營銷業務的四大活動：Sales、Marketing、Service & CRM，它們相互聯系、相互影響、相互作用，產生營銷活動的成果，包括短期成果和長期成果。而如何支撐好營銷業務四大活動的開展，則需要做好相關的支撐工作。這些支撐工作可以歸納為五項支撐，分別是：例行管理機制、考核薪酬機制、費用管理制度、人才發展機制、流程及IT支撐。要說明的是，這五項支撐不僅適用于營銷管理，絕大部分內容一樣適用于組織管理的各個方面。
例行管理
例行管理機制，本質上就是保障任務能夠有效執行，并取得成果的機制。或者更簡單地說，就是如何做好總結計劃，做好PDCA執行循環（戴明環）[1]。見過太多的組織制定了太多的宏偉計劃，可真正能夠實施的，進而能夠取得有效成果的，卻少得可憐。我們每個人也大致如此，我曾經開玩笑說：“誰年輕的時候不想改變世界呢？”回想我自己，也一樣制定過不少宏偉的計劃，卻大都沒能夠很好實施。在營銷活動的開展中，如果沒有有效的保障，沒有建立有效的例行管理機制，比如例會、例行報告、例行學習、定期的計劃總結，再好的主意和思路也不會自動產生結果。做好例行管理并不復雜，難的是堅持。做好一天的工作很簡單，但堅持數年甚至一生就了不得。我們說某人很厲害，也往往用“數年如一日”來描寫。
如何建立有效的例行管理機制？具體說來，就是要分析機會，確定目標，圍繞目標制定計劃，然后進入PDCA的循環過程。這里我們就其中的一些關鍵內容進行探討。
組織目標的確立，除了需要依據公司戰略之外，還需要特別注意的是，目標必須滿足SMART準則[2]。
對于目標的時間要求，需要分為長期、中期和短期目標。很多組織只有長期目標（或者更準確地稱為“口號”），而我們每個人是“活在當下”的，沒有短期目標很難形成現實的迫切性要求，通常也就不能達成目標。長期目標是方向，短期目標才是我們日常工作的具體指引。
對于組織來說，制定計劃的過程是“由下而上”和“由上而下”的結合。以月度（季度）工作計劃為例，來闡述計劃制定和執行過程。根據國人慣常的“三分法”思維，這里假設該公司分為三個層級：基層（普通員工）、中層（部門主管）和高層（公司領導）。
基層員工做出自己的計劃，其中的重點加以標注，提交到中層（部門主管）。
中層依據員工的重點工作，結合部門的整體定位和目標，整理出部門的工作計劃，提交高層。其中部門的重點工作和需要跨部門協調的事宜需加以標注。
高層依據中層標注的重點工作、跨部門協調事宜，結合公司戰略發展要求，通過例行會議，充分討論后明確公司級的重點工作，包括要達到的目標及跨部門協作的相關事宜。
高層討論的內容反饋至中層，中層修改部門計劃以匹配要求。
中層把計劃反饋給基層，基層修改工作計劃，以與部門要求相適應。
因為有了自下而上和自上而下的過程，上下對于工作計劃就達成了共識。這就是上下對齊的過程，以便于團隊協作（團隊的第一個要求就是目標一致）。自下而上先行，以免上級的要求局限了下級的思想。
現實中看到的情況，更多是各做各的的計劃，各寫各的總結，沒有協調，沒有合作，人與人之間、部門與部門之間甚至出現相互矛盾的工作內容。而且一旦缺少溝通，大家對于計劃工作慢慢就會失去動力，最后完全變成了應付交差而已。
順便說，因為需要上下互動這個過程，所以組織的層級不能太多，由此也可看出組織適當的扁平化是十分必要的。
執行過程和具體內容緊密相關，我們不討論，直接進入下一個環節：Check（檢討）。這里檢討的意思更多的是檢查、討論，而不是做了錯事后的檢討，當然后者有時也是需要的。我們在例行管理者，最容易出狀況的就是這個Check，管理者通常都很忙，忙起來自然就會忘記一些事情，就會遺漏了檢查。缺少了這個環節，PDCA的循環滾動大輪就沒法前行，成果自然也就無法保障。有人會問：“如果老是要靠管理者檢查，是不是太累了？”的確很累！怎樣才能不累呢？那當然還是養成習慣。員工養成了努力工作并主動反饋的習慣，就不需要管理者天天檢查；管理者養成了檢查的習慣，就像每天需要吃飯喝水一樣，并沒有累的感覺。要注意的是，即使員工有了良好的習慣，檢討這個環節依然必不可少。沒有檢討，我們就無法總結經驗教訓，而經驗教訓正是我們學習成長的階梯；沒有檢討，好習慣會慢慢忘卻，壞習慣就會滋生；沒有檢討，方向偏離了目標我們也不能及時發覺，很容易在錯誤的道路上漸行漸遠。
