小米素被視為“中國版蘋果”，大家總稱道與它的在線閃購模式和社交媒體營銷。然而，你是否知道，小米的這套理念和玩法，麥當勞叔叔早在70年前就用過了？
美國斯坦福大學終身教授，著名動態(tài)創(chuàng)新管理之父謝德蓀，在黑馬成長營課堂上詳盡分享了《未來創(chuàng)業(yè)的源創(chuàng)新機會》。在謝德蓀看來，在小米的創(chuàng)新型商業(yè)邏輯落地的過程中，科技并非關(guān)鍵，是“源創(chuàng)新”顛覆了市場。而傳統(tǒng)的B2B企業(yè)用源創(chuàng)新來突破、改變現(xiàn)有市場的時機已經(jīng)到來。
麥當勞和小米都在做生態(tài)系統(tǒng)，但是，麥當勞是B2B，小米是B2C。在這個過程中，是源創(chuàng)新顛覆了市場。
我們來講一個故事。麥當勞是做漢堡包的，它為什么要開連鎖？
所有的連鎖店開始時都是同樣的做法，它將自己的秘方包裝起來賣使用權(quán)，從中收取加工費，一個地區(qū)一個地區(qū)地賣。賣完之后，因為秘方需要統(tǒng)一購買，連鎖店在原料里頭也賺一點錢，就好像我們現(xiàn)在的營銷渠道一樣。開始的時候，賣得很快，但后來競爭越來越激烈，還有它的成本比較高，所以利潤就比較低，越做越難。
麥當勞的商業(yè)模式是怎樣的呢？它開始的時候，不是圈地來賣，而是一家家店來賣。它的加盟費才幾百塊，不賺很多錢。讓加盟商把成本降低，一下子就可以轉(zhuǎn)起來。成功之后，這個口碑就走出來了，很多人就愿意加入。
等加盟的人越來越多的時候，它組織好加盟的人，跑到供應商那兒去，說你們可不可以用他們的錢研發(fā)新的技術(shù)，比如可不可以研發(fā)新的牛肉冷藏技術(shù)？如果可以的話，所有的商品都從你那里提貨。于是牛肉供應商自己去研發(fā)技術(shù)了。這就使得麥當勞加盟的人可以擁有低價優(yōu)質(zhì)的牛肉。
麥當勞又跑到地產(chǎn)商那里去，主要方法是，自己租一個地方，用二手房的方法轉(zhuǎn)給加盟商來獲取更高的租金，不單是從漢堡包那里掙錢。等慢慢有錢的時候再購買土地，而做大后，地都不用買了，很多人愿意送地給麥當勞。因為你給它一塊小地，周邊的地就可以起價。
慢慢地，麥當勞擁有的土地面積在美國所有零售店里頭可能已是最大的了。那你說麥當勞是一家快餐公司還是房地產(chǎn)公司呢？不好說。現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司就是在使用這種方法，叫做羊毛出在狗身上。
我們看到，麥當勞的做法先是整合資源提供給做老板的，老板成功之后再整合老板的資源，利用這種上游的人為他們提供新的價值。當越來越多人創(chuàng)造新的價值的時候，成功的老板也越來越多，所以就有了正向的反饋。麥當勞創(chuàng)造了新的商機，生態(tài)系統(tǒng)做得越來越大。現(xiàn)在麥當勞在美國所有的連鎖店都是自己的。
麥當勞跟以前的公司最大不同之處在于，以前的連鎖店是先利己后利人，麥當勞是先利人后利己。如果它們每一個都能做起來，滾動就會越來越快，網(wǎng)絡(luò)效應就產(chǎn)生了。
我把這叫做兩面市場，它兩方面都是你的客戶，它所提供的價值是兩方面而不是一方面的。可以說，你一個是受益者，一個是實現(xiàn)者，連接起來使得每個人在生態(tài)系統(tǒng)里頭都能找到他所需要的價值。
麥當勞最初開設(shè)連鎖店時用的是不賺錢的方法，以很低的加盟費讓利給加盟者，先把客戶拉進來，讓自己成為一個吸引客戶的平臺以及一個房地產(chǎn)平臺，把加盟者變?yōu)橛谰玫目蛻簦@個平臺是賺錢的。那你可以說麥當勞不是一個平臺，而是兩個平臺。
我們再來看看小米的做法。小米開始時是做一個很便宜的手機，它針對一群發(fā)燒友，發(fā)燒友有共同的愛好，他們的需求差不多，所以就可以做成口碑營銷。
口碑營銷一定是針對很窄的客戶，一個說好大家都說好。你針對的客戶越廣，就越?jīng)]有口碑。麥當勞開始針對的客戶是誰呢？是那種以前沒有做過餐館但想做老板的人，這是一個很窄的客戶群。
小米也是用手機把粉絲納入進來，之后從哪賺錢？從后面來賺錢。因為作為同樣類型的客戶，他們其他需求是差不多的，可以整合很多其他東西賣給他們，包括游戲以及日常用的東西。用手機只是將他們拉近。我覺得這個模型和麥當勞的模型是類似的。很多人說小米玩的是互聯(lián)網(wǎng)思維，我覺得這不是互聯(lián)網(wǎng)思維，其實麥當勞早就使用了這種方法。
麥當勞和小米兩家公司最初都是從一個很窄的市場進入的，先利人后利己，客戶進來的時候不是一次性從他們身上獲取什么，但最后都是羊毛出在狗身上。但二者也有不同之處：麥當勞是B2B，小米是B2C；麥當勞off line，小米是on line；麥當勞建起的關(guān)系網(wǎng)黏度很高，而小米現(xiàn)在最大的問題是客戶黏度不是很高。
