此前，托比網記者曾報道過萬達旗下的飛凡電商第三任CEO離任，頻繁的離職風波之后，被外界遺忘的飛凡網再一次進入公眾的視野，引起關注。
事實上，飛凡網從其誕生之時起，就很不平凡：倚賴實業巨頭萬達成長，曾牽手互聯網巨擘百度與騰訊，吸收大量電商資源……
在2012年CCTV經濟年度人物頒獎盛典上，馬云與王健林就“電商能否取代傳統的店鋪經營”立下一億賭約，曾轟動一時。這也就很好地解釋了萬達近幾年為什么積極布局“實體+互聯網”的戰略。而作為萬達轉型的電商載體，飛凡所承載的期待與目光不言而喻。但截止目前，飛凡在電商領域還未掀起多少波瀾，與阿里電商的迅猛發展大相徑庭。這也讓我們不得不好奇，安靜的飛凡究竟有著怎樣的電商發展模式？
2012年起，萬達便開始了電商布局；經過一年的部署與積累，2013年，萬達電商的第一胎萬匯網正式上線。背靠大樹好乘涼，有“萬達”這棵大樹作為后盾，萬匯網的發展本該一路順遂，然而卻被業界開始質疑。
與淘寶、京東不同，萬匯網并不銷售產品，只圍繞萬達銷售優惠信息與積分服務。這也意味著，一方面，這些服務皆不屬于消費者剛需，且服務定位面狹窄，市場需求有限；另一方面，美團、大眾點評等已占領了大半市場，對于沒有突出優勢的萬匯網而言，很難再在相對飽和的市場分一杯羹。
同時，其會員體系也有諸多雞肋。萬匯網的用戶群體限制在萬達廣場的商戶，并通過“會員積分”這種虛擬貨幣增強客戶粘性。但事實上，只要連接萬達的WIFI，便會自動成為會員，而絕大多數人卻對此并不所知，也因此不會進行更深入的二次消費。在巨大的會員容量與流量的背后，是幾乎不會產生的客戶粘性，而這與萬匯網的初衷背道而馳。
托比觀察認為，傳統實體企業開始轉型做電商，有兩大難點。其一，市場定位的契合性。實體經濟的穩定性與互聯網經濟的靈活性有著不可避免的沖突，同時，線上線下不同的渠道也存在著競爭關系。因此開始轉型做電商，傳統企業不可避免地需要考慮轉型后的市場定位，并通過怎樣的方式實現過渡。一旦與互聯網經濟快速變化的市場特點脫節，不能迎合大眾的需求，傳統企業的轉型之路就會變得異常困難。簡而言之，轉型做電商，從零到一遠比一到一百要重要得多。
其二，靈活自由的互聯思維亦必不可少。對于生活服務類的電商市場，美團等企業除了較早地進入并占據市場之外，還有一點必要的重要優勢，即其開放互聯的企業文化。美團將“擁抱變化、學習成長”作為其企業的價值觀之一，面對快速變化的市場做出新的嘗試，并隨著迭代的市場潮流做出及時的反應，迎合時代的需求與變化；而從傳統地產起家的萬達則重視“制度、執行”，講求規則的遵守與執行力，對于創造性的傾向則相對較弱。我們不能忽視這種嚴謹的思維模式對于萬達成為實業巨頭的重要影響，但對于轉型做電商，卻并不適宜，甚至可以說是與電商經濟需要的高自由度與創造力相悖的。
曇花一現的萬匯沒有激起任何波瀾，萬達電商繼而開始走起了資源整合和互聯網技術強強組合的套路。據托比網記者了解，王健林曾在2014年上半年工作報告上表示：“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今后不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。”
萬達對于資源整合的重視不限于此。2014年8月，萬達牽手騰訊、百度共建電商平臺；2015年，萬達電商嘗試轉型，并推出“飛凡網”，對其寄予了不小的期待。然而，飛凡的非凡之路似乎注定走得不簡單：不到兩年，令人矚目的“騰百萬”宣告分手。
此次分手也引起業內紛紛猜測。對此，托比觀察發現，與萬達坎坷的電商之路相仿，騰訊、百度的電商探索之路也可謂是一波三折。騰訊一直想做電商，并在拍拍網、QQ商城、QQ團購以及財付通等多個領域布局。但事實上，依托QQ在許多領域成為領頭羊的騰訊，卻在電商領域屢戰屢敗。無獨有偶，百度的電商之路也遭遇了多次“滑鐵盧”：對標淘寶的百度有啊率先折戟，緊接著樂酷天、樂生活等也相繼慘淡收場，惟存的百度糯米也經歷過動蕩。不得不說，在各自領域紅紅火火的百度與騰訊在電商之路上卻走得恍恍惚惚。
托比觀察認為，作為各自領域的商業巨頭，騰百萬皆有著豐富的渠道資源與成熟的客戶群體，是客戶與流量的入口。但同時，它們又都缺少電商基因。三者的結合，是入口的疊加，可以吸引大量的流量，卻缺少可以消化巨大流量的電商運營基因。如果以餐廳做比喻，騰百萬都是引客的服務員，卻少了做菜的廚師，客源無法留住，即流量不能產生價值，這種模式便難以為繼。因此，百度和騰訊各自豐富的線上資源與萬達的實體渠道沒有產生化學反應，萬眾矚目的全渠道共贏的“聯姻”宣告破裂。
