1、云的第一個好處場景是：你可以隨時充值隨時買隨時開通用。這個好處主要是為了對抗官僚的財務、采購部門
2、云的第二個好處場景是：如果你的業務有著非常明顯或不確定性的波峰波谷，可以隨時立即擴容然后隨時銷毀。游戲行業、視頻行業、黑產爬蟲&攻擊行業都有這個特點，你不知道什么時候一個游戲會火或不會火。
如果你的應用對以上兩個好處場景沒有明顯匹配，要不要應用云，其實不重要。你會慢慢發現：云并不便宜、云并不安全、云并不穩定、云的運維你并沒有省多少事多少IT支持人員。
1、過去模式：好的專業技術人才都集中在總部，給客戶本地安裝的各地分支機構的實施顧問和支持顧問專業能力低，對日益復雜的ERP套件以及分布式架構不勝任，因而在實施效率、成本、質量方面日益受到嚴峻挑戰
2、改善模式：
所有的部署模式都在總部做好預配置，并且打包成虛擬機。實施顧問在客戶現場直接恢復簡單配置就可以做到分布式安裝。
并且，套件中要預制實施工具、運維接入工具、診斷工具、監控工具，可以方便總部運維支持顧問進行遠程隨時埋點、診斷、修復、升級。
3、SaaS模式：從服務器&存儲設置、路由器交換機&網絡安全&安全防火墻、到操作系統配置、到數據庫配置、到中間件配置、到應用軟件配置，admin管理權全都掌握在總部技術人員手里，方便總部運維支持顧問隨時進行埋點、診斷&優化&修復、升級、遷移、擴展。在客戶沒有發現問題前就及時修補、預警&優化，給實施與運維服務支持的效率、成本、質量、滿意度的優化大大加強
1、要深度擁抱行業，要擁抱定制而不是盡量拒絕定制
2、定制其實并不多，就這幾類：
外部系統集成；
主數據獨立&系統拆分；
詳細查詢、統計報表、數據導出EXCEL；
性能診斷與優化；
緊急邏輯漏洞和緊急安全漏洞修復與升級；
異常數據修復&清洗；
系統版本升級&數據升級
3、定制其實并不多，主要就三個時機：實施顧問進場后進行需求調研時、實施上線時、實施顧問撤場時
4、如何降低定制成本提高定制效率：
組織：深度定制客戶要成立固定的開發、實施、支持小分隊
策略：日常開發要攢成專項成塊開發；緊急需求或錯誤緊急機制處理
策略：每個客戶維護一個分支版本（含代碼、文檔、數據庫&數據）
策略：客戶處沒有源代碼；所有實施顧問、運維支持顧問、定制開發顧問要開發必須使用專用IDE環境連接到公司唯一代碼庫
平臺：獨立的集成平臺；獨立的主數據平臺
架構：緊急模塊修復、升級技術架構支撐
工具：性能診斷工具、異常數據修復工具、系統版本升級工具、數據升級工具
1、定制開發、定期主動運維診斷優化是黏住客戶的一種手段
2、也可以通過產業CEO論壇共討產業趨勢變化、挑戰與解決方法來黏住客戶
3、平時可以發布產業上市公司數據對比統計分析洞察報告、產業期刊
4、可以開展業務咨詢服務，幫助客戶梳理組織、流程、CheckPoint、KPI。咨詢可以讓CXO團隊接受理念，也可以讓IT系統實施更加順暢、定制開發更少
1、SAP企業產品商：
品牌打造
咨詢合作伙伴打造
平臺：應用開發平臺、集成平臺、實施平臺、運維平臺
License費、運維支持費抽成
（現在的SaaS商更是如果你不續費就隨時停掉或限制你的功能使用）
2、IBM企業服務商：
產業發展趨勢洞察、業務解決方案設計
項目總包進度、成本、質量、風險管理；
集成接口設計、數據標準設計；
生態合作伙伴選擇、培養、協作；
風險保底、質量保底、法務保底；
要記住這句話：現在火的是企業服務，不是企業軟件。
現在中國SaaS企業服務是這個格局：
面向中小和小型企業的SaaS商開始轉型羊毛出在狗身上，以廣告營銷、電商集采與分銷、金融信貸與保險為生，人家真正在做企業服務
面向中型企業的SaaS商開始鎖定幾個肥肉行業做深做專垂直行業解決方案，而用友金蝶這類擁有品牌、產品研發能力、渠道營銷銷售服務能力的通用廠商會去收割通用市場；
面向大型企業的SaaS商開始和大型企業共建創新公司，以IT系統和數據驅動的業務督導運營為入股，一起發展新經濟，通過上市IPO和營收分紅來獲利，人家做的也是真正的企業服務。
過去行業客戶遇到的挑戰是行業內的彼此之間的競爭，現在遇到的挑戰是互聯網侵入實業，在現在，你不知道從哪里會沖出一個競爭對手（可能就是初創），挾帶巨量資本、巨量用戶、高級互聯與識別技術、高級人才、靈活的組織與決策、靈活的激勵這些高級手段發起降維攻擊，要重新定義行業上下游鏈條、服務模式、盈利模式、利益分配格局，重新定義行業質量、效率、滿意度，重新定義定價權。
