目前，以酒水為主業的B2B幾乎都在虧損且依靠資本輸血維持，這是很不正常的現象。
從市場規模看酒業B2B大概有1.5萬億的潛力，從商業模式看B2B具有產銷對接和平臺服務價值；從戰略投入實力看有大量資本在做后盾；從下游銷售網絡看基本覆蓋了城市和縣城范圍。然而，經過三年發展其市場份額也不過150億，與1.5萬億的規模相比線上滲透率大約1%。酒業的B2B怎么了？
眾所周知，B2B擁有龐大的煙酒店銷售端，但是1.5萬億的酒水沒走這個渠道，那么它究竟流向了哪里？據調查，它被以下渠道或分流或截留了。
一是中高端需求被品牌專賣店分流，消費者為保真不愿到普通煙酒店購買，寧愿多跑路也要到專賣店采購。
二是中檔商務需求被直銷模式分流，許多廠家或總代理開始大搞團購、線上、會員、跨界等方式，將產品直銷給了消費者。
三是大眾節慶需求被商超分流，憑借規模、區位、客流三大優勢商超脅迫供貨商不斷搞特價促銷，使之成了大眾節慶酒水采購的必選渠道。
四是婚宴需求被婚慶和餐飲渠道截留，餐飲店通過與婚慶渠道的跨界合作及推出婚慶定制專用產品，將婚宴酒水消費截留在了店內。
由此看來，B2B通過煙酒店只能從1.5萬億的需求市場切下大眾餐飲自帶這塊很小的蛋糕了，這導致了B2B平臺的訂單流量始終難以突破盈虧平衡點。
問題表象是B2B陷入了體外渠道的分流或截留困局，但深層次原因則是B2B的末端to錯了對象，既把煙酒店作為了供應鏈的主要銷售末端，而這個末端并不是終極消費端。
煙酒店的作用僅限于利用價格優勢滿足大眾餐飲消費自帶需求，并沒有徹底解決從工廠到餐桌這個渠道終極環節問題，所以才在與其它渠道的客流競爭中敗下陣來。
從這個意義看B2B扮演的角色依然是中間商，可見B2B的下游存在著斷鏈問題，而這是B2B模式的下游缺陷造成的。
同時還必須看到，餐飲店這些年受大環境的影響也在與時俱進轉變經營理念及策略，比如開辟平價酒水超市，開展跨界混搭合作、導入互聯網+會員模式等等，使得餐飲店的作用越來越大。尤其在喜宴及商宴市場開發、新產品推廣、團購客戶開發等方面，餐飲店的作用已經大大超越了煙酒店，引起眾多廠家及總代理重新審視餐飲渠道的作用，進而將營銷重心開始向餐飲終端傾斜。因此，營銷重心回歸餐飲渠道已是大勢所趨。
B2B末端to餐飲才有未來，因為無論互聯網如何發展和營銷模式如何創新，餐飲店作為酒類消費第一場所的地位和作用是難以改變的。
對于互聯網+酒來說，重視餐飲這是消費便利性需求決定的，因為不能總讓消費者舍近求遠購買之后再帶到餐飲店消費；對于終端營銷來說，回歸餐飲更是消費場景化的客觀要求，因為只有在餐飲這個最合適的時間地點氛圍下展開營銷才能事半功倍。
可以斷言，線下渠道變革以及電商渠道去中間化的終極目標都必將是直供餐飲。因此，B2B必須大膽調整下游模式，從to煙酒店為主轉向to餐飲店為主，同時在區域落地模式方面做出相應變革。實現這個轉向是客觀形勢的要求，一些B2B電商也預感到了問題的緊迫性，但是還需要清醒的看到轉向餐飲面臨的主要困難及問題：
一是資金流受阻。餐飲店一般都是月結算或壓批結算，區域供應商資金有限難以承受。
二是價格難統一。由于餐飲加價偏高導致線上與餐飲、餐飲店之間以及各渠道之間價格不同，無法實現統一管理。
三是滿足及時需求難。餐飲客戶都是說喝就端的主，根本等不到你10分鐘之后才配送到位。
四是流量增長難。餐飲店沒時間與客戶耐心推銷，派駐促銷員一對一推介成本巨大，廠商根本承受不起。
針對以上問題B2B需從下游結構調整及完善落地模式方面采取對策。
首先，建立以餐飲店為主體的銷售終端網。由供應商與餐飲企業共同組建戰略聯盟，酒業通過直供、定制、傳播、激勵等手段調動餐飲積極性，實現快速組網覆蓋及重占第一消費終端的目標。對于價格問題可通過聯盟對餐飲會員的獎懲及激勵政策實現市場的管控，而激勵資源由供應鏈廠家從市場營銷政策中支出。
其次，推出餐飲端電子酒水菜單。通過貨到付款方式將產品買單對象從店方轉向消費者，最大限度的減少餐飲店采購資金的占用，從而大大提升B2B平臺的下單流量問題。而點單系統需鏈接區域服務平臺，餐飲店只需采用平版電腦通過WLAN提供點單服務即可。
第三，建立餐飲供應虛擬倉。利用互聯定位技術將分散的餐飲店及煙酒店存量統一調度銷售，并通過點單店與配送店的利益合理分配實現產品存量及客戶資源的共享，以此解決煙酒店與餐飲店的自帶酒水矛盾和單一餐飲店產品不豐富與需求多樣化的矛盾。
第四，建立區域終端服務平臺。需要設置供應鏈服務和地推服務兩大功能，主要解決餐桌消費的及時配送和餐飲店內的推廣問題。區域服務平臺與B2B平臺建立上下游合作關系，可采取植入或鏈接B2B平臺方式運行，以利于實現信息共享和交互。區域服務平臺的運行管理可由區域供應鏈聯盟采用招標或外包方式解決。
鏈端網是酒業較早由B2C轉型B2B的電商，也是較早觸及餐飲端的，比如在北京市場前期就吸納了上千家餐飲店加盟，只不過遇到兩個難題放慢了腳步。
一是技術難題，主要問題是餐飲店PC結算系統的硬件接口和軟件程序種類繁多難以統一，如技術改造涉及的生產廠家太多，硬性統一更換設備投入資金太大。
二是落地難題，主要缺少專業做餐飲的既有資金又有團隊的區域合作商，難以解決倉儲資金、及時配送、終端推廣、客情維護等問題。
目前，第一個難題已經有軟件公司提供了解決方案，正在河北某電商的020模式上試運行，基本可以實現各網云端之間的數據采集和交互了。第二個難題可以通過B2B平臺落地模式解決。主要思路是，通過建立區域平臺落地聯盟整合供應鏈和地推服務資源；搭建分布式倉儲物流網絡和矩陣式地推服務網絡解決采購資金和及時配送難題；通過合伙和招標制度解決落地合作伙伴招商難題；通過聯盟運營實體化解決供應鏈管理及落地服務實操問題。