騰百萬的結合是線上資源與線下資源優勢互補的一次巨大嘗試，但共贏模式的建立不僅需要時間的沉淀，更需要講究方法，資源的融合并不只是簡單地資源疊加。而萬達又一次的試錯也并不意味著這種結合方式應該被否定，相反，對于這種線上與線下融合的嘗新應該抱有樂觀的態度，全渠道互融仍有巨大的發展潛力。
“騰百萬”的破裂令人惋惜，但在這個過程中，飛凡自身的定位也從2C的電商平臺漸漸轉為2B的“實業+互聯網大型開放型平臺公司”，成為為商場和商家提供“互聯網+”解決方案的2B技術提供商。
徹底回歸了親爹萬達懷抱的飛凡也因此被賦予了更多萬達特色的非傳統電商色彩。早在2015年，王健林就曾表示，萬達的電子商務不會采用淘寶、騰訊、百度以及京東的打法，而是結合萬達自身的特點開創的一種線上線下融為一體的電子商務模式。就目前來看，飛凡也確實與傳統意義上的“網上銷售”的電商模式相去甚遠，而是以實體渠道賦能，構建起橋梁連接B、C端。
具體來說，針對B端，飛凡的服務群體不再只是局限于萬達，而是為更多線下的購物中心和商家搭建信息化基礎設施（WIFI、智慧停車等）、做會員營銷以及產業鏈的對接服務。其智慧消費場景覆蓋至實體商業、娛樂、美食、旅游及公共服務等領域，為實體商家搭橋連接線上資源，提供互聯網+轉型方案，助力線下實體商業擺脫信息化不足的困擾，進而推動實體商業完成互聯網轉型。
同時，去年10月，萬達網絡科技集團從萬達金融集團獨立分拆出來，飛凡與快錢支付、征信公司、網絡信貸公司等互聯網金融公司一起，都被歸入萬達網絡科技集團。這也意味著，飛凡也將發展快錢、網絡信貸、征信等服務，連接線下消費生態鏈，共同構建萬達電商生態圈。
據飛凡公開的數據顯示，其2016年新簽合作大型商業中心為1799家，中小商家10萬家，還包括3600多家影城，410家大型醫院，2200家高端酒店。目前，飛凡已經與7000+實體和超過60000個知名品牌達成合作。
有分析人士認為，飛凡數據成績的背后是巨大的流量泡沫，沒有真正的價值，也并不能夠實現盈利。但也有分析指出，飛凡的模式不能簡單地等同于電商，將其看作萬達網絡布局的一個重要板塊會更為貼切。但對待飛凡獨特的發展模式，業內至今莫衷一是。
對此，托比觀察認為，就像淘寶要從其線上零售的發展角度看待一樣，對于萬達電商（或萬達網絡）也應該結合其線下實體布局的角度觀察更為合理。從近年來飛凡的密集舉動我們不難發現，轉型后的飛凡更加著力于線下實體的發展。同時，作為線下實體商貿的載體，眾多商城與萬達廣場是存在競爭關系的。但事實上，飛凡B端連接的購物中心、百貨、超市等實體商貿都源自萬達實體商業的競爭對手，而這看似不合邏輯的商貿毯卻還在慢慢鋪展開來。托比觀察不禁大膽猜測，萬達電商只是一個美麗的外衣，其實王健林是在布一個巨大的實體商業網。
隨著線下實體商業的逐漸回歸，飛凡網不僅是為商戶連接線上線下的橋梁，更是將萬達與實體商業連接起來的紐帶與手段。通過飛凡網，萬達可以整合許多實體商業的資源，并通過整體運營形成實體商業聯盟。2016年，“飛凡商業聯盟”便已見諸于飛凡“6·18”的營銷文中，步步高集團、五洲國際集團、新華百貨集團、物美集團、紅星商業集團、綠地集團、歐亞集團等也陸續亮相相關活動證實其“飛凡商業聯盟”成員的身份。
由競爭變成合作，這種實體聯盟的背后，是實體商貿對抗線上零售的決心，是對電商零售沖擊實體零售之后的反擊戰。回到本文的開篇，1億賭約后的阿里電商發展勢如破竹；而在被電商經濟沖擊的今天，萬達真正想做的也許是通過實體聯盟來帶動實體商業的崛起，超越電商零售或者僅僅是不被電商所替代。而飛凡只是這個遠大目標的一個支點。
近日，馬云宣布“新零售”概念，并受到業界普遍響應，電商平臺開始紛紛布局線下實體，掀起電商經濟與實體經濟融合的浪潮。在此之前，“全零售”概念也提出線上線下的融合以實現全渠道的零售。線上線下的殊途同歸，也昭示著實體與互聯網不再對立，而是漸趨互融。而飛凡一直踐行的“實體+互聯網”，也與之不謀而合。
自孵化起萬達電商已經經歷了不斷的試錯，漸漸從傳統實業走向互聯網化，從C端的摸索走向B端的嘗試，未來也許還會隨著不斷地演進進行新的探索。萬達飛凡的發展歷程終究與常規電商的成長道路不同，我們無法用傳統的標準去評判，其“實體+互聯網”的新穎模式是否終將成為經得起推敲的“萬達電商模式”也尚未可知。但就目前來看，飛凡在2B領域仍需深耕，其2B的發展模式仍需結合萬達自身的商務體系與市場環境進一步探索完善。
托比觀察認為，建立一個成熟的商業模型都需要一個過程。想要建立“實體商業＋互聯網”的有效運作體系，更是涉及到商業模式、戰略布局、團隊、市場環境等多種因素的綜合性問題，并不能夠一蹴而就。而想要探索出成功的案例，則需要時間的沉淀。含著金鑰匙出生的飛凡網的轉型之路注定不會是一番坦途，而其為線下商家提供的端到端的“互聯網+”服務模式，是否真的可以促其實現轉型，有待進一步觀察。
