本文來自真格基金合伙人兼CIO李劍威11月5日在混沌研習社的演講。李劍威說，回答“免費，收費？做大客戶，小客戶？快速擴張，還是先尋找產品—市場？高歌猛進，還是裁員過冬？”這些問題，需回歸“商業本質”，啟示和陷阱便自然浮現。到2017年，企業服務投資潮可能降溫，領先的公司將獲更多關注，而小額投資越來越少。未來兩三年，企業服務領域的排位基本確定。
很多人都在講資本寒冬，但對企業服務來說，過去一年正是熱火朝天，創業和投資都很活躍。
美國的企業服務領域比中國成熟很多，經過多年的發展， 勢頭依然很迅猛。今年科技行業最熱的兩個IPO分別是做APIPAAS平臺的twilio和做下一代企業融合存儲的Nutanix ，目前估值都超過40億美元。
那些體量很大的企業服務公司依然能夠著保持很快的增速。很多人以為亞馬遜只是賣書的，但它其實是全球最大的企業服務公司之一，云計算服務的市場份額已占整個市場的45%以上，超過微軟、IBM的總和。
另一大體量的公司Solesforce，在收入超50億美元的情況下依然保持每年30%以上增長，而且不斷并購。
一直以來，美國企業服務的融資額和并購金額都占科技行業總金額超過1/3。2011年以來，有超過30家企業服務公司上市，公司給整個SAAS板塊在過去5年創造了超過1600億美元的市值。
這幾年企業服務發展在中國也非常迅速。背后有許多驅動因素：
1.移動化成為核心驅動力
智能手機成為每一個企業員工隨身電腦。企業領域智能手機普及率很高，手機成為企業服務的重要載體。
2.云服務的普及，解決了盜版問題
云計算大面積的普及，新的企業服務架構大部分基于云的租用或者按使用量計費模式。交付模式的云化對提高營收有重要意義。
3.人力資本提升、對效率的需求
中國人口結構變化，人口紅利消失、人力成本不斷上升，公司增長向精細化運營轉變。而整個經濟增速減慢，企業面臨巨大的提升效率需求。
4.軟件國產化趨勢為中國創業者提供了很好的機會
5.出現一批優秀的創業者和產品
2012年之后，很多企業服務創業者都是來自優秀的企業服務跨國企業，他們有經驗、有眼界也有執行力，做出來的產品跟國際巨頭比也很有競爭力。
所以過去三四年，企業服務市場發展速度很快；所有VC都覺得企業服務是下一個熱門領域，根據IT橘子的統計，這個領域在過去一兩年投資增加了十倍。
SaaS現金流模式跟傳統軟件不同,大部分公司前期都會有較大虧損。
軟件即服務（SaaS）將一次性購買的交付方式變成訂閱模式，按月或按年來租用。
這種模式有很多好處，對客戶可以避免一次性很大的資本投入，而廠商又能夠保持產品的持續更新，跟客戶建立遠比一次性購買緊密得多的聯系。
服務化模式和傳統業務模式比，現金流形態非常不一樣。
月租費遠遠低于傳統套裝軟件的模式。剛開始的時候，所有SaaS公司可能都要虧錢。而且當你的增速越快的時候虧損越大。
那么問題來了，如果這些公司持續虧損，為什么有些上市公司還獲得這么高的估值和投資呢？
這就涉及到一個非常關鍵的評估 工具，即單位經濟(Unit Economic)：
企業在獲取一個客戶時，會支出客戶獲取成本（CAC），獲得的是客戶整個生命周期的價值（LTV），就是看客戶生命周期產生的所有價值總和，是不是能遠遠大于客戶獲取成本。
客戶生命周期價值＝一個客戶的年費×毛利÷客戶的金額年流失率。
假設一個客戶年費三萬人民幣；第二年續約概率是80%，即可能流失掉的概率是20%；公司產品毛利率80%——作為SaaS公司，毛利一般都能達到70%以上。
那它的生命周期多少？套用公式可以算出來，客戶的生命周期價值為12萬。
美國一位SaaS專家總結了一些經驗和規律：
1.好的企業服務公司，生命周期價值至少是客戶獲取成本的3倍，優秀公司的水平能達5到6倍。
2.收回客戶獲取成本的時間最好不超過12個月。
3.美國的上市公司，金額年流失率一般很少超過20%。
一般企業服務的公司，沒有7、8年上不了市，很難出現2C領域的指數增長的情況。
對企業服務創業的幾個建議:
1、方向和路線至關重要
打造一款好的產品需要很長的時間，不能同時又做免費又做收費，服務大客戶又服務小客戶，又賣授權又用SaaS服務化，兩者很難相融。
方向選定了就不要隨意改變，因為企業服務創業打造產品是一個長期的過程。
我們在2013年同時看到兩家創業公司，一家在做醫療信息化的服務，一家做專業銷售管理，做醫療的公司剛開始就有幾百萬的項目收入，而做銷售管理的公司每個月只有幾萬人民幣的月費收入。
