傳統企業轉型，本質上是產業升級帶來的企業進化命題。產業升級受到哪些因素影響？科技發展、社會與人文進步、宏觀環境與政府政策引導等等。其中，科技因素越來越扮演最為重要的驅動力量。當前多數傳統產業都在面臨著一場“智能互聯”科技革命的影響，這種影響將超越歷史上任何一次科技革命，現在也只不過剛剛開始而已，我們不斷追逐的“互聯網”、“大數據”、“人工智能”、“虛擬現實”、“物聯網”、“工業4.0”都只是其中的一個環節或者一個階段而已。
我們這幾年一直給自己貼上“傳統企業互聯網轉型咨詢服務”這樣的標簽，更多是從“產業互聯網”這個概念來理解產業變化并幫助企業轉型升級。
互聯網1.0，重構信息流為主的行業，媒體、廣告、零售等業態最先被改造；
互聯網2.0，重構供應鏈較短的服務業，出行、租房、生活服務等領域紛紛上演O2O革命；
互聯網3.0，重構供應鏈較長的制造業，物聯網、互聯工廠等技術正在重塑傳統制造業。
當下，所謂的產業互聯網，就是互聯網從營銷端滲透到生產端，企業價值鏈的研發、設計、采購、生產、營銷等各環節都要放到網絡化平臺上去匹配供需，最大化地打破信息不對稱，提高效率，滿足用戶體驗。這意味著原來的線性產業價值鏈會逐漸演化成網狀產業生態圈，進化為一個以用戶為中心實時互聯高效協同的產業生態網絡。
在產業互聯網時代，傳統意義上的線性價值鏈瓦解，各價值要素重組成平臺化的價值網絡。制造業最為典型，在工業4.0驅動的新型協同制造模式之下，制造業企業將不再自上而下地集中控制生產，不再從事單獨的設計與研發環節，或者單獨的生產與制造環節，或者單獨的營銷與服務環節。而是從顧客需求開始，到接受產品訂單、尋求合作生產、采購原材料或零部件、共同進行產品設計、生產組裝，整個環節都通過互聯網聯接起來并進行實時通信，從而確保最終產品滿足大規模客戶的個性化定制需求。這種制造模式將使企業面對客戶的需求變化時，能迅速、輕松地做出響應，并保證其生產具有競爭力，企業本身將實現從單純制造向“服務型制造”升級。企業之間的協作關系必然要重塑，甚至企業本身的概念也要重新定義。
我們回顧一下教科書上關于企業戰略擴張的三個基本概念。
第一，叫做規模經濟，簡單理解就是把一種產品賣給更多用戶，共享供應鏈能力，企業據此展開橫向并購；
第二，叫做范圍經濟，簡單理解就是把不同產品賣給同一用戶，共享用戶資源，企業據此展開跨界并購；
第三，叫做垂直整合，簡單理解就是縱向整合上下游，上游收購材料廠商，或者下游收購分銷商，降低交易成本，企業據此展開一體化并購。
當然，這些還是工業時代的理論體系。互聯網時代，發生了什么變化呢？我們看看互聯網經濟的兩個特性。
一個叫做網絡效應，即“使用這個網絡的人越多，這個網絡越有價值”，這強化了馬太效應，使得橫向形成平臺化壟斷，平臺企業將追求壟斷紅利，其壟斷力度更大，比如微信、淘寶、滴滴在各自領域都享受了“贏家通吃”的禮遇。
一個叫做數字資產，一方面邊際成本趨于零，使得規模經濟可以相對無限擴展，橫向邊界被打破；另一方面，數字資產通用性，使得范圍經濟的擴展成本大大降低，比如以前出版一本書，出版社希望這本書銷量一定要足夠大，才能夠享受規模經濟的好處，因為一本書賣一千冊和一萬冊，成本差別很大；但是如果去打印店，不管你打的內容有多少種，只按頁數收錢，因為打印店是數據驅動的，U盤插進去，打什么內容成本都一樣。如果未來企業各價值鏈條都形成“數據驅動”，范圍經濟將得到大大強化。
通過上述分析，我們發現，產業互聯網時代的主要擴展邏輯，可以理解為“規模化的范圍經濟”，足夠強大的平臺生態型企業甚至可以把規模經濟和范圍經濟都做到極致。
新產業結構之下，行業邊界的劃分讓位于場景區隔。組織模式也不再是傳統的企業和雇員，而是平臺與創客。產業結構將發生變化：橫向按照場景，切分成一個一個的社群；縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。終極狀態下，大多數行業都將變成“平臺+手藝人”的協作模式。在這樣的產業結構之下，將出現以下幾種類型的平臺級組織形態：
第一種，打造整個商業基礎設施的組織，比如能源服務、數據服務、通信服務等，阿里巴巴很顯然就是這個思路。
第二種，打造產業級資源配置平臺的組織，比如服裝行業的原材料交易平臺、分銷平臺、生產平臺，足夠強大的企業也會縱向整合起這些產業平臺，形成產業級綜合平臺生態，我們服務的一個服裝企業正在朝著這個方向努力。
第三種，打造創意與創客驅動的內容型平臺組織，當越來越多的領域逐漸升級為知識經濟，人才就成為了知識型組織最為重要的財富，尤其是當各個產業的基礎設施建設完畢之后，擁有創意能力的人才將是組織的關鍵能力，韓都衣舍這樣的企業，通過“產品小組”這樣的組織創新，也為企業帶來不錯的活力。
“要么生態，要么融入生態”成為行業競爭的顯規則。打造平臺型生態，將成為有產業抱負的企業家追求的經營境界。從市值角度講，也只有平臺生態型的企業才有望成為千億市值的產業王者。