在這個過程中，科技并不是關(guān)鍵，是源創(chuàng)新顛覆了市場。
創(chuàng)新分為“始創(chuàng)新”和“商業(yè)創(chuàng)新”。商業(yè)創(chuàng)新分為“流創(chuàng)新”和“源創(chuàng)新”。突破企業(yè)的天花板，一定是通過“源創(chuàng)新”。
接下來，我講下創(chuàng)新。
我把創(chuàng)新分為兩大類：一類是“始創(chuàng)新”，新的東西給我們一個新的可能性；另外一類叫商業(yè)創(chuàng)新，它不是要創(chuàng)造什么新的東西，而是要創(chuàng)造新的價值——舊的東西也可以創(chuàng)造新的價值，新的東西可能創(chuàng)造不了價值。
商業(yè)創(chuàng)新也分成兩類，一類叫做“流創(chuàng)新”，就是在現(xiàn)有價值體系之下，再增加價值。這個流，相當于我們常說的節(jié)流，即在什么都沒有變的情況下，怎樣再降低成本。
我們常常做的就是流創(chuàng)新。
那流創(chuàng)新的問題在哪呢？當你做得好的時候，競爭對手可能比你做得更好；當你要做得更好時，流創(chuàng)新成本越來越高，拿到的回報可能越來越少。這會導致什么后果呢？開始時每個人都可以賺到錢，但經(jīng)過一定階段后，市場狀況就會發(fā)生轉(zhuǎn)變，造成產(chǎn)能過剩。
另外一類叫做“源創(chuàng)新”，就是提出一個新的價值理念、一個新的技術(shù)、新的可能性。
有的時候，“源創(chuàng)新”未必是一個新技術(shù)。但從技術(shù)上講，新的可能性過來時，如果我要打造與體現(xiàn)新的價值，可能需要很多配套的東西將它串聯(lián)起來，這樣才可以將最終的價值體現(xiàn)出來。沒有配套的東西，可能你就看不到它的價值。
我常常用的案例是汽車。汽車需要平坦的路，需要加油站，需要很多快餐廳，還需要旅館，這使得汽車比較有價值，可以走很長的路。如果沒有后面支持的話，可能汽車的價值不是太大。
在源創(chuàng)新中，后面的配套就是它的生態(tài)系統(tǒng)，一環(huán)套一環(huán)。好像一個雪球一樣，它要滾動起來，就好像自己有生命一樣，這叫做生態(tài)系統(tǒng)。就像制造汽車需要打造不同的產(chǎn)業(yè)鏈，包括路產(chǎn)業(yè)鏈、加油站產(chǎn)業(yè)鏈，還有快餐廳產(chǎn)業(yè)鏈，那么多的產(chǎn)業(yè)鏈以前是沒有的，現(xiàn)在冒了出來，也就提供了很多新的機會。當新的機會來臨，每個人做好他的東西，也就是在提供新的流創(chuàng)新的機會。
當新的流創(chuàng)新做好的時候，能產(chǎn)生什么影響呢？結(jié)果肯定是讓整個生態(tài)系統(tǒng)越滾動越快，也是說，源創(chuàng)新要滾動起來，需要流創(chuàng)新的配合。源創(chuàng)新的成功打造，能夠提供很多新的流創(chuàng)新機會，而新的流創(chuàng)新機會將使得源創(chuàng)新進一步發(fā)展。這兩類創(chuàng)新滾動起來之后，就成了一個新的發(fā)展方向。
很多人說互聯(lián)網(wǎng)是一個新概念，我覺得互聯(lián)網(wǎng)不是新概念，互聯(lián)網(wǎng)是一個技術(shù)，如果你做源創(chuàng)新的時候，互聯(lián)網(wǎng)可以幫你做快一點。但有一個問題：如果我們用互聯(lián)網(wǎng)來推動，主要從銷售方面來推動的時候，一個流創(chuàng)新可以加快你源創(chuàng)新的發(fā)展。
如果你問我源創(chuàng)新到底是什么東西，我覺得它是提供一種新的可能性。整個可能性如何實現(xiàn)？如果用在流創(chuàng)新那里，你可以增加一點競爭力，但這個過程很短暫，不可維持。如果你用在開山、開路、開拓新市場上，那你可能會開辟出一片新天地，于是就有了新的發(fā)展方向，這是很重要的。突破企業(yè)發(fā)展的天花板，一定是通過源創(chuàng)新。
簡而言之，創(chuàng)新能力各有側(cè)重，流創(chuàng)新主要看運營、銷售等，而源創(chuàng)新最主要是看對人的理解、資源組合以及提供給人不同的價值。
B2C的重點是模仿，B2B的重點是源創(chuàng)新的思維。B2B企業(yè)突破市場的時機已到。
2004年，美國有人說世界是平的，但根據(jù)我最近的研究，世界平與不平，看你做什么。
