物流效益，倉儲效益，訂單效益一定是最低的，他不可能高。因為他只有一兩個品牌。
一個模式的是否存在不是以一個人的情緒為代價的，是以商業價值為核心的，商業有價值就存在，商業沒有價值就不存在。
所以美國的保樂力加這么大的酒商不做配送，交給Southern這家公司，因為它的物流成本低。我們現在安徽跟古井合作，所有的價格古井說了算，你要多少錢多少錢，你的人力費用什么的，訂單處理是我的，物流是我的，倉儲是我的。我的成本比古井降1/4，古井覺得很好。
當然大家說，我們合作以后你會不會搶我們的代理權？我們跟任何一個大商合作都簽協議，我們放棄你所代理品牌的永久獨立代理。
第四條路就是收購，我上面已講。
那么，更多的傳統經銷商又該怎么去發展呢？
傳統酒商兩條路：第一條路在資金上，各品牌上，加資金大杠桿，代理更多的品牌，比如在一個3個億的市場里，你原來只有3000萬，現在你把這個市場的商家從50個變成30個就成了。蛋糕也不大，要分蛋糕。
第二，你把你自己的效益放出來，把自己擅長的地方發揮出來，比如你擅長跟上游的關系，你擅長跟終端搞好關系，你擅長搞定核心消費者，培養一個品牌。你把不擅長的地方外包出去，這樣就能降低自己的成本，提高自己的效率。這就是傳統酒商轉型之路。