做醫療信息化的公司CEO一直希望轉型SaaS，但是又舍不得項目定制收入；做銷售管理的公司CEO則抵擋住初期兩百萬的定制項目的誘惑，一直堅持SaaS模式。
3年后的現在，第一家公司一年還是幾百萬的收入，而做銷售管理的公司每個月的收入都已經超過了1000多萬，而且還在快速增長。
2、精準找到自己的“產品—市場”匹配之前，切勿盲目擴張
典型的創業公司有三個階段：
一，尋找“產品—市場”匹配，找到產品和市場的匹配。
二，確保單位經濟模型合理，并探索可復制的銷售模式。
三，快速擴張。
前兩個階段，慢一點比快一點更好。而不是一上來唯快不破，到處砸廣告；CEO要把握好企業發展的節奏。
3、企業購買是一個理性決策過程
獲得客戶是很漫長的過程，成單時間短則三個月，長的需要一年甚至一年半。
一個CEO說我要上CRM，有什么產品，銷售副總和銷售主管去市場上看一下，什么產品好，一個一個做評估，找銷售來面談，實測，最后還要商務談判。
我們見過很多大型企業的CIO，他在評估企業服務的標準時，有一百多個問題的清單。
所以這個過程不是一個沖動型的消費，而是非常理性的決策過程 。
4、企業客戶買的除了產品，還有信任
企業客戶傾向于買成熟穩重的公司的品牌，他至少沒有生存的危機。
對小公司的產品是相對比較謹慎的，所以創業公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標桿客戶，給自己的產品做背書。
企業客戶也強調專業性和一致性，他們希望你是在小領域里做得最專業的。
免費的產品可能小企業愿意用，但中大型企業接受起來有非常大的顧慮。 免費意味著你沒有服務承諾，企業不會輕易使用。
所以對這個領域創業者來說，創業過程中不單單是在打造產品，更要打造品牌和誠信的形象。
很多小事情都需要注意，比如融資金額，一定要誠實，萬一以后上市，以前的每一輪融資都會被披露。
如果一個大型企業發現你以前有造假行為，會對他們的購買決策造成很大的負面影響，所以要講求一致性，透明、公開。
5、企業服務的創業是持久戰，陣地戰，攻堅戰
企業服務創業首先是持久戰，因為打造一款成功的企業產品是一個漫長的過程，需要經年累月的積累。
一般企業服務的公司，沒有7、8年上不了市，很難出現2C領域的指數增長的情況。創業者不要指望一夜暴富。
另外，這個領域的創業也是陣地戰，因為整個產品和服務鏈條非常長。
有了產品之后，一個企業服務公司需要專業的營銷部門產生意向，之后需要內呼團隊聯系客戶，對轉化可能性高的客戶，要派出銷售顧問，承擔之后之后還要一個客戶成功的部門監測使用狀況，是不是最近沒用起來，為什么？
如果是培訓的原因，還要專門去做培訓。續費之前兩三個月，還要緊密關注續費。所以這個領域的創業需要多部門的配合，不是一個to C小團隊，把產品做起來就能飛快增長。
最后，企業服務還是攻堅戰，中美企業服務市場差距這么大是有理由的，像亞馬遜的云平臺，它的全面性、先進性是有很多積累的。
所以我們投資的一些比較成熟的公司，在找研發總監或產品總監時，都到硅谷去找，看全球最好的架構是怎么樣的，有沒有可能借鑒和改進。
打造一款能夠跟國際巨頭PK的領先產品，需要很長的時間和很大的投入。
所有剛開始宣稱做平臺的公司，到現在為止我們沒有看到一個非常好的結果。
企業服務創業有很多陷阱：
忌免費、忌上來就做平臺；
忌定位不清晰、忌不專業；
對于企業服務創業來說，有這些陷阱需要留意：
最典型的，先用免費產品獲取流量，再通過增值業務來收費。
甚至有公司講，因為免費，我鋪了很多企業，我知道很多企業來往的機密，一方面我可以做一個交易市場，另外我還可以給這些企業的員工做定向廣告，這是很可笑的一種理論。
很多CIO對企業的邊界非常敏感，他不希望內部信息會發出去，所以中大型企業用免費IM的其實并不多。
另外還有一種，不要專業，我用互聯網思維突破所謂專業性。
但實踐下來，我們跟很多的中大型的CIO溝通，發現他們非常關注專業性。如果你不專業，其實你做一個收費產品或免費產品都是不成立的，他們都不想花時間去評估你的產品。
還有，產品定位不清晰，老是轉型，很容易失去目標客戶的信任。
我們投的一些公司也會有轉型，但它們處在非常秘密的狀態，先是做了一個產品，發現市場培育太慢，在沒有宣布任何融資之前，趕緊轉移至另外一個方向。
很快迭代出一個很不錯的產品，找到了天使客戶，感覺產品和市場的匹配找到了，之后啟動下一輪融資，或向社會宣布自己的產品定位。我覺得這樣的轉型是可以的。
但是，在企業有一定規模之后，大規模轉型，告訴你的客戶，我先是A定位，然后是B定位，然后是C定位，客戶會無所適從，最終失去對這個公司的信任。
