在數字化的影響之下,B2B業務正在迅速發生變化，但銷售業務卻仍止步不前，一如既往。企業正白白浪費數字化的寶貴潛力。
工業品與軟件(B2B業務)的數字化變革正在緊鑼密鼓地進行。作為熱點話題,工業4.0—— 特別是具體設計產品和生產流程的數字化變革——尤為引人關注。虛擬世界的新科技與傳統生產系統在現實世界實現了有機結合。
機械和設備制造企業、汽車零部件供應商、 工業軟件解決方案供應商都投身于價值鏈的數字化。借著互聯趨勢的東風，預測性維護等新型應用正在大力提高整個生產流程的效率。
然而,工業4.0的推進熱潮不應掩蓋這樣一個事實：B2B業務的數字化進程仍剛剛發軔，特別是用戶界面仍未受到足夠的重視。
多數情況下，由于相應的市場和銷售的交互流程尚須進一步完善，最新產品的創新成果從未真正惠及客戶。我們與谷歌德國最近對B2B業內的2,745位銷售經理進行了采訪，以調查現階段銷售領域數字化創新的發展情況。調查結果暗示：部分B2B提供商低估了銷售的戰略重要性，或是無法在企業中有效地推行數字化變革。 這項研究的對象主要是產品與系統業務從業公司,多數為工程機械、零部件、加工業和工業軟件領域里中等規模的企業或隸屬于大型公司的獨立部門，銷售業績在數百萬歐元至數十億歐元之間。這些公司的主要業務是大批量單一種類產品的銷售，其目標定位于廣泛或某單一類別的客戶群。
數字化的確能夠為這些公司的在銷售活動中帶來顯著效益，但這些效益尚待開發，因為這些公司仍未完全適應數字化的新時代。
比如，以硬件為中心的產品迅速地發展成為涵蓋大量軟件的整體解決方案；而同時這些公司的產品和系統專家卻更傾向于從技術和產品的角度而非銷售的角度考慮問題。這些企業甚至都開發了線上渠道，但并未能將其有效融入大規模的銷售組織中去。
很多受訪企業認為：就長期而言，數字化將成為銷售業務的決定性因素。在數字化的基礎上,企業將有機會建立新的客戶關系、共享產品技術與經驗并收集消費者購買與決策行為的相關信息。數字化優勢的爭奪戰已經打響，市場環境、消費者需求與產品日新月異，如果企業無法成功轉型,其競爭地位將受到持續性的削弱。
競爭環境的需求不斷變化：大多數擁有B2C業務背景的數字化新企業非常希望能利用其深厚的客戶管理經驗在B2B銷售領域中分一杯羹。
這些企業的商業模式具有非常鮮明的差異化特征：如只專注線上批發的業務平臺( 例如阿里巴巴公司)；或是業務集成平臺(例如德國的供應商搜索平臺"Wer liefert was?")。
在企業客戶中,“千禧一代”已經開始成為決策者。在美國，46%的B2B采購業務全權負責人年齡都在35歲以下,德國的比例略低。
這部分人群獲得信息、溝通交流以及相關行為方式都與上一輩人顯著不同：
?在信息收集上：與聯系銷售人員或翻閱產品目錄相比，他們更愿意上網收集信息。
?在通信上：“千禧一代”習慣利用 Skype、WhatsApp和Google Hangout等工具交流，而且長時間保持在線以即時收發信息。
?在人際關系經營上：他們用Facebook、XING和LinkedIn等網站建立社交圈。
?在購物習慣上：他們習慣于在亞馬遜和Zalan-do上購買生活消費品，認為購物應該是一件非常方便的事情。
這種態度也對他們工作上的決策產生了影響。從他們的角度看公開競標的訂單的話，業務的便捷程度、產品的生產和物流速度、企業的溝通難易程度等等都是與產品本身同樣重要的因素。
在數字化時代中，僅開發優質的產品遠遠不夠。產品功能的實現不止依靠硬件，軟件的作用也越發重要。
雖然軟件當前只能“嵌入” 到硬件中去，但軟件本身的獨立性正日益提高。一定程度上，B2B軟件銷售的特殊需求也越來越多地體現在實體產品的銷售過程中。更重要的是，顛覆性的技術突破與漸進性的技術提高正在加速提升軟件的作用。通過對比電話和Facebook 這兩種硬件和軟件的市場普及速度就可對此窺知一二。因此，銷售企業必須有能力靈活應對這種市場變化。
