前幾天在群里一干人等聊起了如今2B企業服務創業的節奏問題。2C創業在先,貌似給大家立了一個不成文的規矩：“天下武功，唯快不破”，眼下的共享單車看到了吧？春節前是那樣的，春節后已然是這樣的了。。。因為摩拜不快，ofo不快，就導致滿大街幽靈般的復制品追著這二位走，不用說二位，就是我們大家看著也心塞。想當年滴滴的勝出就是因為一個“快”字，當然現在的滴滴我們暫且不表。

那么2B或企業服務又該如何呢？這里有三個基本層面的問題：

1、項目本身的生命周期

2、資本的退出規律

3、創業者的心力

我們一一道來。

1、項目本身的生命周期

企業服務向來不是一蹴而就的。首先，它是切著流程、邏輯和行業脈絡走的，這是一個慢生意。其次，任何一個業務流程后面都有一個利益共生體，不是單一存在，一個項目的成功必須經過利益共生體的集體驗證，這也是一個慢生意。

如果說一個2C項目的（階段性）成功有3個決定性維度，比如市場需求、產品體驗與延展空間，那么2B的至少有6個，比如剛性需求 （僅僅是需求還不一定撐得起2B的項目）、產品邏輯、產品體驗、延展空間、模塊化能力、服務能力等，當任何事物乘以2的時候，性質就決然不一樣了。僅就這6個維度的演變，就已然是不同的時空，更何況還有諸多難以量化但又切實發揮影響的不確定因素比如：企業融合、團隊對接、數據對接、溝通效率等等，而這些，2C項目大多沾染不上。

從另一個層面看，2C的項目針對消費習慣設計，而消費習慣是容易引導的，更重要的是得益于社交媒體的傳播力，新的消費模式很容易互相影響和滲透，而2B的項目針對企業、更明確地說是行業運營習慣，行業習慣慣性太大，而且企業之間的信息流通總體仍是孤島狀，新的運營模式很難傳播與互相影響。

最近幾年微信的出現，在一定程度上打破了這種孤島的形態，比如公眾號、行業社群等，但其上限也日趨明顯，在微信上企業之間的互聯溝通仍是基于自然人，他們所傳遞的只能是表層信息，但企業之間的溝通還需要深層信息比如系統對接、服務集成等等，這些是微信尤其是企業微信以及其他大多數協同軟件都共同面臨的坎兒，而這也就是為什么SLACK 厲害，因為SLACK 可以做到后臺集成與前端溝通的并發。

SO，企業服務項目無論內外都注定了是一個time work。當然你也可以片面追求快，但如果是脫離了生長規律的快，卻只能加速死亡。但這也絕非是為慢求慢，而是要尊重項目自有的規律和節奏，因上努力，果上隨緣。

2、資本的退出規律

資本是科技文明時代的必須，如果沒有資本的支持，當前文明就無法發展起來，這個文明是基于網絡信息在海量受眾之上快速傳播的生態，之前作坊式的1+1=2的直線生產模式顯然難以滿足需求，新的生態需要一種幾何級數的增長模式，截至目前也只有資本才能制造這種級別的推動力，它必須以一當十、以零生萬物。

這就意味著資本必須具備快進快出以及穩準狠的張力，這也是資本本身的宿命與生長規律，否則它將難以為繼?！绊椖糠趸边@個詞也是源于此，孵化的是什么？是張力、是以一當十的影響力，所以為什么無論2C還是2B都必須有延展性，沒有延展性就沒有射程，沒有射程就沒有影響力。

資本是一項有趣的游戲，而且扔球者與接球者必須共同研習，才能達到一種“恰到點兒上”的碰撞，最佳狀態是天雷遇地火般的撞擊。接球者最重要，必須鉚足勁兒做好燃點準備，早點晚點都不行。具體講就是創業者得知道自己的燃點在哪里、怎么點燃、怎么爆發，以及爆發多遠與多久。

3、創業者的心力

的確，最后必須落到創業者的心力上。近來頗受大家認同的一個觀點是“創業即修行”，這絕非尋常勵志那么簡單。創業是什么？是從無到有，是由意識產生現實（物質），這很具佛法意味，“一切由心變現 “，所以說創業是心力的旅程。

這場修行的核心是關于所有叫”拉扯“的東西，得與失、進和退、放和收、別人和自己、還有，快和慢。你叫煎熬也好，叫博弈也好，叫平衡也罷，只要你創業這些東西就與你如影相隨，你無時無刻不面臨這些尖銳矛盾體，所以煩惱即菩提，創業是一場實實在在的修行。

這場修行也是一場“極致的禪”，你心無旁騖，甚至大半生都在各種拉扯里尋找真理，要命的是，拉扯如斯你還必須同時看淡你的最愛、打消各種執著，在極度分裂中求得最深處的整齊劃一。這需要創業者進入到一種極具包容力的中空狀態，虛無但又容萬物，比如當眾人皆快唯你慢的時候，外在的快與內在的慢和諧共存，支撐點在哪里？在你對事情的洞察，對事情自有發展規律的拿捏與掌控。這是一種惟有修行才能得來的篤定和自信，它足以強大以支撐各種拉扯。

創業者面臨的是一個再喧鬧不過的世界，娛樂圈比起創投圈都有過之而無不及，這個時候再加上自身對項目的執著很容易“因焦急而犯錯，卻不自知”。企業也罷，項目也罷，外在似乎都有一大堆可以說出的共性，但沒有任何兩個企業可以相互復制，哪怕它們處在同一個行業做著同樣的業務。來路、途徑、時間點、人員組成等等各種因素決定著任何一家企業都是獨一無二的，用張三之成功去衡量李四之失敗是違背基礎邏輯的，所以任何EMBA課程乃至湖畔大學，仍然也只能開開腦洞而已。

好在企業服務的創業者大都不是拍腦門進來的，因為有一個行業和年限門檻，不在一個行業里熬個5、6甚至7、8年，難以獨挑山頭去挑戰行業的某一個習慣性業務流程。 這是好事，從根兒上杜絕了各種激進和腦熱。另一個好事是，VC圈也衍生出了專投企業服務的陣營，大家都開始尊重企業服務特有的生命周期與規律。

回到剛才說的資本碰撞游戲。我們說到正確的燃點，創始人必須在項目生命規律與資本的退出規律之間找到平衡點，核心是對自己的項目有神通般的洞見，出招與接招都要神準，說起來就是這么簡單！

所謂神準并非指每一步都可以拿外在標準上的高分，而是因為你能洞悉與尊重項目自有的規律不冒進、也不遲頓，勇于戰斗也甘于放手，那種境界就是：很多事情回頭看時才更加確信“難怪當時那樣而不是這樣！”