對企業(yè)計算技術和服務的考察一般以10到15年為周期，但由于我們當下正處在重整四萬億企業(yè)級IT市場的陣痛節(jié)點當中，事情便有所變化。對于處于不同轉型方向的企業(yè)來說，當下既可能是擁抱科技的一個最佳時機，也可能是探索新業(yè)務模式的最佳節(jié)點。
我和很多人一樣都把企業(yè)計算技術和服務的發(fā)展當作是一個巨大的機會，而且它的發(fā)展還遠未到結束的時候。如果說第一階段是為IT堆棧體系結構的每個部分尋得替代品的話，那下一個階段的黃金機會應該會出現在該技術體系的商業(yè)層面，讓買賣雙方能以新的方式結合到一起。本文的出發(fā)點即在于此，對于企業(yè)計算技術業(yè)務如何以新型的買賣方式出現，本文將分三個部分來作分析。
企業(yè)計算技術和服務對IT公司在業(yè)務上的影響
在企業(yè)級IT領域，在面對甲骨文、微軟、和SAP這些巨型企業(yè)時，新公司要么和這些巨型企業(yè)和平共處，要么會被他們擊敗而被遺忘，這種觀念的形成是有依據的。但巨型企業(yè)也不是具備所有的優(yōu)勢，這些公司在適應新舉措和新業(yè)務模型轉化方面速度遲緩。事實上SAP和甲骨文在近期才指明他們因為在云業(yè)務上的落后導致他們在營收上有所缺失。
在企業(yè)中還有一項重大改變正在發(fā)生：除了我們在新產品中見到的技術創(chuàng)新和結構創(chuàng)新，企業(yè)領域在銷售分銷和客戶購買上都出現了從未有過的好機會。
在過去的技術轉變（例如從大型主機到客戶端服務器，或者從客戶端服務器到個人電腦）中，企業(yè)的采購業(yè)務通常是由一個以首席信息官CIO為首的集中組織來決定的，不論采購任何產品均是如此。大型供應商可以依靠他們現有銷售渠道深度和利用客戶不愿走出自己熟知領域的特點，借助這些強大的后盾進入新的市場領域。因此這些大型供應商之所以會在一輪又一輪的技術更迭中慢慢掉隊，相比于缺乏在市場格局上的應變能力，其實更多是因為企業(yè)內部技術更新的緩慢而導致的。
現在，產品采購的團隊變成了公司實際參與運營事務的部門——人事部、銷售部、開發(fā)部、市場部等—采購的決定權也不再單獨由CIO掌握。實際上，在這些部門尋找有針對性的應用時，最后在所有IT采購決策中有將近50%是受到這些運營部門的影響或直接由這幾個運營部門做出的。
50%的這個數據是企業(yè)戰(zhàn)略集團Enterprise Strategy Group在2013年8月所做的研究中提到的， 這一變化在新時代的企業(yè)計算領域中意義十分重大：大型企業(yè)如果要繼續(xù)成功銷售自己的產品，他們不僅必須要進行內部創(chuàng)新或購買新技術，同時也要能轉變他們的產品走向和銷售模式來吸引新買家。
永久性使用授權 VS 按期訂購式使用授權
很多大型技術公司當前的運營規(guī)劃和銷售組織都建立在永久授權的銷售模式上。客戶預先支付一大筆費用，供應商即將這筆費用當作該客戶所能貢獻的所有收入。
當然這也不一定就是所有收入，用戶還可能會收到一種“特權”服務——即不論客戶在購買產品后是否一直能得到升級服務帶來的好處，他們每年還需額外支付一定額度的維護費用。而對于按期訂購式的產品使用授權方式來說，收入由具有固定效力期限的合同來決定，一份合同過期后需要再次購買產品/服務，而這就給現有的供應商在經濟和組織結構轉型上帶來了很大難題。