工作檢討之后，當然需要形成新的行動方案，形成新的計劃，于是展開新的一輪PDCA過程。工作進步的過程，本質上就是螺旋式上升的過程。
在例行管理機制的建立和完善過程中，還有一些小的體會和感悟，一并分享：
計劃中需要列出“完成標志與成果”，以盡可能達到可評估的目標，比如我們不能設置“提升客戶關系”這樣很難評估、永遠正確但事實上沒有意義的語言。
計劃中每項任務的責任人，不要設定參加會議以外的人選。比如“召開產品推廣會”這樣的一項任務，具體可能由某員工負責，但在只有其主管參加的公司例會上，這項任務的責任人應明確為這位主管，而不是該員工。當然在該員工參加的部門會議中，責任人可以明確為該名員工。換句話說，計劃是需要分級的，原則上基層的計劃是全集，而中層、高層的計劃則是子集，是選取其中重要的事項（特別注意是重要不是緊急）。
原則上不要指定一個部門，或者很多人為責任人，計劃中建議只列舉第一責任人。以免責任不清產生的推諉現象。
明確專人負責例行管理機制的跟蹤落實，并與其工作成果、評價考核掛鉤。這樣該員工就會強烈推進該機制的落實執行，特別在高層忘記、甚至懈怠的時候（是人就多少免不了會懈怠）。
如果沒有IT支撐工具（如OA等），或者IT支撐工具不完善，建議以Excel來管理。以月度計劃舉例，每個月一張表單（Sheet），12個月共12張表單，存放在一個文件中，這樣方便查找，也便于工作的檢查。
一定要總結，沒有總結就不能閉環，不閉環PDCA就無法形成循環，改進也就無從談起。在總結中未完成的內容，以不同顏色、字體標出。除了有時效性的任務以外，沒有完成的工作任務自動進入下一期工作計劃。
費用管理
說實話，我過去根本沒有認為費用管理有多么重要，但最近的管理實踐則讓我不得不把它列入營銷管理的重要支撐之一。
先看一個案例：
路上遇見一位愁眉不展的區域銷售經理，問他有啥煩心事，回答說客戶要來公司參觀。我很奇怪，說：“這是好事啊！”這位經理回答我：“您不知道，我的費用額度用完啦！找領導申請還沒同意呢，愁死我了！”我當即錯愕，錯愕的原因是根本沒想到還有“客戶來公司參觀沒有費用”這樣的事。后來我了解到他們公司確實把所有客戶參觀的費用計入銷售人員的費用額度。再次見到這位銷售經理，他告訴我已經委婉拒絕了客戶的要求。
客戶來公司發生的費用，在我來看，更多的應該定義為客戶關系的投資，這也是為什么華為的客戶接待手冊上的第一句話這樣寫道：“我們視客戶接待為投資活動。”
另外，費用與薪酬應嚴格進行區分。也是這家企業，有意無意模糊了費用和薪酬的關系，銷售人員的費用，很大程度上轉為了個人收入。也因為此，其所有的薪酬考核措施都失去了應有的作用，因為與費用的額度比較，薪酬金額就比較少了，而考核對薪酬的影響更只有一部分，與費用額度相比更加不值一提。如果不能清晰界定什么是費用，特別是一旦和薪酬混為一談，企業的管理措施和考核激勵手段都會失去效用。
做好一類事情有一個基本的原則，就是進行分類分級管理，費用管理更加如此。一般而言，營銷費用可以分為：辦公費用、差旅費用、招待費用、項目費用、專項費用。
辦公費用比較簡單，不再說了。
差旅費用，對每一位營銷人員來說，應建立一個合適的標準，而不應限定總額。因為通常來說，我們是鼓勵員工出差的。對于差旅費用的控制，應以“宏觀調控”的方式，即建立差旅費用的標準，如交通工具、住宿標準、補貼標準等。至于具體的金額，可參考行業的情況及公司的經營情況確定。如果經營需要，可以通過降低或提高標準的方式來達到目的，而不應采用對應個人額度的方式。
日常招待費用，可以設定額度，但周期不宜過短，因為市場的需要會有比較大的波動性。就B2B營銷模式，建議以季度為單位，每個季度給予每位營銷人員合適的額度，額度內可以自主支配，超過額度的需要申請，并嚴格審批程序。每年根據業務發展情況及超額申請比例，調整額度大小。
