如今，一畝田調整了戰略，暫時放棄直接交易的想法，重新開發產品，回到線上做農產品的交易撮合。
經歷了“大躍進”的一畝田，總算找到了自己的節奏。
兩年前，這家有著百度基因的農產品電商企業，短期內招聘了2000多名地推人員，企圖把批量農產品的交易從田間地頭搬到手機。縱觀整個互聯網領域，除了滴滴、美團，鮮有類似的大躍進式擴張案例。而在這之前，這支年輕的團隊沒有這么大規模的線下推廣的經驗。野心勃勃的做法最終使一畝田在2015年上半年危機四伏。
經過長達一年多的調整，一畝田已重回高速成長的軌道，2017年1月底注冊用戶數達到370萬，并于2016年11月底完成了由易貿控股領投，紅杉中國、云鋒基金、真格基金跟投C輪融資。一畝田創始人鄧錦宏向創業家&i黑馬透露，估值雖有所回調，但“錢已經到帳”。
創業家&i黑馬采訪了一畝田核心團隊成員，試圖還原一畝田從大躍進到危機四伏，再慢慢重回正軌的故事。
“日交易額（GMV）3.2億元”，這是一畝田在2015年6月份創造的成績，完美到令人難以相信。在此之前，這還是一家名不見經傳的初創企業。
在當時的媒體對一畝田的報道中，“PPT都沒有做過”，“被投資人搶著投”。“我們基本上沒怎么開價，都是投資人在開價”等說法非常搶眼。
創始合伙人高海燕見證了一畝田的“快速擴張”。他最早去一畝田在中關村南大街的海淀科技大廈的辦公室時，員工總數還沒超過200人，但辦公區擁擠得幾乎走不動人。昆侖萬維創始人周亞輝因為想投一畝田，2014年12月也曾拜訪過那里，一進去，各種農產品樣品密布，臟亂差，“就像是收破爛的。”
“2014年底一畝田的速度就起來了。”高海燕彼時參加一畝田的高管會，討論最多的是，一畝田如何迅速上規模，覆蓋全國市場。鄧錦宏當時提出，一畝田2015年的目標是覆蓋全國200個縣。
一畝田需要像美團、滴滴一樣，組建龐大的地推團隊，手把手教農產品賣家和買家下載和使用一畝田的App。高海燕透露，當時預計，地推人員每個縣少則3-5人，多則十幾人，還有一些省會和地級市要組建團隊。
鄧錦宏跟創業家&i黑馬確認，2015年春節后，一畝田只有250多人，到2015年5月份就擴充到近3000人。當時，一畝田的估值被投資機構追高到10億美元。
1985年生于廣東雷州半島一個農村的鄧錦宏，此前絕對沒想到自己30歲之前有機會做一家獨角獸公司。
曾當過北京郵電大學學生會主席的鄧錦宏，是連續創業者，不過直到2013年9月前都是“屌絲青年”。
2004-2005年，鄧錦宏聯合北郵附近高校的學生會主席第一次創業，他們面向學生發行食客卡，學生拿卡到簽約飯館吃飯可以打八折，而鄧錦宏們可以拿到10元現金獎勵。很快，月入數千元的他成為學生中的小富翁。
2008年，年僅23歲的鄧錦宏離開百度，創業服裝電商——幫獨立設計師售賣個性女裝，很快實現盈利。不過，凡客在金融危機前獲得超4000萬美金投資后，殺入女裝市場，沒把握好發展節奏、融資無門的鄧錦宏第二次創業失敗告終。
創業失敗的鄧錦宏二進宮，回到百度市場部。
鄧錦宏策劃了百度鄉村信息化公益活動——“情系e鄉”。它讓大學生村官或者從農村出來的大學生，把家鄉的農產品介紹寫在百度百科、百度知道、百度空間和百度貼吧等產品上面，百度配關鍵詞幫忙推廣。這個公益活動獲得了意外的效果，百度甚至收到了農民寄來的錦旗。在這一年時間里，鄧錦宏跑遍了河南、山東、河北等地的農村。他發現農村和農民依然貧窮落后。農村長大的鄧錦宏敏銳意識到，閉塞的農村大有可為。當他提出繼續做農村信息化項目時，百度內部沒有給他預期中的支持。