產品迭代周期和軟件開發(fā)的套路改觀。對于一般的套裝軟件，最好的情況是每兩年有一次新功能更新。而由于在現場做這些升級時一般都會比較復雜，通常這些新功能更新會持續(xù)被忽略掉，這就導致用戶在工作中使用的軟件依舊可能是數年前的版本。而SaaS產品的出現則使得開發(fā)變得幾乎持續(xù)在進行，這使得SaaS公司在快速開發(fā)新功能和讓用戶快速完成功能部署上都不會有問題。
容易上手和方便試用。在SaaS出現以前，軟件的采購通常是由一個CIO領導的集中化團隊來進行基礎設施部署、測試、新功能認證和驗收的。就算不提這種做法的代價有多高，銷售人員和系統(tǒng)工程師在通過不斷協調去運行測試版、alpha版及內部展示版的產品上就已經很費心了。整個過程通常還要耗費好幾個月，到時候可能誰都無法確保產品是否還會對公司帶來益處。
但是，隨著云技術和SaaS產品的興起，所有的終端用戶/部門可以很輕易的試用新軟件而無需部署安裝，所以也沒有成本花費。由此，與之相關的開發(fā)人員和初創(chuàng)公司在迎戰(zhàn)當前的行業(yè)主導公司時找到了一種可靠又可以復制的繞行方法，即通過創(chuàng)新去解決復雜的商業(yè)問題，而不是試圖去重復他們的傳統(tǒng)做法。如今的應用開發(fā)行業(yè)可以說已經在逐漸走向一種優(yōu)勝劣汰的精英管理體制。
內部銷售成為首選。隨著容易上手又試用方便的SaaS產品的出現，SaaS用戶隨時可以通過試用產品了解產品的能力，這使得SaaS公司在銷售升級版產品或面對大范圍的企業(yè)級部署時變得簡單而且能節(jié)約成本。
正是由于SaaS，內部銷售模式正以超過直接銷售模式15倍的速度不斷增長。對于現有那些具有龐大直銷隊伍的公司來說，要想轉向內部銷售模式，就需要為其現有的銷售團隊提供全新的工具和工作方式改革。這會是一項艱巨的轉變，對于新公司來說這也是一個搶占先機的好機會。
客戶關系。客戶鎖定能力是當下企業(yè)長久以來考量成功的標志。向CIO直接銷售部署軟件使得CIO和供應商之間會形成很緊密的關系，所以無論后來上線速度有多慢或者會出現多少問題，只要公司在銷售新產品時提前做好了客戶鎖定，其他新公司很難再插手。
但隨著更多實際參與公司運營的部門逐漸參與到采購決策中來，各個相對獨立的運營單位在技術采購方面有了更多自主權利。這就給了新公司一個傳統(tǒng)大公司都沒有的切實機會去建立自己的關系。事實上傳統(tǒng)大公司也開始都在認真了解分布于各部門的潛在客戶了，為的也是在這一趨勢中搶占先機。
云技術和SaaS把IT的復雜性降低到任何運營部門都可以向供應商直接購買所需工具的程度，繞開了傳統(tǒng)IT采購流程中的大部分環(huán)節(jié)。此外這些新買家也不會受到那些只會做最保險的選擇而不愿意承擔任何風險的IT決策者的干擾和阻礙。
是時候建立一支真正的銷售團隊了
這句話聽起來可能不那么順耳，尤其如果是由SaaS領域的投資人講出來，但是很多早期SaaS公司不知不覺中在包括銷售在內的很多方面確實都取得了不錯的成功。SaaS客戶幾乎都會選擇以云計算為核心的優(yōu)質產品，也擺脫了以前傳統(tǒng)軟件那漫長又磨人的安裝工作。在這些無障礙軟件交易的背后，正是SaaS公司的急速成長，而且經常甚至不用做任何正式銷售工作就能如此。
但如果他們目前還沒有做，那很可能也要遭遇銷售瓶頸了。究其原因就是SaaS公司早期的產品外推和使用不一定非要轉化為可持續(xù)收入。