項目費用，眾所周知的原因無法具體闡述，但又是不得不說的管理重點。這是很多公司的管理者，特別是老板們最困惑的地方。能說的就是一定要建立規則，因為這方面一旦失控不僅會帶來費用的急劇上升及由此引起的風險，更會導致企業文化和價值觀的喪失。個人認為后者對企業發展更加致命。如果要從根本上解決這個問題，只有采取申請與執行分開的方式，即申請費用的人與執行費用支出的人分離。銷售人員一定會找一萬個理由說這行不通，但其實完全行得通。
專項費用，指宣傳推廣、會議展覽、重大營銷活動等專項支出，這類費用的管理重點就是專款專用，不允許轉換。
很多公司，在營銷費用管理上設置了一道又一道的審批程序，其結果除了帶來效率的降低和內部的權力尋租之外，沒有任何價值。我強烈建議的是應更多的采用審計，而不是審批的方式。真正卓有成效的營銷管理人員都知道，營銷費用究竟該不該花，一線的銷售人員才最有發言權，“讓聽見炮火的人決策”。而后方的管理者，很多時候連客戶都沒有見過，如何判斷呢？但是我們也不能放任自流，必須還有一把高懸的劍：審計。充分授權以提升效率，通過審計來保障管理規范。
曾經有位公司老總問怎樣進行分公司的費用管理，我這樣回答：規范標準，充分授權，事后審計。比如全國有30個分公司，按照業務發展情況建立費用率指標，對費用最高的三個分公司進行全面審計，配合嚴格的獎懲措施。所謂“人是灰色的”，我們沒有辦法做好“至清”，那就抓典型，殺雞儆猴。分公司管理者不想進入審計范圍，自然就會控制費用，張三控制李四也控制，最后就基本合理了。至于費用明晰干凈的分公司，他們是歡迎審計的。
對面向未來的費用，一定要作為專項費用處理，這里不僅要考核費用的合理性和合法性，更重要的是要花出去！節省則要被處罰，因為這些是投資！
小結一下，費用管理需要遵循下面的五項原則。其實這五項原則不僅適用于營銷，對企業運營中的其他費用，基本也一樣適用。
（1）真實原則
可能大家都覺得奇怪，真實性還需要強調嗎？事實上很多時候，因為各種各樣的原因，我們有意無意偏離了真實性。特別在營銷體系，我見過太多的領導，通過費用的名義，來行使獎勵的職能。這本質上就是允許“假”的存在，時間一長，就會形成作假、造假的習慣，并進而腐蝕企業文化。
（2）公開公平原則
根據費用的性質，部分費用的具體金額可以不完全公開，但費用管理的原則必須公開，且必須一視同仁。公開不僅是對各級管理者層面，還必須確保相關的費用政策和制度，有效傳達到組織內每一個人。只有公開才能保證公平。有規范的制度和統一的標準，自然就能夠做到公平。
（3）簡單原則
盡可能簡單，簡單才能夠有效避免漏洞。任何一項事物，復雜了就容易出麻煩，就會被“聰明人”鉆空子。也只有簡單，才便于人員理解，才能夠便于實施和執行。而復雜的費用管理辦法，很可能是人為造成的，其背后常常有不可告人的目的。同時，費用審批的流程也應盡可能簡單，不要“因噎廢食”。
（4）分類分級原則
要做好費用管理，就必須對費用進行分類，不同種類的費用，自然需要不同的管理方法。不同種類的費用，宜根據相應費用的目的，來確定差異化的管理辦法。在分類的基礎上，可以建立分級審批的制度，比如以金額、類別采用不同的審批流程。順便說一下，“分類分級原則”是基本的管理方法，適用于很多工作，比如庫存管理、生產管理、采購管理、財務管理等等。
（5）重要優先原則
重要的事情優先，在費用上也如此。同樣對費用有需要，那么優先滿足的自然是重要的事情。要注意的是：重要性應盡量采用客觀的標準為依據，而不是完全依靠個人的主觀判斷。當然，有時免不了還是要靠主觀來決斷，那大約只能“從賢不從眾”了。至于如何判斷“賢”，大概也只能以史為鑒吧。
總體上說，費用管理制度、流程規范應圍繞其目的展開，只有達到目的，相關的花費才有所值。從根本上說，節省不是費用管理的目標。只有在滿足目標前提下的節約，即找到費用與成果之間的邏輯關系，才是有意義的。最該花的錢是帶來最大成果的錢，這和“要事第一”異曲同工。
最后，我們還要建立費用的統計分析機制。