2011年9月，鄧錦宏第二次離開百度，揣著50萬元積蓄，創立一畝田。當時農戶最迫切的需求是行情信息：產地農戶沒法知道其它地方農產品價格和銷售渠道。鄧錦宏有產品經驗，干脆把各涉農官方網站、論壇的農產品供需信息抓取過來，做了一個類似于“去哪兒”的比價工具，然后在各種QQ群推廣，很快有了流量。鄧錦宏背靠百度聯盟，一個點擊賺取4毛收入，月入10萬元。2011年年底，一畝田已實現盈利。
此后兩年半時間里，鄧錦宏每年有100萬元-200萬元的收入，員工數最少的時候只有3人，最多的時候7人。
在這個過程中，每天委托鄧錦宏幫忙做農產品交易的農民特別多，“北京批發市場的老板看到河南的土特產價格便宜，但距離遠，他們說能不能把錢給你，你幫我買那邊的貨回來？”鄧錦宏產品經理出身，嗅覺靈敏——一畝田應該做農產品買賣服務。“如果我只是做簡單的信息提供，那我可以兼職。”
鄧錦宏的追求不止于此，他一年有三個月時間泡在農村，把廣告賺來的錢都砸在怎么幫助農民做農產品買賣上。2013年9月，鄧錦宏通過后臺數據發現，一畝田30%的流量來自于手機。“那時候我就想，之前測試撮合虧了幾百萬，是不是因為沒手機？”鄧錦宏開始嘗試用移動的方式做農產品買賣。機緣巧合的是，當月鄧錦宏幫助一個在央視做制片人的朋友搞一場活動，在飯局上認識了一批投資人，在很短的時間內，一畝田便獲得了紅杉中國的A輪投資。2014年5月，一畝田App上線，鄧錦宏組建了三四十人的地推團隊進行推廣。
2014年到2015年間，中國曾掀起一波O2O風潮，資本希望在各個細分領域投資一批學習滴滴、美團的公司，希望它們通過地推和補貼，快速改變用戶習慣，進而改造一個行業。
“我們的用戶太小白了，冷市場熱啟動需要做地推，這是毫無疑問的。”鄧錦宏的想法是用錢把市場燒熱，他不認為通過規模補貼獲取用戶有什么錯，“那時候很多互聯網公司用于用戶補貼的市場費用都已經可以成為央視的標王了，但是互聯網公司還是更喜歡用補貼用戶交易的市場手法去帶動用戶的使用習慣。”
那時候，互聯網和農業電商領域資本火熱，在當時的價值模式下，只要通過地推和補貼，快速做大用戶規模和GMV（交易額），后續的資本就會源源不斷地“輸血”。2014年10月底，一畝田完成B輪融資，并被更多的資本追逐。
2014年12月，對鄧錦宏一見如故的昆侖萬維董事長周亞輝，計劃按3億美元估值投一畝田3000萬美元。2015年春節前，周與鄧簽訂了TS（投資協議）。但鄧遲遲沒有最后決定，周上門追問才知道，云鋒基金欲以更高的估值投2500萬美元。在更高估值面前，鄧錦宏最后只讓周亞輝投了303萬美元，占當時一畝田1%的股份。云鋒的錢2015年4月陸續到賬，但包括鄧錦宏在內的一畝田高管都是按要覆蓋200個縣的目標去擴張的，他們并不擔心錢的問題。
“當時有很多人支持我們，C輪也給了很大的（估值）金額，非常大。對我來講，這么做存在巨大的商業價值。我就應該往前沖。”鄧錦宏膨脹了。
