不知不覺“互聯網+”的口號已經喊了兩年，各行各業涉足互聯網浪潮的企業也越來越多，但是鮮見成效顯著者。這一方面是互聯網轉型并不是一蹴而就的事情，另一方面也是各企業都在各自摸索，沒有很好的總結與分享自己在轉型過程中的經驗，互相學習如何避免轉型路上一個個坑。
今天就通過與數十個待轉型或在轉型過程中企業接觸的經驗，建議企業在轉型前期需要深度思考的4件事。
轉型常常興于老板，也止于老板。
很多老板在企業傳統業務的經營過程中，發現了很多痛點，比如渠道管控困難，總部的政策很難到終端；比如對于終端客戶的反饋并沒有非常準確的感知，在后續的產品研發上，存在與市場脫節的風險；又如無法準確的預知需求情況，常常超產或者斷貨。2015年3月，李克強總理提出了“互聯網+”的概念后，老板們非常敏銳的發現這是未來發展的方向，但是對互聯網卻不甚了解，認為獨立成立一個互聯網部門，招了一些產品、技術人員，或者把傳統的業務生搬硬套在互聯網上就大功告成了。
其實不然！往往這么做的老板在運作一段時間后，發現還不如沒有做“互聯網+”時的業務玩得順暢，或是成本太高，逐漸放棄“互聯網+”轉型的念頭。
那么互聯網轉型要求老板要進行怎么樣的思路轉變呢？
有破釜沉舟的決心，敢于革命到底
在轉型過程中，有兩種選擇：一種是建立一個互聯網部門，一種是直接成立一個子公司運作。前者往往會因為公司內部斗爭而被越來越弱化，最終成為公司內部服務的IT部門，而大多數老板也預知了這種情形，因此往往會選擇第二種方式，成立獨立子公司運作。
但成立了獨立子公司，也往往因為初創期投入太大，而讓老板對公司的發展猶豫不決。因此建議即使依仗原有公司的資源資金建立的獨立子公司，也最好在初期就有獨立造血功能（盈利能力），或者獨自融資的計劃，這樣才能在關鍵時刻，不被掣肘。
不要輕易改變用戶的習慣
很多傳統企業轉型希望一步到位，完全按照互聯網的思路來顛覆整個行業習慣，夢想很美好，但是實際操作中難度非常大，常常不了了之。
案例：
某行業互聯網交易平臺，為了同步供應商的庫存，設計了一套庫存管理系統，使用二維碼進行每個商品的管理，倉儲管理人員可以通過掃碼進行庫存查找、出庫等操作，方便而精確；用戶可以通過掃碼，直接查找到商品，并進行線上下單，方便快捷；而平臺方可以準確對接到供應商的實時庫存?？雌饋硎且粋€三贏的系統，交易平臺開展了一次產品推介會，將庫存系統免費提供，僅收取二維碼打印機的硬件成本。參會的幾百家廠商中，只有二十余家采購了這套系統，并且在采購的兩周后，漸漸的不再使用這套系統。
在改變用戶習慣上，B2B用戶比C端用戶的難度大很多。B端用戶常年的工作習慣，上下游業務的銜接習慣，B端用戶對新事物的接受程度，工作量的增加和利益驅動力等因素，都會導致其排斥所有的改變。因此如果商業模式和流程上并不能給企業、操作者極大的利益驅動（有效的增加收入或減少成本），那么建議在平臺功能設計上，謹慎改變用戶習慣。
在轉型初期，一定要深度思考兩個問題：
1）在自己準備涉足的垂直行業鏈條中，各個角色的生存情況如何，切入點是哪個或者哪些環節。
2）自己準備在整個鏈條中提供怎么樣的服務。
關于行業角色的思考，可以參照這張圖進行分析：
橫向代表了行業鏈條參與的主要角色：
廠商（F）：貨品生產廠商，整個鏈條的最上游。
資金方：在整個鏈條中提供墊資服務，自己不參與貿易。
現貨商（B1）：一般可能是品牌代理商或者大型貿易商，特征是有商品庫存，有貨權。
電商平臺：在整個鏈條中提供貨品交易服務的電商平臺。
搬磚戶（Z）：沒有貨權，但是幫上游現貨商（B1）服務下游服務商（B2），有些提供物流服務，有的僅僅是提供信息服務，在其中賺取差價。
服務商（B2）：也稱作次終端貿易商，直接服務于終端，常常在交易中需要提供增值服務，比如再加工、墊款等。
終端（C）：最終貨品的使用方。
縱向從特征、作用、趨勢三個角度分析各角色情況：
特征：如采購頻次、客戶情況、是否有貨、資金情況等。
作用：提供墊資、加工、倉儲、配送、找貨等服務，或者是貨品的制造方、消費方。
趨勢：是增加還是減少，競爭力是變強還是變弱。
通過上述矩陣式的分析之后，就可以選擇這個行業中傳統鏈條上容易被取代的環節進行切入，提供更優質的服務，降低成本，直到用平臺取而代之。
傳統企業轉型比互聯網跨界打劫的創業公司擁有的最大優勢，就在于對這個行業的理解，以及內部外部資源的積淀。但往往有些積淀，成為了轉型或者再創業的羈絆。
案例：
某企業希望通過轉型，更好的延伸原有的業務與服務，因此成立了一家獨立互聯網子公司，專注于通過互聯網的手段，提高原有服務的質量，獲取更多的客戶。但這家新公司，對于原有線下業務流程哪些需要在互聯網中體現，以怎么樣的方式運作，就研究了大半年。對內部各個部門的負責人、實操人員調研了幾輪，每一次都能發現新需求，每一次對方的業務都會有或多或少的調整。這樣糾結了一年多，上線了平臺的第一個版本后，各個部門也是各種不配合，導致了項目的階段性失敗。
