從20世紀20年代開始，硅谷就已經成為一臺“科技發動機”，那時真空管推動了整個硅谷通信技術產業的發展；30年代，推動硅谷的是儀器；60年代誕生了半導體行業，而風險投資于半導體行業也相伴而生。接下來的每個10年，硅谷都有一波新的技術浪潮讓它不斷顛覆自我。而從70年代之后，硅谷形成了一個“固定打法”：天才人物產生設想、資源跟進、封閉開發、在某一點“發射”（launch）。該模式的縮寫是“GBF”（Get Big Fast），翻譯成中文，最合適的成語是“大干快上”，而它在互聯網時期可謂達到了頂峰。
Webvan是美國的一家生鮮電商O2O，1996年它就擁有非常超前的商業模型：線上負責訂單、線下為倉儲和配送，300種蔬菜、350種奶酪和70種葡萄酒就能直接配送至用戶家中。除了超前的商業模式，這家公司的創業團隊也十分豪華，在這種情況下，它是如何發展的？
首先，Webvan花費4000萬美元、用三年時間在舊金山建立大倉，并投入300名員工自己開發大倉軟件。其倉儲模型為典型的輪輻式——有大倉、小倉和最后配送，能夠完整覆蓋舊金山60英里范圍。然而，這個模型的成立，前提是有足夠的訂單。大倉的產能利用率最終由訂單量和客單價兩個關鍵指標決定。
當時的理想狀態是倉庫處理量達到80%，每天處理6000個訂單，獲得10%~12%的利潤，這對平均利潤只有1.3%的零售行業而言是很驚人的。
最終，理想很豐滿，現實很殘酷，這家公司第一個季度的大倉產能利用率低于20%，第二季度低于25%，第三季度全力開工產能利用率還是低于30%，Webvan可謂以天為單位在巨額虧損。即便如此，這家公司在巨額資本不斷涌入的情況下，將舊金山的大倉模式在全美26個城市復制，并在一個月后啟動IPO。
雖然擁有明星投資人、超前的商業模式和VC的強力跟進，并且造就了當時美國最大的IPO，但還是在苦撐兩年后不得不宣告破產，那時，公司已經燒掉了投資人的12億美元，一個訂單平均虧損130美元。Webvan是當時“大干快上”的極端案例，也正是因為它，整個風投界對這個模式重新進行了反思。
雖然Webvan的創始人路易斯·柏德思（Lous Borders）在服務行業內有著超前的戰略眼光，但他在方法論上卻存在底層缺陷和盲點。公司失敗時，他被媒體問到從中獲得什么教訓，迷戀邏輯和算法的他回答：我們根本不認為自己做錯了什么，創業就像發射火箭，不能在火箭升空之后再添加燃料，所以我們需要的是一個完美計劃，火箭在發射架上一旦點火，就必須按照預定的軌道飛行。
火箭發射中，當你按下點火的按鈕，會出現兩種基本情況：成功或者爆炸失敗，但在商業中，最常見的是第三種情況——你拼命地按這個按鈕，市場一點反饋也沒有，造成了巨大的浪費。
常規的火箭發射式創業會假定用戶需求是確定的，彼岸是確定的，賽道也是確定的——你只需要做完美的計劃和執行。但是，真實的創業場景卻是在通向目標和愿景的路途中，不斷迭代、調整和積累認知的過程。你會到達彼岸，但是這彼岸與你的想象完全不同。
精益創業和火箭發射式創業最根本的差異在于，前者以高度的不確定性為前提，后者是以確定性為前提；一個始于不完美，而另一個始于完美。
對于Webvan所在的生鮮電商行業而言，精益創業并不容易。亞馬遜進入生鮮領域，并沒有采用Webvan的模式，而是進行了精益創業測試。亞馬遜首先選擇了西雅圖一個地區，在SKU、用戶人群嚴格限定的基礎上，測試了整整5年，才進入了第二個城市洛杉磯，并在洛杉磯測試3年。而以電商巨頭對零售商的理解，整整8年也沒有將生鮮電商的模式完全摸透。
初創公司是在探索一個未知的商業模式，過早地去復制和放大一個未經過驗證的模式，混淆探索和執行的邊界，是許多初創公司失敗的主要原因。初創公司需要區別于大公司的底層工具，而這個工具就是精益創業。
精益創業分為三個部分：（1）商業計劃，即提供創業前提和假設；（2）通過用戶開發驗證假設；（3）以最小可行化（MVP）工具進行精益研發。