周亞輝卻急了。他勸鄧趕緊完成一畝田的C輪融資，不要糾結估值高低：“別貪婪，貪婪是魔鬼。”鄧錦宏卻希冀一畝田可以拿到更高的估值。2015年6月的一天，周亞輝遇到一畝田CFO(首席財務官)。周勸，你們（C輪）還不Close，小心出事呀？他回周一句，不怕，后面還有好幾家頂著呢，它們不做，有人做，不怕做不掉。
其實，彼時的一畝田表面繁榮之下，危機已現：
鄧錦宏從來沒有管理過3000人團隊，他深感“管理難度太大了”。滴滴和美團的地推人員集中在城市，城市經理可以組織員工開會，“我的員工在縣城和農村，怎么開會？全國這么大，我又在北京，怎么巡查？”鄧錦宏曾請百度北京大區總經理加盟，協助他加強管理，由于管理半徑過大，收效甚微。
早在2015年5月，一畝田已開始陸續優化地推人員。但媒體和“被優化”的員工將其形容為一場變相裁員。據當時媒體公開報道，產地的市場專員，“白天還在鄉間地頭拉客戶，晚上突然收到被辭退的郵件。”
攤子鋪得很大，管理卻跟不上，同時還通過這些地推人員發放高昂補貼，鄧錦宏接受創業家&i黑馬專訪時透露，一畝田每月曾經發放的補貼最高曾超過1000萬元。
規模補貼的惡果終于出現。
《新京報》曾專門對一畝田平臺上的用戶“刷單”問題進行過調查。在北京新發地批發市場，一畝田業務員給農產品商販開出了誘人的賬戶流水補貼，“早期50萬流水，可以返利1000元”，后來200元封頂。
鄧錦宏曾樂觀地相信，通過瘋狂地推和補貼，農產品賣家和買家能夠在一年內被教育完成，實現農產品在線交易撮合。鄧錦宏當時想著，有錢，有創意，又有執行力，事情能成，“這有點兒太理想化了。”
事實證明，“追求GMV，遇到阻力了。”高海燕說，讓農產品買賣雙方先綁定銀行卡，再通過一畝田實現互聯網支付，他們那時候還沒有這個習慣，都覺得沒有安全感；另外，農產品買賣中，有一個根深蒂固的習慣短期內無法改變，就是賣家必須見款發貨。
“2B是一定要線下看見東西他才會買，不會在線上看見了就成交了，也不會在線上支付的，他不看見貨，摸一下，啃一口，然后再把箱子翻過來，再扒個底，他就不會下單。”調果師創始人洪濤對創業家&i黑馬表示，她在北京新發地批發市場，做水果批發生意多年，深知to B生意交易的復雜性。
盡管在鄧錦宏看來，互聯網在給行業帶來了變化，包括發現商機，結算交付，數據服務等等。但交易還無法進行，一畝田的地推人員優化和模式優化正悄然進行著。誰曾想，2015年8月，媒體突然開始大規模報道一畝田“刷單”，讓一畝田陷入前所未有的危機當中。周亞輝認為，這是“不知道哪個競爭對手的抹黑”。
一畝田公關事務負責人李國訓，是鄧錦宏在百度的前同事，在風波發生后，曾主持召開過一次媒體溝通會，“效果并不好，因為你回答了20個問題，人們只愿意放大某一個問題。老實說，一畝田還不是一個能經得起放大鏡檢視的公司。”高海燕認為，在那個階段，一畝田被貼滿了標簽，包括浮夸、刷單、裁員等，百口莫辯。2015年底，李國訓離開一畝田，悄然加盟了攜程。
鄧錦宏對這場風波也充滿了不理解：他覺得自己在做一件推動行業變革的事情，雖然還正在早期，為什么大家在不了解事實的情況下，去中傷他和一畝田？高海燕回憶，鄧在危機爆發后的一個月時間瘦了四五斤，他開始看之前從來不看的心理學著作《烏合之眾》，試著去理解這一切，“這是你成熟必須經歷的過程，否則還是很天真。”
一畝田2015年的輿論風波，讓原來被高海燕認為散發著“領袖光芒”的鄧錦宏光芒有所消褪。
