有時候,保持清醒的頭腦很難,很難，再簡單的事也怕套路，比如你會被套路認為“餓了不需要吃飯”，而且還會打了雞血般興奮的認為發現了新大陸，只是突然就會有那么一天突然感覺哪里不對勁：誰說餓了不能吃飯？餓了不吃飯怎么辦？事小則可, 就怕大事也被套路，那就真真不好玩了。

現在提起“企業服務”其實有兩個陣營：項目導向和SaaS導向，而且基本上是對半的比例。

項目導向的保本或盈余發展，吃喝不愁自給自足，主要訴求在當下，天花板比較低；SaaS導向的吃了上頓沒下頓、要靠接濟為生（融資），主要訴求在未來，但天花板很高。若按照這種嚴格的劃分，兩類的玩法是很不相同的，團隊要求也不一樣，而且，彼此之間也經常互相看不上眼，你說我短視，我說你浮躁等等。

這就是被套路整蠱了，兄弟同根生，相煎何太急？

看事物看本質。首先我們要剖析一下“以客戶為中心”這個信條，具體講就是“以客戶的需求為中心”，無論瞄準當下還是未來，其實都是瞄準客戶和市場的，這肯定沒錯，但差異就在于“客戶的需求哪些是當下的，哪些是未來的？” 這考驗企業洞察和分析能力，2B業務的需求分析是很復雜的，除此之外就是要對自己的綜合業務能力做精準判斷，或者說自我認知，這說難也難，說容易也容易，難的是如果你的業務格局已經成型或成熟，接下來的選擇或許是個問題，至少得分兩種情況對待 （初創團隊暫且不談）：

1）當企業規模不大，比如不超過200人

主要看創始人是創新開拓型還是穩扎穩打型，這是最關鍵的，此時盡管業務已上規模但尚不足以形成自我屏障，那么憑借創始人的創新調性完全可以開拓新的疆域，即使已有的業務是相對傳統的項目服務，也不妨礙轉型為SaaS。

2）企業上了規模，比如500人

此時需謹慎，企業規模已經形成反向力量，或者說企業基因已經太強，即使老大想改變，還得看綜合影響力，比如你的團隊已經嚴重依賴既有的操作模式，調頭轉向都不容易（比如傳統軟件提供商）。

其實，第1種情況比較理想，縱觀天下，純SaaS處女團隊生存是很艱難的，成功的SaaS團隊都是從項目服務這條河淌過來的，沒有這個打底可謂是頭重腳輕。

有必要分析下SaaS的定義：software as a service 是既定的定義，反過來呢？service as a software, 把你多年做項目服務的歷程轉換成軟件，這個更具場景感是不是？更重要的還不在此，讓我們再回到需求：只有在項目服務中打磨過、歷練過，才能真真切切的感受用戶的需求與業務流程。

而SaaS產品就是把需求與流程高度提煉并標準化，此種深入淺出的功夫不經過項目服務的摔打決無他路。

而且，當你的SaaS產品上線開始運營之后，也并非意味著與項目服務脫離了干系。都知道需求難把握，當然產品的運營過程也是不斷洞察和滿足需求的過程，但這種洞察是在你產品高度標準化或在一個既定的維度下進行的，客戶很多新的、在這個維度之外的需求你是捕捉不到的，這無疑就是把產品迭代的路給慢慢屏蔽了。

同樣重要的是，企業尤其是中國的企業都是貓有貓道、鼠有鼠道，即使同一個業務模塊在不同的企業就有不同的版本，他們最需要的是“切合自身業務場景”的解決方案，關鍵詞是“場景”和“解決方案”， 但這并不意味著你拋棄標準化產品路線轉而去做項目定制，而是意味著你的產品要有“融入場景和解決方案的能力”，只有這樣，產品才能真正體現價值。前段時間有篇文章也討論了企業軟件的價值問題，指出很多企業軟件沒有與企業的實際業務需求緊密捆綁，甚至有的顯得比較雞肋，這就是缺乏融入業務場景和解決方案的能力使然。

那么這種能力從何而來？首先，如本文開始提到的，那些具有豐富項目經驗又兼具創新開拓與開發能力的團隊占據先發優勢，然后就是在實際的業務結構里面設置SaaS與項目服務兩個事業單元，“融入”的能力潛臺詞是“不能離開”，你也可以把項目服務看作是“需求制造”單元。產品與項目兩個單元相對獨立運營，但互相支持、齊行并進。

