2013年，將線下實(shí)體與線上互聯(lián)網(wǎng)資源緊密結(jié)合的O2O概念在中國迅速走紅，并在隨后的兩年時間里發(fā)展至頂峰。與餐飲、打車、生鮮等各類生活服務(wù)業(yè)相同，體育場館作為體育行業(yè)中最重要的物質(zhì)載體，也借鑒了線上線下融合的思路，發(fā)現(xiàn)機(jī)會的創(chuàng)業(yè)者紛紛將線下的場館資源搬到互聯(lián)網(wǎng)平臺上。
隨著收入水平已經(jīng)達(dá)到一定階段，國人越來越重視運(yùn)動和健康，對場館的需求真實(shí)存在且日益增加。因此，這種模式當(dāng)時確實(shí)在一定程度上解決了用戶與場館之間的供需矛盾：信息不對稱、更新不及時、預(yù)訂缺乏保障等，填補(bǔ)了市場的空白。
除了需求端的增長之外，2014年年底出臺的“46號文件”將體育產(chǎn)業(yè)消費(fèi)推上了風(fēng)口，其中對于體育場館的應(yīng)用和服務(wù)也提出了要求和目標(biāo)。
在需求的刺激和政策的扶持下，互聯(lián)網(wǎng)場館預(yù)訂平臺迅速增加，據(jù)界面報(bào)道，在2014年底，市面上就有超過100種功能相近的應(yīng)用。
但是，與曾經(jīng)盛極一時的O2O以及被“吹”上風(fēng)口上的體育產(chǎn)業(yè)一樣，場館預(yù)訂平臺面臨的現(xiàn)狀也是市場萎縮以及資本寒冬。這兩年的時間里，場館預(yù)訂行業(yè)暴露出怎樣的硬傷？未來的路又要往哪走？
與許多O2O項(xiàng)目相同，為了維持用戶量和線下合作資源，互聯(lián)網(wǎng)場館預(yù)訂平臺在初期也采取地推加補(bǔ)貼的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和跑馬圈地。這種“粗暴”的模式在表面的火熱之外，也暴露出場館預(yù)訂行業(yè)背后的問題：優(yōu)質(zhì)場館資源的稀缺和用戶缺乏忠誠度。
2014年成立的球友圈已經(jīng)推出場館預(yù)訂業(yè)務(wù)兩年有余，CEO安磊對這個行業(yè)有切身體會：“目前在to C端的場館預(yù)訂業(yè)務(wù)，所有的平臺都處于萎縮的狀態(tài)。”安磊透露，“C端用戶的特點(diǎn)就是沒有補(bǔ)貼或優(yōu)惠就不會使用你的平臺。而且C端用戶忠誠度比較低，一個情況是用戶在第一次使用之后，再次預(yù)訂時就可能會直接跟場館聯(lián)系；另一個就是用戶手機(jī)里有多個平臺，哪個有優(yōu)惠就使用哪個。”
除了用戶忠誠度的問題，安磊也表示場館的合作意愿低也是整個行業(yè)面臨的主要困難。“如何打開場館資源，提升與場館合作的粘著度是我們必須要考慮的問題。”
而動網(wǎng)的創(chuàng)始人兼CEO梅子佳也有著相同的觀點(diǎn)：“to C業(yè)務(wù)獲客成本過高，用戶基本都是靠場館補(bǔ)貼獲取的，其實(shí)都是場館的存量用戶，補(bǔ)貼一停就又回歸原來的預(yù)訂模式，只有少量用戶能留下。而這些公司補(bǔ)貼的錢早晚是會燒完的，一方面從場館收不到錢，一方面又要靠補(bǔ)貼維持訂單量，所以很處境很艱難。”
在梅子佳看來，C端的場館預(yù)訂并不是一個高頻的需求，整個市場的基礎(chǔ)是用戶量，“其實(shí)更像是旅游景區(qū)或電影院，用戶量支撐起這個市場，而不是單一用戶的高頻需求，這個和打車或吃飯不同。”
場館預(yù)訂平臺曾經(jīng)被看作為切實(shí)解決了用戶與場館信息不對稱痛點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，但是現(xiàn)實(shí)是在場館和用戶兩端都處于一種無力的狀態(tài)，其盈利能力甚至整個模式都受到了質(zhì)疑。
“場館預(yù)訂實(shí)際上利潤率是非常低的，我們平臺每一單大概是1元到5元不等的盈利，而其他的平臺可能連這個數(shù)字也達(dá)到不了，只實(shí)現(xiàn)了大量的流水。”安磊表示，“要實(shí)現(xiàn)盈利，需要的是海量的用戶、巨額的單量和于場館緊密的關(guān)系。”
梅子佳則認(rèn)為：“to C本來就不是理想的模式，甚至預(yù)訂本身并不是一個模式，只是模式中的一環(huán)，但很多to C的公司把它當(dāng)成一個模式。”
單純地服務(wù)于C端用戶的模式已經(jīng)走入了“死胡同”，而to B方向業(yè)務(wù)則帶來了新的想象空間和可能性：既可以為大流量平臺服務(wù)，也可以為線下場館服務(wù)。
梅子佳的動網(wǎng)就把場館預(yù)訂作為一個C端的入口。“場館預(yù)訂是一個把用戶拉進(jìn)場館的過程，除了預(yù)訂本身的盈利，還有用戶進(jìn)場館后續(xù)的盈利。”他進(jìn)一步表示，“動網(wǎng)的定位是B2B2C，2C只是模式中的一環(huán)，不是全部，我們更多業(yè)務(wù)是2B的，今后會按照計(jì)劃逐步完善我們的場館服務(wù)體系。”
與動網(wǎng)相似，球友圈也將場館預(yù)訂作為業(yè)務(wù)體系中的基礎(chǔ)服務(wù)類業(yè)務(wù)。“目前我們的場地預(yù)訂業(yè)務(wù)實(shí)際上來自于很多的流量入口，比如阿里體育和百度糯米等。目前我們的主要方向是to B，我們是作為一些有大流量的平臺的下游服務(wù)商來開展業(yè)務(wù)。”另外一方面，球友圈還為場館提供廣告業(yè)務(wù)拓展和活動賽事等基礎(chǔ)服務(wù)。“幫助場館帶來更多的盈利點(diǎn)，這樣場館才更愿意跟我們合作。”
在資本寒冬下，體育產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。大量創(chuàng)業(yè)初期的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目萎縮、死亡，背后的硬傷正是盈利能力的羸弱。而對于場館預(yù)訂來說，B端和線下這兩個現(xiàn)金流良好的方向或許會成為走出陰霾的關(guān)鍵。