按鄧錦宏此前的做事風格，一畝田的事情都是他說了算，要么負責相關業務的VP（副總裁）與他說了后，由他直接決定；要么鄧錦宏直接安排VP去執行。“這樣確實避免不了片面性和局限性，有時甚至存在隨意性。”鄧錦宏并未向創業家&i黑馬掩飾之前的失誤。
這種“有點急功近利和個人專制”的風格，在曾經擔任一畝田顧問、前百度副總裁的俞軍看來，“在做快公司打順風仗時，這不影響商業成功率，但做慢公司需要穩扎穩打，那么他的風格可能影響商業成功率。”
風波帶來的影響是，原來追投的投資機構不見了，一畝田計劃中的C輪融資受阻。之前投資一畝田的投資人需要一遍遍地向他們的LP解釋一畝田的真實情況，鄧錦宏和他的團隊需要不斷安撫一畝田的合伙伙伴。
僅有這些動作還不足以讓一畝田活下來。鄧錦宏雖然膨脹過，但轉身也很快。他知道，對于像一畝田這樣一家沒有盈利的公司來說，風波之后，很難再像之前一樣可以輕易拿到大筆投資，原來的農產品交易模式還需要很長的時間來驗證，做農產品電商需要有足夠的耐心。
據周亞輝的投資筆記披露，鄧錦宏主導召開董事會，決定暫時先放棄了交易平臺模式，改為信息服務和交易撮合模式。鄧錦宏告訴創業家&i黑馬，彼時，一畝田需要用新的勝利重建信心；同時建立由5個創始合伙人組成的決策委員會，補足創始人獨斷決策的短板，確保公司在正確軌道上精細化運營。
2015年6月底，91無線COO顧銘以合伙人的身份加盟一畝田。鄧錦宏交給他一個任務：去全國農村“游山玩水”，熟悉市場和業務。
顧銘畢業于斯坦福大學，咨詢背景出身。調研一段時間后，他發現當時一畝田整個團隊心態很急，圍繞交易撮合，做了大量增值服務，包括物流、金融等周邊服務，甚至有跟美菜類似的針對餐廳端的大廚網。這些需求真實存在，但一家創業公司卻不應該一下子全部做完。
“這時候（需要的是）怎么有一個根據地，能夠自己先活下來，而且活得不錯，再去謀發展。”顧銘的建議是單點打穿，“專注做一個事情和不專注做，資源差兩到三倍。”
選哪個單點來突破？當時爭論很多，其中最激烈的是先解決買家的痛點還是賣家的痛點的問題。
顧銘發現，在其他生意中通行的“低買高賣”、“先收后付”玩法，在農產品賣家中卻成為痛點，“買的時候，農產品生產成本是比較固定的，包括雇人、肥料、包裝等成本，沒有太多騰挪空間。賣的時候，價格其實是波動的，售賣的窗口期比較有限，果子熟了，可能只有兩周時間去賣。”顧銘說，農產品的這個特點讓買家很難實現先收后付，都是先付后收。
這兩個痛點，轉化為一個剛需——一畝田只要幫賣家在銷售期內，以合理的價格把貨賣掉，就可以幫他們實現低買高賣，確保收的部分比付的部分要高。
當然，也有人提出一畝田是否直接從流通環節，切到上游生產環節；或從流通環節往下走，直接觸達消費者，但“都被我們一個個X掉了。”顧銘說。
再加上一畝田此前在賣家端做了大量的基礎工作，鄧錦宏最后拍板，幫助賣家做信息撮合是最好的突破口。“戰線鋪開的時候，好像什么都有可能。戰線收回來后，如果聚焦某點，就是打上甘嶺，只能勝不能敗。”
百度的履歷讓顧銘成為新戰略最好的執行人選。
顧銘曾代表百度對收購過來的91無線進行整合。91無線被收購前，業務龐雜，涉及文庫、分發、游戲、桌面等；收購后，91無線把游戲跟百度游戲合并，文庫與百度文庫合并，只專注做分發，同時確保91無線原有團隊能被百度的文化和管理制度覆蓋。