我發(fā)現(xiàn)所有的B2C都不是平的，因為B2C就是給消費者創(chuàng)造價值，但是，第一，價值是主觀而非客觀的。中國人覺得有價值，美國人不一定覺得有價值；第二，即使價值是一樣的，但體現(xiàn)的方法不同。
中國B2C走出去都不成功。騰訊想走出去，不成功；阿里走出去，也不成功。為什么？就是因為文化差異。
但是，B2B不一樣，因為你做的東西大家差異化不是很大，不是最后消費者使用的東西，所以很多時候B2B比較平。
B2C的重點是模仿，B2B的重點是源創(chuàng)新的思維。源創(chuàng)新就好像一個大潮流一樣，一來的時候，顛覆性地改變?nèi)说纳罘绞健５粋€大潮流里面，可能有很多小的潮流，也提供很多流創(chuàng)新的機會。所以一個大的源創(chuàng)新可以提供很多不同的機會，一個是流創(chuàng)新的機會，一個是比較小的源創(chuàng)新的機會。
大的潮流就是一個新的可能性，這個新的可能性也許是一個宏觀經(jīng)濟的改變。1978年，中國政府提出改革開放，推動了一個大的潮流，創(chuàng)造了很多流創(chuàng)新的機會，中國的企業(yè)發(fā)展起來了。現(xiàn)在李克強總理提出大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，這也是在撬動一個新的潮流。
潮流來的時候，我們是無法抗拒的，但我們可以順勢而為，并且可以塑造它，把它帶到一個不同的地方去。現(xiàn)在做源創(chuàng)新并不是只有大企業(yè)可以做，小企業(yè)也可以，問題是你們怎么做。
硅谷能夠做起來主要是高科技推動。上世紀70年代，美國企業(yè)并不重視IT，IT對當時的很多企業(yè)來講是一個燒錢的部門，賣硬件出去給人家，很貴且很難去推動。大約在1979年，美國很多500強的企業(yè)做了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，外包是他們的轉(zhuǎn)型路徑之一，因為外包的時候需要很多信息，IT變?yōu)橥苿庸就獍鼞?zhàn)略的重要用途。
IT的價值很高，因為它是用在源創(chuàng)新而不是流創(chuàng)新上。如果你用在流創(chuàng)新時價值不高，用到源創(chuàng)新時，你可能會突然看到它的價值。
現(xiàn)在中國發(fā)展的問題在哪里？現(xiàn)在中國大部分的源創(chuàng)新是在做B2C，大部分是網(wǎng)上購物、社交網(wǎng)絡(luò)、共享經(jīng)濟，他們的做法是創(chuàng)意模仿，重點針對的是消費群體。中國30年的經(jīng)濟發(fā)展，壯大了消費群體。因為是B2C，所以本土企業(yè)有優(yōu)勢。
但你去問很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)它們的業(yè)務重點在哪里，他們會說，第一是降低交易成本。行業(yè)周期的越來越短加快了價格戰(zhàn)，如果沒有真正的價值，一切就成了泡沫。如果你沒有后面真正的價值支撐，而是把現(xiàn)有的價值加快去平分，變?yōu)橐粋€價值的分配問題，最后只能有幾家可以做成，其他的都會死掉。
中國經(jīng)濟的發(fā)展目前還是以生產(chǎn)為主，如果要變?yōu)橐詣?chuàng)新為主，關(guān)鍵是什么？關(guān)鍵不是B2C。當然 B2C的發(fā)展是需要的，但我們還得有另外一個東西支撐它，那就是拳頭企業(yè)，可以用源創(chuàng)新來突破，就是做成真正的價值，把B2C做起來。
中國拳頭企業(yè)現(xiàn)在大部分是B2B，處在價值鏈的上中游，我們可能需要用一些科技手段幫助它們轉(zhuǎn)型。比如說可能需要大數(shù)據(jù)、云計算，還有其他新的東西，用這個來提升它的價值。這將提供很多新的商機給新的技術(shù)。現(xiàn)在很多人做大數(shù)據(jù)、云計算，但我覺得發(fā)展起來并不容易，只有少數(shù)大企業(yè)可能會用。做技術(shù)的公司很難做起來。
傳統(tǒng)的B2B企業(yè)，用源創(chuàng)新來突破、改變現(xiàn)有市場的時機已經(jīng)到了，因為大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)意識到要轉(zhuǎn)型、要突破。怎樣用技術(shù)幫助他們?nèi)マD(zhuǎn)型呢？找到轉(zhuǎn)型方向之后，才有發(fā)展前途。每個地方都可以同步發(fā)展，因為這可以帶來很多新的科技，可以用流創(chuàng)新來支持轉(zhuǎn)型的方向。找到一個好的途徑，先是在中國做，做完之后走向全球。