海爾是平臺化改造最為典型最為徹底的傳統企業。張瑞敏稱，海爾作為傳統管理模式的破壞者，未來將聚焦創建兩大平臺：投資驅動平臺和用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺，是從管控型組織變成一個投資平臺，平臺上只有股東和創業者，即平臺主和小微公司、小微成員，平臺為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺，是指員工們不再直接由企業發工資，而是與用戶交互，通過給用戶創造價值獲取薪酬。企業平臺化就是使企業一下子讓全球的資源都可以為你利用。只有平臺化才能充分調動每一位參與者的能動性，才能讓平臺生生不息。如何擺脫大企業病？如何做到基業長青？在瞬息萬變的互聯網時代，唯有構建一個能夠持續孵化創新的平臺生態，才有可能推動企業持續成長。
1、模式創新與技術創新是企業發展的兩個輪子
平臺生態戰略的本質是模式創新。很多人經常把商業模式創新與技術創新對立起來，談論哪個更加重要。我認為大可不必。就像人既要吃飯也要睡覺一樣，這是兩個維度的事，對企業來說都很重要，都有各自的作用范圍。模式創新與技術創新是相生互動，循環促進的。生產力決定生產關系，生產關系反過來作用生產力，就是這個道理。
蘋果的成功，既有技術創新和產品創新，推出了iphone這樣的產品；也有模式創新，推出apple store應用商店這樣新的商業模式。華為也一樣，為了攻占市場，華為可以憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價，將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢，從而來擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的競爭對手，形成著名的“華為優勢”。這本質上就是商業模式的創新。
2、產業邊界不等于企業邊界
產業邊界很大程度上影響了企業邊界。但是，產業邊界不等于企業邊界。產業互聯之后，產業邊界打破。線性價值鏈將被平臺重組，形成平臺公司。其本質是商業模式的變化。并不是企業邊界的變化，企業邊界在哪，依然遵循交易成本與管理成本的對比。只是成本結構發生了變化而已。根據制度經濟學的觀點，企業邊界問題討論的是，市場化還是內部化應該根據交易成本和管理成本的對比而定。平臺型公司無論是阿里巴巴、Uber，還是騰訊，都并沒有在企業邊界問題上有什么改變。
很多項目糾結到底是自營模式還是平臺模式，其實思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和交易成本，自然會有答案。比如京東的自營模式，如果其管理成本已經遠遠超過開放所帶來的交易成本的時候，其必然也會選擇適度開發。實際情況中京東也是如此做的，京東開放平臺也將近占據半壁江山。
3、垂直整合與分工外包，都有適用范圍與適用邊界
1990年代前的計算機行業都是垂直系統，IBM、SUN這些企業都是采用自己的芯片、自己的操作系統，自己的應用軟件。由于每個公司形成條狀的市場割據，缺乏規模效應，成本也居高不下。后來，“IBM兼容機”改變了這個狀況，微軟專做操作系統和部分應用軟件，Intel做芯片，整機由PC公司制造。每家生產的計算機都幾乎相同，用同樣的軟件，成本大大降低，也便于學習和使用，計算機很快普及起來。前者叫縱向整合，后者叫橫向整合。因為微軟—英特爾模式的成功，蘋果模式的失敗，業界達成了共識。各司其職，每個公司只能做自己擅長的一部分。
2007年，蘋果死而復生，iPhone手機操作系統和硬件均為自己生產，后來蘋果又把這個產業鏈延伸到芯片。不少企業又開始覺得縱向整合也有道理，很多公司都開始不安分起來，都試圖延伸到產業鏈相關環節。樂視賈躍亭在多個場合一直在強調“垂直整合戰勝專業分工”，試圖為自己的戰略布局找到理論基礎。
在筆者看來，垂直整合與專業分工都只是滿足企業戰略訴求的手段而已。用什么手段，取決于戰略訴求與駕馭能力。垂直整合與專業分工都有適用邊界。選擇垂直整合還是選擇外包，無外乎下列幾種因素的權衡：
1）外部交易成本與內部組織成本的對比
2）核心能力與優劣勢對比
3）哪一個能夠更好保障用戶體驗
4）內外生產效率的對比
但是這種權衡，因產業周期、競爭格局、企業資源稟賦而已，不能一概而論。具體各自的適用邊界，筆者將另行撰文分析。
最近經常在各種媒體看到關于“戰略”的探討，我認為有其深層緣由。我們常說，戰略是環境的函數。如今的商業環境變化非常迅速，特別是企業所處的產業面臨著劇烈重構，尤其考驗企業的戰略應對能力。戰略的重要性從未像現在這么突出。企業可能被錯誤的創新拖垮，可能被盲目的速度扼殺，可能被錯誤的執行壓垮。BCG有一個預測，在未來五年內，32%的上市公司可能會因為戰略選擇不當銷聲匿跡；領先和落后企業之間的差距已達到有史以來最高水平。企業找到有效的戰略管理方式，比以往任何時候都更為重要。平臺生態，將成為多數領軍企業進化之路上的必然選擇。