SaaS公司要想通過規(guī)模化擴張全力成長為行業(yè)領袖，成為具有一定影響力的企業(yè)，必然少不了要有真正強健的銷售隊伍。是的，還是那句話，你的公司需要一支真正的銷售團隊。
而這也并非易事。好處就是雖然銷售中會伴有高成本和與傳統(tǒng)的正面沖突，擴大銷售規(guī)模至少可以改變未來銷售的潛在機會數量。SaaS企業(yè)的最大機會就是在其組織內部進行全方位的工作推動，包括但不限于集中力量重新設計企業(yè)運作流程，建立便捷的員工培訓機制并且做好客戶成功等等。這對諸如CRM，人力資源或財務記賬這種在公司內部人人都會使用的效率提升產品來說尤其如此。
免費增值模式只是公司的起步策略
在我們作深入探討之前，我必須先說明一件事：免費增值模式是SaaS的一個極好的出發(fā)點，但它與建立一個銷售組織是很不一樣的。免費增值模式實際上是一個產品，或者說是一種營銷策略，用以為將來的銷售最大限度的建立起基礎用戶群體。
免費增值的商業(yè)模式基本只注重培育市場并為未來的銷售方案搭建平臺，而成功的SaaS公司都會用免費產品來做迭代升級并通過收集數據和反饋來改進產品。
退一步講，即使擁有一個強效的免費增值模式來完成占領市場的任務，SaaS公司仍需要考慮通過真正的銷售團隊來加強他們的實施效果。SaaS公司可能都需要以免費增值模式開始，但千萬不要以此作結。
CIO的角色演進
傳統(tǒng)公司中CIO的角色確實在不斷演變著，主導采購的部門也不再只限于一個。
這與之前的軟件購買流程有所不同，以前不論是預裝還是常規(guī)升級，CIO都要為每一筆購買決定負責。而SaaS在一定程度上把CIO從專注于下一次Oracle或SAP升級這種事情中解放了出來，讓他們有了更多的精力去關注公司的長期商業(yè)策略。CIO將能對公司的安全、支持和數據保護策略產生影響，因此預先了解這些情況對SaaS公司在銷售上也可能會有很大影響。
分布于公司各部門的買家和CIO之間的決策影響力也會因所購產品和自身公司特點不同而有所區(qū)別—任務越關鍵，安全要求越高，或者在產品集成上要求越高，其購買決策則更多由CIO去做。因此對于基礎應用層面的采購，CIO依然會在采購決策中扮演關鍵角色。
搭建高效的SaaS銷售組織框架
要想保持長期競爭優(yōu)勢，就要以目標公司中分布在各部門的潛在買家為主體來設計營銷和銷售活動。我見過太多的早期SaaS公司硬著頭皮去做銷售，但卻無法在營收和與客戶互動上對公司有所幫助。
為了打消懷疑，我請來了LinkedIn的Dan Shapero來現身說法。LinkedIn是最成功的SaaS公司之一，Dan在LinkedIn既擔任著人才分析研究部門的副總裁（VP of Talent and Insights），同時還掌管著一個1200人的銷售組織。當大多數人認為LinkedIn只會通過借助其優(yōu)質產品的品牌力量來推銷自己而不用費力氣去做銷售時，事實卻并不是如此。LinkedIn開發(fā)并應用了以下框架來維持自身完成的企業(yè)運行架構：
以買家為中心。LinkedIn有多個業(yè)務線，主要配合其三種不同的企業(yè)職能：人才挖掘，市場營銷，還有銷售。這些部門通常以獨立預算做決策，所以LinkedIn會有不同的團隊從不同的職能出發(fā)去接洽客戶。
新客戶獲取和客戶成功區(qū)別對待
我們能從LinkedIn中學習到兩條重要經驗：
（1）滿意的客戶愿意不斷購買同公司的產品/服務；
（2）獲取新客戶的過程和所需技能與培育該客戶的過程和所需技能是完全不同的。這樣的結果就是在管理新客戶和老客戶時LinkedIn會有不同的獨立職能團隊來應對不同的銷售流程和成功指標。