銷售數字化的潛力究竟有多大？迄今為止, 大多數B2B公司對數字化銷售渠道的投入僅占其營銷預算的一小部分。正因如此，每筆投資的邊際效用仍處在一個較高的水平上。 數字化渠道廣告上投入的每一分錢都物有所值。通過計算我們發現，即使僅在谷歌AdWords進行廣告宣傳,平均每筆投入的回報率都高達300%,有些行業甚至高達1000%。 其他數字化領域的投資也將產生顯著收益。例如，為銷售人員配備包含產品和客戶數據等信息的平板設備后,僅6個月的時間里公司銷售總值的增長幅度就高達69%。
為充分利用數字化業務的潛力、在競爭中立于不敗之地,工業品與軟件的供應商有必要對各自的數字化銷售渠道進行合理整合。
Google AdWords界面：是一種依點擊量付費的廣告機制，并結合谷歌的搜索引擎系統進行深度營銷分析，以及谷歌地圖進行定點定區廣告投送。（慎思行）
企業必須轉變銷售策略，才能有效發掘數字化的潛能。而策略的轉變方向則由用戶決定。
數字化滲透率是成功的關鍵。大多數受訪者明確表示，企業戰略別無他選；銷售流程必須進行數字化。
我們的研究成果也為企業應對挑戰的具體方案提供了參考。很多企業已經意識到，數字化是利用新技術升級傳統流程、擴展額外渠道的極佳契機。數字化的轉型應更加深入，因為傳統的銷售模式是以銷售推動為基礎：銷售是信息之源——包括直接獲得信息、營銷宣傳、與潛在客戶進行交流、銷售演示、同高管層進行聯系等。但新型模式是以客戶需求拉動為基礎。客戶決定企業銷售活動的時間、地點以及具體方式。相應地,企業必須將信息作為核心資源。
研究表明，為提前收集信息，90%的B2B買家會在網上搜索關鍵詞；70%的B2B買家會在線觀看相關視頻內容。事實上首次接觸銷售人員之前，消費者已經獨自完成了整個購買流程的近57%。由此可見，在消費者收集信息的過程中，企業很難將消費者的選擇限制在少量幾個供應商之間。
利好的消息是，與傳統銷售結構相比，數字化銷售方式有能力幫助企業更直接地聯系客戶。
除了自有網站之外，供應商還可以迅速構建包括社交網絡、話題論壇在內的各種新型數字化銷售渠道。產品專家可以通過這些數字化渠道就產品的主要性能、技術規范及配套服務等話題與客戶溝通，甚至可以直接與競爭對手的產品特性進行比較。如果能高水平地利用這些渠道，企業將可以與客戶公司里的相關人員進行直接交流,提前在競爭中占據有利地位。
與企業過去在技術采購部門通常僅有5名聯系人不同，如今的電子渠道能夠幫助企業與幾百個使用相似技術和產品的工程師取得聯系。前期的信任和客戶忠誠度隨之大幅提高,而扎實的基礎工作也能夠幫助后期的正式購買過程提高效率。
企業可以利用追蹤技術和算法等一系列依托于新型設備和應用的分析工具更精確地定位用戶偏好,這也將為銷售活動帶來益處。這些設備能夠統計潛在客戶訪問公司網站的渠道、利用信息的方式以及溝通方式(如郵件鏈接、搜索引擎、社交網絡等)等數據。
企業還可以了解到客戶花多長時間瀏覽了哪些網頁以及產品信息、客戶是否購買了產品以及購買了哪些產品等等。這些信息可以用來構建針對性的客戶推薦方式。例如“購買了X與Y 產品的客戶也可能需要Z產品”集中式的信息與互聯數據為將這些知識和經驗加成到銷售活動中提供了可能。如果能擁有一套理想的集成系統，那么在銷售過程中,銷售人員將可以利用這些應用與移動設備獲得所有產品的第一手信息。這些應用和移動設備甚至能夠通過分析相關的客戶數據來提供交互式產品配置:該集成系統可以與其他經銷商提供的客戶定制產品進行實時比價;在銷售過程中，系統也即時提供備貨量與交貨時間等信息。
對于如今的工業品與軟件供應商而言,數字化這個新愿景的實現還有多遠?我們的研究表明,大多數公司仍有相當可觀的潛力亟待挖掘。為改變這種現狀,企業須要關注組織中的關鍵核心部分。在B2B企業的數字化項目中,我們經常面臨同樣的三個關鍵問題：發展的客戶視角、可滲透的渠道以及銷售系統中數字化的復雜性管理。