在商業計劃中，雖然商業模式和領域可能存在很大差異，但基本可以從兩個維度展開。這兩個維度是價值創造和價值獲取，也就是一方面為用戶創造價值，另一方面自己如何獲取價值。
在第一個維度里，最核心的問題是你的價值主張是什么，你到底為用戶提供怎樣獨特、有差異化的主張——即基于用戶的痛點提出的解決方案。而另一方面，我們也看到不少商業模式雖然為用戶創造了價值，卻無法從中獲取價值，這種模式一定是不可持續的。就像去年資本最為狂熱的時候，許多團隊會宣揚 “羊毛出在豬身上狗買單”，但今年就回歸到了最為基本的商業模式——“羊毛出在羊身上”。
而想要自己獲取價值，就需要考慮盈利模式和價值網絡的構建。你的合作伙伴是誰？競爭對手是誰？對合作伙伴如何激勵？對競爭對手如何建立護城河？
再完美的商業計劃也經不起和用戶的首次“親密接觸”。在傳統模型中，公司有了商業計劃之后，需要開發產品概念、詢問用戶需求、進入產品封閉開發，然后進行內測和公測。90%的公司都采用這種看似完美的模型。但需要強調的是，這個模型也是導致初創公司死掉的主要原因。它的致命缺陷在于，整個產品周期走完，用戶需求本身發生了漂移，當用戶在一切都做完后再進入產品開發流程，你已經使用太多資源，即使發現了用戶需求的不匹配，也沒有能力再重新改進。
當然，用戶痛點是確定的、產品特性是確定的——這兩個假設在一些場景下的確成立，比如你正在對原有產品線進行延伸。而大多數初創公司的產品線并非如此，一些大公司遇到的情況也是一樣。
馬蒂·查綱（Marty Cagan）在《啟示錄》這本書中就曾寫到：他們辛勤工作一年多，犧牲無數個夜晚和周末，為惠普公司增加了不少專利，開發出符合嚴格品質要求的產品，還將產品翻譯成多國語言，實現國際化，并且培訓銷售團隊，向媒體進行展示，收到了良好的反饋。然而，一切看上去都很美好，就是沒有人購買他們的新產品。它的技術很好，可人們并不需要它。幾年前，當惠普推出一款Pad產品時，上線一周內即宣告失敗，清理庫存，價格由原來的699美元折至99美元，直接的材料成本損失達到5億美元——這并不是一個小概率事件。查綱表示，后來他們吸取了教訓，如果開發的產品沒有市場價值，無論開發團隊多么優秀也無濟于事。
在用戶開發的階段，MVP是一個非常重要的工具。而驗證假設的第一步，便是設計MVP——它的定義是針對天使用戶的最小功能組合。天使用戶的理論基礎源于1992年，在《跨越鴻溝》一書中，作者杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）把一個新產品或新技術的用戶群分為三大類：非常樂于接受新事物的創新用戶，占到總用戶的5%~10%；占到70%~80%的主流用戶；以及對新事物很抗拒的落后用戶，他們也是新產品不需要考慮的用戶。
傳統營銷理論認為要先打動主流用戶，由此發展出了一整套營銷理論，按照不同緯度進行分隔，這也是市場細分的由來。在市場細分之后，企業會找到自己的目標用戶，對用戶進行畫像，將產品性能與用戶畫像進行匹配，這便是傳統營銷的經典流程。而摩爾提出了要先瞄準“創新用戶”的概念，這主要基于兩個邏輯：第一就是這個人群的壁壘相對較低，對后續主流用戶有強烈的拉動作用。當新產品、新技術出現時，主流用戶不會形成強烈判斷，但會受到早期用戶的影響。
事實上，精益創業是一個不斷與人性搏斗的過程，原因是其核心為減法思維。逃跑和戰斗，這是人類一直以來攜帶的基因。只有不斷做加法、做儲備、獲取更多資源，人才能獲得基本的安全感：當你沒有用戶或者用戶不多的時候，本能的反應就是增加用戶；產品線不夠的時候，本能反應是增加一個產品線。在這種情況下，做減法是反人性的，因此許多人在實踐中會覺得困難。
精益創業本質上是一次科學實驗。德國哲學家尼采的一個理念與精益創業的理念非常相通。他說，一切美好的事物都是曲折地接近自己的目標，一切筆直都是騙人的，所有真理都是彎曲的，時間本身就是一個圓圈。精益創業也是如此。
