我們還停留在流程、分工、協(xié)作的階段，更多的是在利用經(jīng)驗(yàn)和慣性，而不是提升系統(tǒng)能力。

邁克爾·波特（Michael E.Porter）曾經(jīng)提醒我們：全球化的過(guò)程正在讓競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模愈來(lái)愈大，也愈來(lái)愈復(fù)雜。2005年開始，我深深地感受到了這種規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)殘酷性，也更加感受到競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜性的加劇，甚至我自己也在不斷強(qiáng)調(diào)：個(gè)人時(shí)代結(jié)束，團(tuán)隊(duì)時(shí)代開始。

虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理、價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)、合作與合并等，這些概念不斷地出現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和市場(chǎng)中，它們最為簡(jiǎn)單的表達(dá)就是全球化。在這樣一個(gè)環(huán)境中，企業(yè)不能再單個(gè)作戰(zhàn)，同時(shí)企業(yè)也不能僅憑單個(gè)要素獲得成功，系統(tǒng)能力才是企業(yè)必須具備的基礎(chǔ)。但是我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力呢？

一、我們還停留在流程、分工、協(xié)作的粗放階段，對(duì)大規(guī)模產(chǎn)銷是從容應(yīng)對(duì)還是慣性使然？

我曾經(jīng)經(jīng)歷這樣一件事：在與國(guó)外一些研究人員探討中國(guó)企業(yè)問(wèn)題的時(shí)候，我們?cè)?jīng)問(wèn)他們：中國(guó)企業(yè)做的最好的是什么？這些專家告訴我，中國(guó)企業(yè)做的最好的是中小企業(yè)管理。我當(dāng)時(shí)非常驚訝，因?yàn)樵谖业倪壿嬂镏袊?guó)中小企業(yè)的管理是比較差的。但是當(dāng)他們把名單說(shuō)出來(lái)的時(shí)候，我知道自己弄錯(cuò)了，因?yàn)樗麄冋f(shuō)：比如你們的海爾、聯(lián)想、華為等都做得很好。

在我的心中這些企業(yè)都是大企業(yè)。

不管大家如何定義大企業(yè)，通過(guò)這次談話，我們知道了在規(guī)模的概念上，我們的企業(yè)離國(guó)際巨頭還是相去甚遠(yuǎn)。規(guī)模的距離只是一個(gè)表象，實(shí)際上本質(zhì)的問(wèn)題是我們還根本不知道真正大規(guī)模的企業(yè)該如何運(yùn)營(yíng)，也就是我們根本還不具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力。

回顧中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的歷程，我們可以大致看到這樣一個(gè)軌跡：

20世紀(jì)80年代初期，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入企業(yè)化的嘗試，開始了財(cái)務(wù)管理過(guò)程；

20世紀(jì)80年代中后期，領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品化的努力階段，引進(jìn)和學(xué)習(xí)是這個(gè)時(shí)期企業(yè)管理工作的主要內(nèi)容；

20世紀(jì)90年代初期，企業(yè)開始進(jìn)行改造，一部分先進(jìn)的企業(yè)率先進(jìn)入市場(chǎng)化的時(shí)期，開始了經(jīng)營(yíng)管理的嘗試；

20世紀(jì)90年代中后期，企業(yè)進(jìn)行組織變革，領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)，開始了規(guī)模化管理的歷程；

2000年之后，企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新重塑，優(yōu)秀的企業(yè)能夠進(jìn)行流程再造、人力資源管理和構(gòu)建事業(yè)平臺(tái)，并開始了國(guó)際化道路。

在這個(gè)成長(zhǎng)的歷程中，我們看到中國(guó)企業(yè)所做出的努力，同時(shí)也看到了它們的每次進(jìn)步和發(fā)展，但可惜的是，這些進(jìn)步和發(fā)展僅僅是某個(gè)部分的變化，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)能力的提升。

走到今天，我們需要知道：目前中國(guó)企業(yè)還是停留在流程、分工、協(xié)作的階段，從10億元到100億元，再到1000億元，所采用的資源、技術(shù)和人力并沒(méi)有什么根本性的改變，因而對(duì)這樣的變化，更多的是在利用經(jīng)驗(yàn)和慣性，而不是提升系統(tǒng)能力。 

二、我們還是做不到內(nèi)部能力市場(chǎng)化

大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力是什么？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是企業(yè)內(nèi)部能力能夠外部化。

我曾經(jīng)反復(fù)提起沃爾瑪?shù)陌咐M管沃爾瑪也有自己的問(wèn)題，但是在2006年，它仍高居世界500強(qiáng)的第2位，實(shí)現(xiàn)銷售收入約3100億美元。對(duì)于分布在全球市場(chǎng)，同時(shí)處于微利行業(yè)的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，成功的原因就是它的系統(tǒng)能力——全球的采購(gòu)及高效配送能力、全球的供應(yīng)鏈管理、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位以及實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位的內(nèi)部能力。

事實(shí)上，在市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略的確定上，經(jīng)歷了20年努力的中國(guó)企業(yè)不會(huì)與這些優(yōu)秀企業(yè)有太大的差距，真正的差距是在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略的能力上，而這一點(diǎn)正是系統(tǒng)能力。

因此，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，就是要看企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)能否遵循市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，能否彼此完全協(xié)同，能夠延伸到供應(yīng)商、分銷商和顧客那里；如果借用價(jià)值鏈的理論，就是要看企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)是否都可以提供市場(chǎng)價(jià)值，他們要能夠承擔(dān)外包的任務(wù)而不是讓自己被外包掉。

中國(guó)許多企業(yè)還不能夠按照內(nèi)部市場(chǎng)化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系。只有內(nèi)部能力外部化，強(qiáng)化內(nèi)部服務(wù)對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)和整合，才能真正具備系統(tǒng)能力。

然而，更令我不安的是，我們?cè)S多企業(yè)不僅不能夠內(nèi)部市場(chǎng)化，甚至連內(nèi)部協(xié)同都沒(méi)辦法做到。