先立住，再擴張
面對SaaS，客戶在大筆投入之前可以先購買少量服務。LinkedIn不會執(zhí)著于拿下大訂單，而是通過獲取很多小單為擁有長期合作潛質的客戶提供優(yōu)質服務。盡管訂單小，但最開始的成功往往也能贏得客戶之后幾年的業(yè)務。
擴張會在SaaS/免費增值模式中尤為有效，因為你不但可以證明自己的產品確實有助于客戶，同時也能根據免費使用的來預判未來的客戶量及其需求。
利用內部銷售撬動中端市場
LinkedIn成功的SaaS運營之一就是創(chuàng)建了一個富有活力的內部銷售團隊，從而使其能在世界各地通過電話為客戶提供服務。
專注于內部銷售的成員能做好自己的業(yè)務并能管理好自己負責的區(qū)域。SaaS模式使銷售們以一種高度可擴展的方式來吸引客戶，面向客戶開展銷售工作并為客戶服務，而無需親自拜訪客戶。
3洞察客戶與產品的交互情況
利用SaaS的產品特點，LinkedIn的相關人員可直接了解到那些參與進來的客戶是如何使用產品的。通過了解在客戶使用中顯現出的問題，他們便能通過主動提供培訓服務來提高客戶體驗度，為客戶提供針對性建議，并借此類信息優(yōu)化產品的發(fā)展走向。大多數企業(yè)廠商一般很難了解到他們的客戶如何實現業(yè)務上的成功，而SaaS公司對此有著本質性的信息優(yōu)勢。
當SaaS公司處在初期用戶快速增長的過程中時，很多公司其實并沒有立刻想到去構建一個銷售組織。當前，那些處于高速成長中的SaaS公司可能仍然認為“我們現在還不用搭建銷售團隊，我們只要先抓緊拿下那些不斷流入的入式線索就行。”甚至直到入式線索耗盡之前他們可能一直會這么想。
偉大的SaaS公司都會面臨一個悖論：即越早成功完成早期部署的SaaS公司就越難下定決心去建立一個正式的銷售組織，用以應對企業(yè)級客戶的購買需求。這也是我為什么希望每家SaaS公司都應該考慮一下本文所提到的這些問題。我們正處于SaaS逐漸走向成熟的發(fā)展階段，而成熟的銷售組織將在此階段扮演重要的角色。
是時候重新考慮如何將SaaS納入采購流程了
企業(yè)在做產品/服務采購時所偏愛的一刀切模式似乎已經被打破，但許多用上了一些SaaS產品/服務的企業(yè)卻仍然還在使用多年前為采購內部部署軟件而編寫的多大80多頁的永久許可協議來考量SaaS解決方案。這也難怪SaaS公司仍對涉及企業(yè)核心IT架構的相關采購避之憂恐不及了。
幸運的是解決這個問題的方法也很簡單：每一家公司只需要盡力去認同當下的SaaS政策并采用與內部部署做法完全不同的方式來對待SaaS軟件的采購。
不要將永久許可證和SaaS混為一談
當企業(yè)投入大量財力到內部部署軟件、服務和相應的基礎設施時，采取永久許可授權的方式是可以理解的，但這也導致采購部門和法律部門要解決大量的合同條款帶來的諸多問題，包括但不限于：補償和賠償責任限定事宜，產品升級和發(fā)布事宜，產品在維護費用、永久使用、終止合作和持續(xù)使用上的限定事宜，未來軟件模塊、基礎設施的持續(xù)采購事宜，測試版的測試標準，實施部署事宜及其他等等事宜。
而將現有的采購方式應用到SaaS上是沒有用的，這只會給參與各方帶來漫長而又沮喪的合作經歷。希望快速獲得急需的業(yè)務能力的部門用戶會感到沮喪；采購團隊和法務團隊會很發(fā)愁，因為他們要花費過多的時間在無用的條款上討價還價；對于SaaS供應商來說同樣如此，因為他們要陪客戶走完整個流程；CIO同樣會憂心忡忡，擔心部署SaaS會帶來混亂的局面以及這種混亂會對公司自身安全性和兼容性造成的影響。