雖然目前數據營銷體系正處于探索階段,但隨著大數據的積累與相關技術的成熟,有足夠的理由相信在不遠的將來,酒店業的營銷體系在數字化變革下將煥然一新。
1. 客戶需求指引發展方向B2B公司網站的設計、功能、互聯和用戶友好性等特點能夠直觀地體現其數字化業務能力。然而,在我們的調查對象中,只有不到 50%的企業通過線上渠道為客戶提供自助產品配置功能。許多產品和系統供應商的線上渠道主要只發揮公司形象、印刷品和圖片手冊展示平臺的作用。
解決方案
信息的結構和內容的數字化應以“ 客戶旅程”的模型構建——以此作為戰略出發點是銷售活動數字化變革的重中之重。從最初嘗試查找信息到定期維護計劃，每一個可能的客戶接觸點上企業都需要深思熟慮。該如何解決客戶在信息收集階段遇到的問題？如何將數字世界的聯系轉換為銷售動力？有哪些提高新客戶保有率的可能措施？這些問題的答案將影響到企業的網站架構。
例如，網站上最顯眼的位置應該為潛在客戶群的需求服務,而不是只放一張公司的組織結構圖了事。這個位置可以提供銷售過程不同階段中需要的相關信息(例如信息搜集、新客戶、服務需求等〕,也可以模擬不同客戶的場景(例如集會大廳、實驗室或發電站等〕。無論是個人電腦、平板電腦或者智能手機都應該能夠訪問同樣的內容。此外, 使用關鍵字和標簽優化搜索引擎也有助于確保客戶找到所需信息。
我們的受訪者認為,新一代決策者將推動銷售業務的轉型。（見研究結論）消費品供應商已經為人們指明了B2B的發展方向。并且，那些擁有豐富B2C經驗的市場主體也正在伺機而動。
例如，亞馬遜商務已經將成功的B2C消費業務模式幾乎按照“原樣”復制到了B2B業務中。（工具、辦公用品、衛浴產品、液壓設備、實驗室設備、動力傳動等產品的） 本地B2B供應商銷售量較為有限,建立獨立的物流網絡可行性很低。因此,這些供應商將充分利用亞馬遜的現有商店、物流與社區結構,使其業務對潛在客戶的可及度提高。該服務可以推動亞馬遜轉型成為新型集成服務供應商，為整個B2B商業領域的數字化制定標準。
Amazon Business B2B 界面（慎思行）
對非集成供應商而言,當客戶企業達到一定的臨界規模時就很難繼續提供同等便捷、可組合、 可用的銷售系統。所以規模效應也使得亞馬遜在倉儲物流、網站運營及優化運營等方面的競爭力極強。未來,這種局面可能對其他供應商在某些領域中價格造成巨大壓力。
2. 加強渠道滲透目前來說,企業的銷售渠道往往相互獨立, 這使得不同銷售渠道間的轉換非常困難。這種局面在數字化世界中沒有出路。例如出于各種原因,網上提供的產品套餐與相關條款常常與大客戶經理提供的有所差異。因為隨著時間的發展,各渠道的IT設備不斷變化且難以互相兼容,很難完成相互轉換。如果各個銷售渠道都只通過獨立的CRM系統聯系客戶,那么客戶數據就難以保持持續更新并整合進系統內。另一方面,系統冗余也阻礙了各渠道間的溝通。例如,銷售人員所參考的報價單很可能與客戶在公司網站上獲取的存在較大差異。
解決方案
管理銷售渠道就像指揮樂隊。不僅每個樂器要發揮完美,各樂器之間的過渡也要流暢和諧。客戶期待任何時候在各種渠道中都能了解到產品和服務的真實情況,不僅可以與掌握豐富知識的專業人士進行溝通,還可以進行訂貨與退貨。在整個購買過程中,客戶應該能夠在各渠道間完全無縫地自由切換。所以,合理恰當的架構是業務成功的關鍵因素:通過何種方式將數字化與虛擬渠道結合起來才符合需求？交互界面的設計中將面臨哪些問題和阻礙？
3. 降低復雜程度降低復雜度的核心問題在于：企業應通過促進客戶無縫轉換的方式來對各個渠道進行管理，為客戶提供同源的多渠道優質服務。這種方式對國內和國際客戶同樣適用,但國際銷售組織管理顯然更加復雜。