互聯網服務和線下服務的思維還是有很大區別的?；ヂ摼W服務更多需要從使用者的體驗出發，提供標準、高效的服務。比如在大宗商品交易領域流行的撮合模式，從提供的服務來看，和傳統的中介服務沒什么不同，無非是掌握了上游的資源信息，為下游找貨。但是，在這個過程當中，并不需要取代上游銷售和下游采購的所有職責，而是在中間提供服務，并且把商品數據標準化、信息獲取更新流程標準化、支付流程標準化、開票流程標準化、售后服務標準化，這樣就逐漸建立起平臺的優勢和公信力，并讓各個環節愿意主動合作。在有了這些基礎之后，平臺就需要提高效率，使原來10個人服務100個客戶，變為10個人服務500甚至1000個客戶，形成規模效應，再次抬高壁壘。
和大多數想要做“互聯網+”轉型的傳統企業負責人溝通，收到的反饋最多的就是“萬事俱備，只差互聯網技術人才了?！?，“我們的技術實力比較薄弱，很多東西實現不了?！?，“開發周期太長了，上一個功能要好幾個月，要是能快一些就好了。”。但外包靠不靠譜？是否要組建自己的開發團隊？初期要做成什么樣？在實踐之前，大家心里都沒有什么底。
其實解決系統開發與技術支撐團隊的問題，并沒有萬金油的方法，需要根據公司所處階段，所處地理位置，所開發系統難度等維度進行評估。筆者提供三種方案供君參考：
選擇有經驗的第三方團隊快速開發
推薦程度：★★★★★
這個方案適用于創業初期項目，可用資金少，項目上線壓力大，并且業務并沒有非常穩定的模式，可能需要小步快跑，不斷試錯。但是這個方案要成功，先決條件有：
公司有一個人，對于項目和產品非常熟悉，知道如何將業務需求轉化為開發需求，這樣雙方溝通不會有障礙，且項目實施質量和上線時間點可控。
選擇的第三方團隊有類似項目的開發經驗，最好有類似成熟的產品，進行二次開發即可，這樣后期使用和運營的隱患會比較少。
選擇的第三方團隊需要比較穩定，否則項目實施后的維護成本會很高。很多企業往往第一期的系統開發上線后沒什么問題，而一些后期優化和維護，或者二期開發再找到當時的實施企業，要么已經倒閉了，要么當時負責的員工已經離職，這樣重新對接、改造的成本并不比重新開發一套系統少多少。
找2-3個實戰能力比較強的技術人員，選擇一款相近的產品自己改造
推薦程度：★★★★
這個方案適合在技術人員比較密集的城市，容易快速找到合適的技術人才。并且負責人對市面上相近產品有深入的了解，知道各款產品優劣勢。同樣，這個方案的成功先決條件有：
技術人員需要專業人士幫忙面試，并且需要有持續培養的計劃。前者為了把控好人員質量，以保證后續項目質量；后者為了留住人才，否則人員交替，不穩定，對于項目初期，會浪費大量的工作交接時間成本。
項目一期不要求全，只需要能夠將最小業務跑通的功能上線即可。市面上成熟的產品往往運營了一段時間，這種產品功能大部分是超出一個初創企業實際需求和運營能力的，因此不需要所有功能都要用起來，而是將最小業務閉環的功能改造到適合自身當前階段業務開展即可。
推薦程度：★★★
創業初期，最難找到的是志同道合的人才。曾經與一個年交易額破百億的B2B創業平臺CEO聊天就談到這個話題，他的觀點是不要輕易招CTO（實際上目前他們公司也還沒有CTO，而是CEO代管），原因有幾個：
現在聲稱能做CTO的，其實技術能力參差不齊，容易被忽悠。而CTO也不僅僅是技術能力出色就能勝任的，還需要有敏銳的業務理解能力、豐富的管理經驗、優秀的溝通能力等特質，這種人少之又少。
CTO對于互聯網和軟件行業非常熟悉，但是往往很難沉下心來研究傳統業務，導致其高高在上，脫離實際。
如果一旦發現CTO無法滿足當前公司的期望，他的離開往往會給公司造成陣痛，在一段時間內，項目將停滯不前。而下一任CTO往往會帶來另一種管理方式，這時候人員的調整、震動，會給項目帶來太多的不確定因素。
而這些還僅僅是選對一個CTO需要避免的坑，同樣，組建一支10人左右的開發團隊，做一個全新的平臺，還有更多的風險。首先，當地需要有足夠的開發人員儲備，這樣才能找到性價比比較高的員工。除此之外的團隊磨合、成本壓力、管理成本等問題，都會讓創始人寢食難安。
說了這么多，筆者并不希望大家對“互聯網+”轉型談虎色變，只是希望大家在做決定時，明確自己做轉型的價值，以及規劃更好的實現路徑，提高轉型成功率。希望各行各業的“互聯網+”轉型探路者們，可以互通有無，讓各自的轉型道路，更加通暢。
作者簡介：
章琪，紛至科技聯合創始人，B2B研究院發起人之一，曾任百度和一號店高級產品經理，后以電商系統解決方案創業，為歐冶、中國紗線網、中國樂利網、卓仕、云農場、金龍騰等多家B2B電商提供過產品及咨詢服務。