就像油和水一樣，這兩種方法無法混用。是時候對企業(yè)的采購流程做出改變，并在用戶、SaaS供應商和CIO之間創(chuàng)建出一種有效的三方伙伴關系了。
為SaaS產品的采購創(chuàng)建一個“快速通道”
CIO們可以通過采用一種比傳統(tǒng)方法快捷很多的精簡可重復采購流程來實現SaaS的快速部署。SaaS的使用策略和采購清單應該反映出這一方法的優(yōu)勢，CIO們也可以利用現有可行的SaaS產品幫助關鍵決策人們確定他們的需求并確保完成合理盡職調查以便能使采購順利執(zhí)行。
開始階段就是為涉及關鍵型任務的各部門所需產品創(chuàng)建不同的SaaS使用策略和采購流程。對于關鍵型任務，產品供應商仍需為其提供24小時全天候支持，高適用性服務水平協議，數據安全保障以及對于災難恢復的應對機制保證。
由于這些應用產品可能會對收入或公司現有客戶產生直接影響，所以采購過程需要大量的前期考察和準備工作。但由于沒有了基礎設施，沒有了維護難題，沒有了永久性問題，很多以前的內部部署合同需求在此時已然無關緊要了。
除了關鍵任務型SaaS產品的采購外，80%-90%的SaaS解決方案是屬于部門型應用，而這些應用的采購則應該走“快速通道”。試想如果大多數SaaS采購都能采用快速、簡單并能安全部署的精簡流程，那每個人便都能獲利，也會對最后的結果之好感到驚訝。
下面列出了建立一個快速通道所需的基本架構：
數據所有權和管理——明確所有數據歸公司所有，而非SaaS供應商所有，而且企業(yè)可以在任意時候都能將數據從供應商提供的應用系統(tǒng)中取出。
安全——管控SaaS供應商和公司員工獲取數據的權限級別，當員工離職時可以關閉其權限。
專門的支持和升級服務通道——具有完備的支持團隊，但可能不再需要24小時待命。
可信度——為供應商的歷史可靠性設立基準線，包括宕機次數和數據丟失次數。
災難恢復機制——設立信息損失最小化的內部計劃，以防供應商業(yè)務中斷或違背用戶合同的情況出現。
利用以上框架與所有利益相關人建立伙伴關系可以帶來下列好處：
節(jié)約成本-——在供應商走完審批流程所需的公司資源支出成本以及長期合同承諾的前期費用上節(jié)省開支。
可擴展性——可以利用SaaS解決方案應對企業(yè)特定部分的需求或將其應用于整個企業(yè)。
效率——簡化法律和計費方面的手續(xù)。
靈活性——采用按月合同制而不再制定服務水平協議，企業(yè)不必再被長期合同所累。
及時清理無效解決方案——排除了員工自費注冊服務的行為，從而使IT部門擁有更大控制權。
對于SaaS產品供應商而言，終結永久性使用授權的做法可使SaaS供應商、客戶內部用戶和CIO之間建立起更好的伙伴關系，而為大部分的部門應用產品建立起采購的快速通道則能夠讓部門用戶快速使用所需產品應用，給予各企業(yè)IT部門在快速變化的SaaS行業(yè)中執(zhí)行有效監(jiān)督的能力。
總體來講，SaaS革命不僅改變了產品的開發(fā)和供應方式，同時也改變了將產品引入市場的方式。SaaS和IT組織的部門化將能使各行業(yè)的買家和針對這些賣家出現的新型銷售方式以免費增值模式和內部銷售的模式結合在一起，再加上精簡化的SaaS采購流程，我們將能為企業(yè)在產品應用部署和生產力提升上帶來巨大且可觀的改變。