這是企業服務里面的大忌。
還有一種是上來就做平臺。
這個不僅在to B，在to C領域也一樣，所有剛開始宣稱做平臺的公司，到現在為止我們沒有看到一個非常好的結果。
不僅僅是創業公司，阿里軟件是2008年非常熱的一個概念，當時定位很高調，說自己是類似Salesforce的平臺，但整個阿里軟件2010年就關閉了。
剛開始定位成平臺的，通常都缺乏一個很合適的切入點，缺乏一個核心應用，這樣就會面臨非常大的挑戰。
另一個例子是某移動業務創業公司，要做企業連接的事情，連接一切，聯系上下游，做企業服務市場的入口，要做生態系統，希望所有其他的企業服務公司在它上面做供應商。
結果這套策略做下來，到現在為止其實沒有一個外部供應商在他們的生態上面。這個公司最近也被傳言裁員1000多人過冬。
抓住行業標桿客戶，成單率會高幾倍；
與巨頭相比，創業公司更適合專業垂直化；
在選擇客戶方面，我們的經驗，中大型企業是整個服務的關鍵。
如果平均一個客戶能給你十萬美元，你只要有一千個，就有一億美元的收入，你就可以上市了，在A股也可以上市。
當然做創業不可能一開始就有大客戶，都是從小客戶開始，但作為CEO要有這個意識，每年的前十大客戶最好都提升規模。
很多公司在采購時會說，同行有沒有實施案例？如果你找到一個關鍵的實施案例，比如一個大的銀行，他們同行采用你產品的概率會大大增加，成單率會比原來高幾倍，所以要抓住幾個行業的標桿客戶。
一種是傳統的比較大的公司，這類不用擔心，它們的決策機制、產品研發機制和創業公司還有較大差距，而且激勵制度不一樣。
它們也在不斷尋求轉型，但目前在市場上，很多領域跟創業公司相比，競爭力是比較弱的。
另一類是國外的巨頭，這個更不用擔心，像Solesforce在中國都沒有服務器，服務器在日本或新加坡，這種競爭對手你有什么可擔心的？
我們都是本土的公司，價格比他們低，服務比它好，響應速度比它快，迭代速度比它快。
有一類非常值得擔心的巨頭，就是騰訊、阿里進來怎么辦，包括現在的釘釘。
我們用兩個維度，一個是產品價格的維度，一個是產品復雜度的維度來看，把整個面向企業的服務分為四個象限。。
比較適合創業公司的領域，就在于高產品價格、高復雜度，相對比較專業和垂直的領域。
如果價格很高，產品復雜度又比較低的，這類一般都是供應鏈優化的項目，比如說各類to B的交易所，這其實不屬于我們典型的企業服務的創業范疇。
產品復雜度比較低，非常通用，每個企業可能都用得到，免費的軟件，企業的IM、內部通信、郵件，巨頭比如阿里或者騰訊很容易就切入了。
所以對創業公司來講，專業化是最關鍵的，我做的事情巨頭做不了。
2017年投資潮可能會降溫；
2018年主要賽道上的牌位基本確定；
企業服務下一個發展點是人工智能技術融合；
最后說說對未來的看法。
2016年下半年有可能是一個分水嶺，之前經過很多辯論，有很多不同模式，但往后基本的商業規律會發揮作用。2017年企業服務會開始下半場。
在整個賽道上，包括后端的IT運維服務，包括基礎架構的云服務，企業核心的職能的應用，領先者會慢慢浮現，到2018年，中國在很多企業服務領域的排位基本會確定。
因為企業服務跟to C不一樣，它變化沒有那么大。一旦收入上了一定規模，品牌效應或口碑積累到一定程度，企業對它的信任積累到一定程度，發展就會加速。
獲取第一個一千萬的收入可能需要三四年，但獲取第二個一千萬可能只需半年，第三個一千萬就更快。
另外預計兩三年后，中國的企業服務也會像美國一樣出現并購。
從投資的角度來講，到2017年，這個投資熱潮可能會降下來，領先的公司會得到更多的關注，會出現更多的大筆投資，小額早期投資可能會越來越少。
在一些新的領域還會出現，但不會像2016上半年這么多。
還有一點我們非常期待的就是，中國的企業服務公司慢慢會走向海外。現在已經有一些公司正在這么做。
中國的企業服務公司，是有競爭優勢的，我們在迭代的速度、移動化、云化方面，相比美國同行。
比如說，有個俄羅斯客戶看了我們投的公司的產品就非常激動，認為可以替代Salesforce。
他們說，第一，Solesforce在俄羅斯沒有，也沒有本地服務器，反應速度非常慢；而且Salseforce價格昂貴，你們的定價是它的三分之一，如果你們的產品在俄羅斯市場本地化，會非常受歡迎。
另外從產品本身來講，很多企業的功能或職能已經覆蓋得非常好了，但下一步怎么讓它更智能化。
以前我只是記錄一個銷售流程，但我能不能提供進一步的服務，比如預測下一個客戶在哪，智能的分析銷售的拜訪計劃應該怎么安排才能夠更有效率。