咱們看如家之于賓館行業、京東之于零售行業、美團之于餐飲行業、滴滴之于出租車行業...，現在還有共享單車甚至有共享汽車。我在想，這些行業的重新定義，那這些行業過去的賓館行業軟件公司、零售行業軟件公司、餐飲行業軟件公司、出租車行業軟件公司，他們活得怎么樣呢？我相信這些行業肯定有專門深耕的軟件公司在里面已經很多年了，但是我也相信他們一定受到了影響。他們是用軟件作為自己業務開拓的工具，是甲乙方一體化，業務漫延到哪里IT就鋪到哪里。你是賣軟件為生的。人家一頓飯，你的一條命。人家不靠軟件賣錢活命，你在靠賣軟件為命。戰爭未打，已經注定先輸。
我說啊，中國的很多人和很多行業，和南極企鵝挺像：大家都在岸邊尖叫和觀望，一旦有一只企鵝被踢下水并且安然無恙，其他企鵝就會如下餃子一樣全部下水。這和中國行業變革非常像，靜悄悄的死水微瀾，一旦有了變動會變化非常快，完全讓人不敢相信這是同一家企業。不管你樹立多深的護城河，就如同你吭哧吭哧怕到珠穆朗瑪峰一覽眾山小心想這回可以大幅收割了，才發現客戶都已經不愛爬山了，大家又喜歡劃船了，你所樹立的護城河積累的最佳實踐經驗完全沒用。這就像麥克馬洪線一樣，很堅固很難攻打，但我不攻了，我繞過去就行了嘛，那你辛辛苦苦搭建的防線就半毛錢沒用。
那真正的護城河應該是什么？
我去年講了一年的無邊界企業。主要是：資本無邊界、業務無邊界、組織無邊界。
過去，我們的資本主要來自老板，企業所有者主要是老板，所以企業的決策權也主要是老板，成也老板敗也老板，老板能力有多大格局有多大關系資源有多大企業就做多大。但是下一代企業，全是混合資本：有來自風投，有來自產業基金，有來自創始人，有來自高管團隊，有來自員工持股，還有來自業界專家大V眾籌...。資本無邊界會影響企業的管理模式、組織模式、流程、績效考核方法、企業氛圍。
過去，我們總是屬于某個行業，但是我相信未來的機會與創新，恰恰不是來自在這個行業的持續改進和提升，而是來自跨界連接與合作，只有雜交才能創新。我記得有本曾經風靡的書《藍海戰略》中一開章提到的就是太陽馬戲團，它就是雜交只有雜交才能夠獨一無二沒有復制品。藍海就是來自超越競爭的思想范圍，開創新的市場需求，開創新的市場空間，經由價值創新來獲得新的空間。在未來，你不知道是誰的競爭對手，而且你也不知道誰是你的競爭對手，你唯一能緊緊抓住的就是，深度和你的客戶在一起，共同定義、探索、創造更遠的夢想。
過去，我們的組織是有界的，發現人才，然后就把人才圈進企業中成為你的員工。但在下一代企業，組織是無邊界的，你的鐵桿粉絲用戶可以是你的編外員工，你的眾籌大V專家是你的編外員工，你的資本方是你的編外員工，你的上下游合作伙伴是你的編外員工。他們會帶來更寬的業界視野與真實聲音，他們會帶來業界整合資源與合作。你需要從這樣更高層次的組織網絡去看待組織搭建、組織連接與協同、人才吸引與培養。在這樣需求多樣化、資本與機會活躍、物質基礎逐步具備、互聯網自由開放連接的年代，想把優秀人才專家圈進企業已經越來越難了，就如同耐克連最核心的產品設計也得需要和設計師工作室一起合作了，而不能把頂級設計師圈為你的員工。
無邊界企業偏重的是企業管理模式，而新實業偏重講的是企業經營模式。
新實業也是我去年反復跟大家講的詞。所謂的新實業，很關鍵的區別就是你要有3個信仰，是真正的信仰：資本是下一代企業的核心生產資料、PR是下一代企業的核心生產資料、黑科技是下一代企業的核心生產資料。（很多企業家尤其是實業企業家不信仰不信任這3個，認為這三個都是水中花看起來很美，不敢重金投入押寶，不敢持續投入押寶）。想想農業社會，土地和勞力是核心生產資料；工業社會，大機器和有專業技能的工人是核心生產資料。現在，資本、PR、黑科技是企業核心生產資料。
一個完整的新實業，去年我也講了它的核心六大要素，我繼續老生常談：
1、營銷：人格化品牌塑造能力、消費者聚合能力
2、產品：智能產品及智能服務研發能力
3、運營：產業鏈整合能力、產業鏈標準規范制定與推廣督導能力
4、資本：產業資本籌措能力、產業戰略資本布局能力、產業供應鏈金融運營能力
5、IT：產業鏈IT平臺打造能力、產業鏈數據洞察能力
6、人：產業鏈人才吸引人才培養能力、產業鏈組織網絡設計能力