“（這跟在一畝田做的事情）有共通的地方，就是怎樣在一個時期，能讓一個公司做一個方向性的轉變。”顧銘說。
2015年9月，顧銘接到任務：基于公司新戰略定位，搭建新的業務模式。顧銘新組建了一個幾十人的團隊，把原本獨立的產品、運營和技術湊到一起，拉到了北京郊區封閉開發。重新梳理業務和產品邏輯，并完成了APP的封閉開發。
這種做法的目的是讓團隊跳出原有業務思維的束縛。“脫離了一個非常具像的狀況，然后讓團隊能夠退后一步，去思考這個產品在公司的使命到底是什么。”顧銘說。之前按照B2C的電商邏輯，一畝田為買家和賣家都開發了App，分別推廣。
合并之后的新版App上線后，“結果比我們想象的更好”，顧銘首戰告捷，用戶數量每天平穩上漲，這些用戶完全通過線上獲取。
這有大環境的因素，近幾年，以微信為代表的移動互聯網已經滲透到農村，農業用戶的互聯網應用技能的提升，這為一畝田從線上獲客提供了基礎。
如何獲客被一畝田看成是商業機密。但無疑問的是，“線上獲客成本肯定比線下低，有時候線下成本比線上能高出數倍。”顧銘說。
為了獲得準確的行情數據，一畝田在全國的用戶中招募了2.38萬個兼職信息員，每個信息員就是一個數據采集點，每天實時在App上報價，最終形成指導價格來反應市場的狀況。
2016年第一季度，一畝田的App用戶達到了100萬。“用戶的反饋讓我們覺得我們的‘線上化發展’的路子走對了。”鄧錦宏說。
幾乎在同一時間，一畝田開始搭建銷售團隊，嘗試把之前積累的用戶轉化為付費會員。它的邏輯與淘寶相像，付費賣家的產品展示靠前，便于買家采購。目前，一畝田的金牌會員收費是3980元/年，鉆石會員12800元/年。在顧銘看來，中概股排名前10的互聯網公司中，除少數靠游戲外，大部分靠幫助買賣雙方進行信息撮合賺錢。
銷售會員與擴大用戶規模成為一畝田在2017年的兩個重要工作。變現除了自我造血的考慮之外，也可以帶來正向反饋。用戶免費使用與付費使用時的心態并不相同，用戶量已經達到上百萬，而付費用戶更愿意把自己的需求向平臺反饋。“我們商業化之后，產品迭代的速度反而加快了。”
在最瘋狂的時期，鄧錦宏的想法是招1萬名地推人員，覆蓋全國10萬個自然村，而他在媒體面前談論最多的也是農業大數據、交易閉環、食品安全等。
“有時候錢多也不好，沒有錢也不行，但是有點兒操之過急了。”鄧錦宏在回憶這段經歷時語氣平靜，他身板單薄，留著個平頭，剛三十出頭，完全不像一個瘋狂的人。“我確實對短期內的大規模擴張沒有過警惕心，就覺得好像應該是那個速度。”
時移勢易，2000多名地推人員的管理包袱已被卸下，經歷過公司生死考驗的鄧錦宏也變得更加務實。他現在給一畝田的定位是“處在第一階段”，2017年一畝田的重心依然是擴大免費用戶和付費用戶的規模。
“撮合量代替GMV成為我們現階段的重要業務目標，我們現在不說GMV。”高海燕說，兩者之間的差異在于，撮合量不代表雙方已經成交。一畝田現在每天的撮合量為2.79萬-3萬對，每周的活躍用戶接近50萬。
如今，一畝田調整了戰略，暫時放棄直接交易的想法，重新開發產品，回到線上做農產品的交易撮合。
“野心猶在，但耐心更足。”鄧錦宏在接受創業家i黑馬專訪時說，農業互聯網+還處于很初級的階段，需要時間。對于30歲出頭的鄧錦宏而言，他有充足的時間去深耕。這家經歷風浪的公司，無論是在高管心態，還是在戰略選擇上，明顯多了一份耐心。
