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君智咨詢謝偉山:B2B企業和B2C企業實施定位過程中的比較

中國網 2016-12-19 14:51:32

10月23日,以“定位——贏得競爭的新打法”為主題的論壇在上海明天廣場萬豪JW酒店舉行,中國定位實戰第一人、君智咨詢集團董事長謝偉山跟在場500多位企業家分享定位實戰五步法。以下為問答環節實錄節選。

定位五步法

嘉賓提問:謝老師你好,我有一個問題,B2B企業和B2C企業實施定位過程中的相同點和不同點。

謝偉山:其實他的相同點就是改變顧客對你的選擇,原理是一樣的。無論B2B的企業也好,B2C的企業也好,本質上并不是機器在做決策,而是人在做決策。人在做決策的時候,大腦的規律是相通的,他的不安全感,他的喜好度,根據你企業給予的信息,所做出的決策是不一樣,這是相同點,本質上都是影響人的心智。

不同點就是,B2B企業通常都是大宗采購,所以大部分都是專家決策,專家對你的看法和顧客對你的看法是有區別的。專家會有團隊在做決策,那么在這種時候B2B企業對他的定位點就要求更重,不像快消品他有一個利益點,就能夠贏得顧客的購買。比方說我用的是新的包裝,或者我的原材料來自于哪里,它都可以影響購買,所以它的決策點比較輕,定位有差異化就能成立。

但是作為B2B企業,它必須要有比較重的定位,我舉個例子,我有個學員做工程塑料,他的采購方是汽車廠家,你只要進汽車廠家的采購目錄,他的檢測程序是半年到一年半,然后有一個決策程序,最后決定要不要選購你,所以這看起來都是很冰冷的程序決策,跟人無關。其實后來發現不是,這家企業就在上海叫錦湖日麗,這家企業沒想到定位以后銷售增長那么快,它的產能跟不上,現在每年是百分之幾十,甚至翻倍增長,那么他怎么來影響顧客的決策呢?我把他的過程稍微講一下大家就清楚了,工程塑料分為七大類,他的競爭對手有兩類,一類是國際化公司,像GE這樣的大公司,還有就是國內的大公司,他在國內排第二大陣營。所以七大類里面,大家都有這些產品,因為做工程塑料生產產品并不難,所以人家七大類,他也七大類。那么常見的競爭是什么樣子的呢,比如國際化公司是第一梯隊,國內的一線企業上市企業第二梯隊,他是第三梯隊。一直是這個結構沒有變化,現在他的價格變成第一梯隊,國際化企業變成第二梯隊,國內的上市企業變成第三梯隊,這個局面怎么形成的呢,就是對自己的產品進行壓縮,七大類里面專門做一類ABS,這一類怎么讓顧客產生溢價呢?首先從研發費上的投入看,對手比他強沒錯,但是對手的研發費要分攤在七類產品上,但他可以投在一類產品上。做工業品你投入的研發費越多,你得到的結果肯定不一樣,任何產品的研發沒有止境任何學問沒有止境。就像我現在講的定位理論,我深深的知道10年以后的定位理論和今天的定位理論會完全不一樣,那么你在十年后能不能拔得頭籌,取決于你現在的速度和投入的專注。假如我同時干幾件事情的話,我相信十年以后我不會有競爭力,所以做B2B的企業,你的領先性跟你的專注很有關系。

還有一個是如何去影響,這個給顧客的感覺是不一樣的,因為你的企業產品的更新速度變了,人家的更新速度可能一年一次,現在你一年三次,因為產品本身是很直觀的,比方說他推出一種產品叫塑可麗,他的色彩很豐富,還有比方說塑可凈,他里面的甲醛含量低,工程塑料的塑料味很淡,所以沃爾沃就很喜歡他這款塑料。那這種塑料你說定價權是在你這里還是在客戶這里?顯而易見你說了算,產品質量的呈現和專注度有關。還有一點,在一個細分的塑料領域全球的頂尖專家、科學家都是有限的,真正的頭部力量也就寥寥幾個,他全部一網打盡變成他的戰略伙伴,就有了定價權,企業由此獲得高速的發展。

定位原理是一樣的,你的運營動作,你的產品重新定位,給到消費者的感覺完全變了,而且完全打破了行業的范式,他也做宣傳推廣,甚至他可以和終端的客戶溝通,告訴你,你買汽車你需要塑可凈,否則汽車里會有很多甲醛,我這個含量能達到多低,這樣就倒逼企業和他達成交易。所以做B2B 的企業最好的打法是,一方面對你直接購買的甲方你要影響他的認知去建立品牌,另一方面是影響最終使用的用戶。所以你要把自己的客戶定義為2類,一類是最終使用的,還有一類是你的采購客戶,這一塊你全部能夠打通的話會產生什么效應呢,叫英特爾效應。

英特爾公司在PC機時代,整個PC機產業鏈的利潤是由他控制的,他想讓你這個品牌商賺錢,你就可以賺錢,他讓你虧你就虧。因為,英特爾是顧客選購電腦的標準,它的定價權在英特爾手上。這個局面的形成是英特爾公司在上個世紀末的時候,做的一個策略,只要電腦廠商打廣告的時候最后出現一個英特爾,英特爾公司報銷50%的廣告費,所以很多品牌廠商加大投放,紛紛把英特爾加進去,形成的結果是顧客買電腦一定要看是不是英特爾,有就買沒有就不買,于是都中了英特爾的計,主動權都回到英特爾手上。所以英特爾憑借這樣一個戰術點,掌控整個產業鏈利潤。所以B2B公司,當你能夠對認知進行有效的影響、撼動的話,你企業發展的軌跡和別人是不一樣的,企業一旦達到這種成績、決策力的話,那渠道也拿你無可奈何,雙11也拿你無可奈何。馬云在雙11欺負的永遠是小品牌,和那些在競爭中不可自拔的品牌,真正的大品牌他也影響不了,任何一個商場折促銷你去看,只要是大品牌從不參加,打折的都是那些不中不溜的品牌,在競爭中沒有拉開距離的品牌。我把他當救命稻草,希望通過他拉開和競爭對手的距離,希望這個戰績能贏得渠道的一點點青睞,然后給自己換一個更好的位置。這些都是品牌的認知帶來的現象,所以佛法講萬法為唯心所造,唯識所別,不管你是科技企業還是快消品還是B2B,一切取決于認知。

我有一個結論想告訴大家,什么是商戰的本質?商戰的本質不是產品之爭,而是認知之爭,所以贏得競爭的新打法是告訴大家如何從認知中去調出力量。我們人類面對資源枯竭最好的方式是通過人類的大腦去挖掘潛能,這句話還可以延伸一下,我們面對價格戰面對競爭對手強大的攻擊,面對行業的蕭條和衰敗,最好的方式是向人類的大腦去挖掘潛能,所以還是回到佛法上“萬法唯心所造,唯識所別”,謝謝。


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