當然這樣會面臨兩個問題：

1）如何跟投資人說？

如果你在融資，投資人需要明確界定你的商業模式，那么他可能質疑這種雙軌制影響模式的快速復制，但這就是企業服務特有的畫風，雙方需要達成一致。

有必要談談投資的標準。當年創投界拿著2C的標準去衡量2B模式，搞得大家都心累，記得有一次談到項目成熟需要3-5年，一位投資人表示時間太長，這就是拿著2C的標準看2B。

但經過這兩年的沉淀，畢竟中國的企業互聯網服務才剛剛起步，業界已經意識到2B不能copy 2C的的路子，比如海量拼用戶、免費模式等等，那么快速復制何嘗不是？2C用戶使用一個產品沒有那么高的壁壘，所以快速復制是可行的，但2B則不同，企業環境錯綜復雜，讓企業客戶使用一個SaaS產品的說服與維持成本是很高的，其中一個關鍵就是產品要持續切中需求。

這不是主觀上想快速推進就能奏效的事情，很多事情比如你認清一個需求、確定升級方案等等都有它自己的客觀規律與成熟周期，這種情況下快速復制反而意味著很快掉隊，因為這樣可能導致需求把握不準、產品太糙、服務跟不上等等，資本模式下快速復制是必須的，但復制周期標準與2C 大不一樣，這也是創投雙方需要同步更新的認知。

其實這就是SaaS業界流行的“客戶成功“的精髓所在，為什么說它不是”客戶服務“，客服是幫你把產品用好，但客戶成功是幫你發揮或創造出產品價值，具體講就是通過使用產品實現業務提升，這必須是以“切入場景和解決方案“作為潛臺詞背景的。 

2）項目服務與SaaS沖突怎么辦？

可能會遇到這樣的質疑：做SaaS就是要替代項目服務的耗時耗力，你怎么可能兩者同時都做？這豈不是自相矛盾？

以營銷為例，首先，讓當前的中國企業通過自行使用SaaS完成營銷任務這個目標還是需要時間，長期形成的外包習慣恐怕還會持續很久，所謂“以客戶需求為中心”，這就是當前階段的客戶需求，無論它是對還是錯，無論你想順應還是想顛覆，這個需求都是必須面對的；

其次即使上述目標實現了，營銷SaaS也不能覆蓋所有的營銷任務，它是工具或平臺，可以幫助提升效率或營收，但不是萬能藥，營銷是活的，是動態的，工具永遠是為人所用，即使將來營銷的工具滲透率大大提高，也仍然會有項目外包的需求；

第三，盡管客戶事事外包的需求在某種程度上代表了落后的生產力，但實現生產力升級最聰明的策略是軟著陸，通過項目服務可以搭建通往SaaS最順暢的路徑，在項目服務的過程中滲透工具和產品，客戶也得到最切實的體驗與教育，當然還有很重要的一點就是信任。

舉個例子說明。你可能覺得流量運營型的企業需要有自己的運營團隊和運營日常，所以這類企業對相關外包的需求并不強烈。但事實并非如此，比如很多大型電商的SEO都是外包的，你會說SEO對于他們也是核心價值啊，直接帶來流量和訂單轉化啊。嗯，理兒是這個理兒，但反正事實上很多不是。但是，我可以通過外包推進業務升級。我們給一家電商做了一年的網站優化，合同結束之后，客戶的SEO團隊也基本上路了，日常的流量運營他們可以自己做，我們轉而以一款優化產品繼續合作，外加部分咨詢與培訓。這樣一來，我們始終沒離開業務場景，客戶業務能力也得到了提升，滿意度也最高。

最后要說的是業務主線與核心價值。

我們的利好是市場很大，客戶分層，需求也分層，即使在同一個行業里面，有對外包依賴的客戶，也有敢于嘗鮮的客戶，對于一個既定的產品，也總有最適合群體與非合適群體，但這恰恰意味著選擇的成本。

最大的挑戰是，未來很美但現實殘酷，在現實資源有限的情況下，怎樣平衡、怎樣取舍？ 怎樣搭配項目服務和SaaS服務的比重？怎樣清晰界定自己的業務標簽與核心價值？這是考驗團隊智慧與心力的地方。