舉例來說，走出國內市場之后，B2B企業很可能面臨這樣的情況：在謀求與當地的銷售企業合作經營的過程中發現合作方的業務跟受其數字化渠道的業務是直接沖突的。例如,母公司集中運營的線上商店與當地銷售團隊是直接競爭關系。另外,當經銷商自主運營線上商店、 并試圖自主制定相關的規章條款時也會暴露出其他方面的管理問題。比如在一些信息集成平臺的統一比較之下,不同線上商店各種產品的異同一覽無余(這與旅游網站上比較各種旅行套餐的方式非常相像)。
解決方案
運營系統和產品業務的中等規模公司必須意識到由“銷售人員推動”向“由客戶需求拉動”轉變的重要性。管理者必須意識到其角色職能發生了變化,傳統技能也必須為新型技能讓位。以下兩種情形更好的說明了這一點。一是當消費者可以從其他渠道獲得產品和服務的數據時,銷售經理就應更加關注于針對用戶的具體問題提供優秀的分析與建議。二是如果將客戶的購買過程及體驗作為衡量一切的標準,那么企業就須要對市場和銷售職能,以及銷售組織進行重新劃分。 數字化往往伴隨著信息的集中化。這個新的銷售環境需要一個新的IT的主干網,以及一個每個人都可以登錄的CRM客戶關系管理系統。企業員工的激勵制度應圍繞這個新環境來設計,并提高跨渠道合作的吸引力。
數字化銷售的“3C”包括客戶(customers)、渠道(channels)與復雜程度的新局面(new level of complexity)。在初步了解的基礎上,我們發現企業通常只是孤立地關注這些因素,缺少對于這些因素相互作用的認知。增加線上渠道將給銷售工作賦予新的內涵。同樣,如果將CRM信息集中起來,企業也必須考慮清楚未來究竟以何種方式吸引客戶。企業發展方向數字化銷售的理論規劃耗時已久；企業需要建立一個迅速起效、清晰可見的標志性計劃/項目指明發展方向。
數字化時代瞬息萬變,眾多企業都擔心被這個時代淘汰。與過去不同，如今客戶偏好也時常發生改變,而這種改變最終也將對B2B業務產生影響。客戶的聯系方式不斷變化,從手機到郵箱,未來甚至可能簡化成新聞訂閱和信息推送。
與此同時，新硬件也不斷迅速進入市場,如果想要為系統配置合適的設備并利用移動設備完成信息集成,企業也必須時刻關注新型硬件的市場認可度與占有率。從專利到開源、從CRM網絡到大數據分析、從本地安裝到任何地方都能訪問的云數據庫——企業對軟件和數據處理的需求變化也非常明顯。
通過研究我們發現,與行業領軍企業間的差距越大,企業開始數字化變革的難度就越高。 市場進入壁壘令人生畏,大規模變革的成本也增加了企業的擔憂。企業不知該何去何從,更怕做出錯誤的選擇。根據我們的經驗,傳統的規劃方法并不適用于瞬息萬變的環境。 企業需要以一種高效快速的執行方式與數字化變革保持同步。首先,該方法能夠幫助企業克服起步時的心理障礙。為盡快獲得明顯的成果,我們建議企業不要試圖制定大而全的管理計劃,應該首先重點關注獨立的、明確的、可以快速實現的標志性項目。
數字化銷售是否成功在很大程度上取決于執行方式是否得當。在選擇執行方式的過程中,掌握一套評估模型將對企業大有裨益。這與“ 循環學習”的流程也相互契合:在理想狀態下, 從項目中學習,并將學習成功應用到項目之中,并在下一個項目里再次運用相關經驗。 企業也可以從失敗中獲得寶貴的知識與經驗, 最終增強企業的數字化技能。
制定遠景規劃或者初步的藍圖并明確關注的重點領域是數字化變革的第一步。就準確地定位標志性項目而言,這是一種非常可靠的方法。高級管理層的決策者應該肩負起責任, 提高公司對該議題的敏感度,并由此推動銷售轉型。為彌補公司內部技能的缺陷,決策者可以與那些在B2C領域經驗豐富的戰略伙伴合作。這些合作伙伴可以是包括網絡公司與初創企業等在內的專業新型服務供應商。同時,決策者也可以組建創新導向的數字化員工團隊,鼓勵新創意,與思維方式不同(例如數字化中心)的其他類型公司進行對話。
數字化的銷售奠定了B2B業務未來競爭優勢的基礎。無論企業是否能做出相應的調整, 數字化終將決定未來的購買決策。信息收集階段中關鍵材料缺失的供應商將在不知情的狀況下損失客戶源。諸多產品與系統供應商遠未實現全數字化銷售,所以企業必須克服障礙,立即開始數字化進程。
