超市為人們的日常生活提供了采買場所和服務，是我們生活里不可或缺的一部分，從早期的供銷社到現代的大型連鎖，超市已經成了人們日常用品購買場所的名詞。而對于供應鏈上游的經銷商和企業來講，超市是自身經營的主戰場，如何有效的利用終端超市帶來銷量是核心問題。在研究B2B與傳統模式的前提下，本文所研究的超市特指非KA性質的中小超市。
B2B泛是指企業與企業之間通過專用網絡或Internet，進行數據信息的交換、傳遞，開展交易活動的商業模式。本文研究的是近年來新興的，以快消品供應商與超市為主體的B2B模式，即快消B2B。涉及具有代表性的B2B平臺分別是掌合天下、阿里巴巴城市合伙人、京東新通路等。
超市的常態業務流程非常簡單，采購、入庫、上架、銷售?？此坪唵蔚膸讉€流程卻著超市的發展以及盈利命脈所在。傳統的經銷商與B2B模式對超市業務流程的涉及也具有較明顯的區別。
首先在傳統模式的經銷商供貨模式下：超市經營者的采購有相對的局限性和被動性，局限性體現在超市經營者能夠接觸商品供應商信息的渠道窄而少，商品價格不透明；被動性體現在超市經營者在現有的商品供應模式下采購商品所花費的精力大而分散；
而在B2B倡導的理想模式下：超市經營著可以在一個大的平臺里自主的進行商品的挑選和對比，不限時間和空間，隨時下單選購。
此處入庫講的是物流配送和庫存空間。在傳統的模式下：基于配送商經營商品的種類和配送范圍，供應商追求的是配送的周期性和整體性，建立穩定的配送路線和配送周期和配貨量能大大的節約配送成本，提高配送效率。而超市經營者則需要配合不同供應商的不同節奏進行采購下單，增加了經營者的管理難度，同時就要保證有一定的儲存空間，壓縮陳列空間相對于增加經營成本。
在B2B倡導的理想模式下：基于商品的種類多而全以及配送能力的及時性，超市經營者可以隨時進行商品的采購，并且根據自身的商品銷量和儲存能量等情況進行庫存量的調整，將經營管理主動化。
目前的行業現狀來看，傳統的商品上游供貨商介入商品上架已經是非常普遍的現場，尤其是食品行業更是如此，各種推廣費用中無不包括進店費、陳列費等費用。在超市經營者的角度來看，這不僅是貨架使用權的出讓，更是經營收入的一種補貼。同一種商品占據其他的商品陳列位置，就相對于減少了商品陳列種類，減少整體的銷售機會，供應方提供補貼已經是行業內不成文的規則。
在B2B倡導的模式下：這種潛規則給超市的補貼就必將受到影響，從而轉為商家節約流通成本并降低商品供應價格帶給超市毛利的增長。而商品的上架情況就會更加受到消費者購買情況的影響，好賣的商品得到更好的陳列位置和更多的陳列空間，從而轉為按需陳列。在企業的角度而言，此時新產品的線上推廣的難度就會增加。
傳統模式的供應鏈對銷售的影響很少，進貨就賣，賣不完臨期了管調，包裝、質量問題由商家處理。這基本上是作為超市供應商的基本素質，相信B2B模式下雙方的交易記錄更易保存和統計，此類問題出現也不會造成糾紛。
B2B模式對于銷售更有利的地方是大數據的利用，特別是新品上市，超市經營者可以從供應商在本地的銷售數據來初步判斷所選購商品在自己的店里面對同一地域的消費者是否有銷售機會，或者借此判斷企業針對新產品在本地區的推廣是否已經產生效果，能夠拉動消費者購買。
以上關于超市加入快消品B2B的研究都是基于B2B發展到一定階段后，在一種比較理想狀態下的設想。然后超市經營的本質無非是降低成本和增加銷售額，B2B力求改變超市經營的模式，讓超市經營者得到實際的利益，在這個移動互聯網以及互聯網+火熱的年代，正是這些中小超市變革的最好時代。
隨著現今一些大量的創新便利線下連鎖店的入住，讓中小型超市的生存空間急劇縮減，消費者的需求從以往對于商品、價格、品牌關注度轉換至場景體驗和品質體驗。一個不是著名品牌的商品，若是品質足夠好，在特定的場景中反而會賣的比前者更好。就像711一樣，店內并沒有太多知名品牌商品，就是在那種特定的場景下，消費者的購買欲望與品質產生了聯系。當然，這也就是中小型超市面臨的另一個問題。
如果幾年之后B2B能夠建立比較完整的機制以及得到各個品牌的認可，那么對現有經銷商代理制的沖擊將的毀滅性的，然而經銷商的整合和專型現在也是比較熱門話題，現在也已經有送貨小二等平臺幫助經銷商跟上互聯網+的步伐，誰也無法說清楚到底誰能夠爭得天下。而時代的發展，科技的進步最終受益的終將會是消費者。
