傳統(tǒng)企業(yè)歷史悠久，在社會經(jīng)濟結構中，其自身生態(tài)算是十分完備。而過去2年來，互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)轉(zhuǎn)型管理領域的存在感越發(fā)增強，但在數(shù)據(jù)和用戶等多個層面上，仍然互相割裂，聯(lián)系并不十分緊密。但是， B2B等產(chǎn)業(yè)平臺的發(fā)展，卻在無意之中打開了企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大門。那么，企業(yè)如何連接四海八荒，切入產(chǎn)業(yè)B2B平臺？
2002年至今，經(jīng)過10多年的市場教育，中國B2B企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展、消弭到再復蘇的坎坷歷程，使得普通客戶在享受便捷服務的同時，喚醒了產(chǎn)業(yè)鏈整合的意識。在傳統(tǒng)業(yè)務中，客戶幾乎只能選擇線下積累的一條出口，但是現(xiàn)在B2B企業(yè)的普及，使客戶選擇出口逐漸向線上轉(zhuǎn)移。
所以，在不影響業(yè)務便捷性的基礎，巧妙的將傳統(tǒng)業(yè)務升級為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈整合服務上，B2B平臺已然成為我們必須搶奪的轉(zhuǎn)型窗口。
1、行業(yè)上下游足夠分散，越分散越好。一般來說，上游有很多中小廠商，下游有眾多中小微客戶，才能更好的發(fā)揮平臺的鏈接匹配價值。
2、交易的動態(tài)化，越動態(tài)越好。因為企業(yè)與企業(yè)之間的交易決策，和C端客戶的交易決策大大不同，企業(yè)間會有很多內(nèi)部流程，還涉及灰色利益。一家企業(yè)的交易對象，往往是很有限的，而且交易關系越簡單，越容易形成固化的供應關系，顯然對平臺不利，這一點需要格外審慎。
3、產(chǎn)品相對標準化。所謂“相對”就是，太標準的產(chǎn)品，利潤太薄，如大宗商品；非常不標準的產(chǎn)品，賣家又難以基于線上信息做交易決策，因此需要在過程中平衡篩選。
4、價格波動相對頻繁。如果過于頻繁了，當交易數(shù)額比較大，很容易出現(xiàn)違約風險；適度頻繁，平臺的價值更容易發(fā)揮。
5、SKU多。越多越好，多到一定量級，比如“萬”這個級別，B2B平臺相對線下貿(mào)易商的優(yōu)勢會顯著提升，畢竟線下貿(mào)易商覆蓋的SKU是有限的。
6、客單價適中。客單價太高了，超過100萬，十有八九是通過線下交易，和平臺無關；客單價太低，B2B平臺覆蓋的客戶數(shù)相對2C業(yè)務始終是有限的，從而流水會起得慢，勢能就起得慢。
目前無論有意還是無意，所有互聯(lián)網(wǎng)或者傳統(tǒng)企業(yè)，幾乎都在不遺余力的構建自己的商業(yè)生態(tài)。
而主流B2B平臺中，也早已不只是涵蓋單純的業(yè)務功能，而是包含生活場景、城市服務等包含用戶“衣食住行”方方面面的功能，以支付作為連接，將智慧生活圖景有機的整合在一起。那么未來誰可以覆蓋更多的日常生活，對用戶的影響力就會越大，潛在的就能夠掌握更多用戶資產(chǎn)。
所以企業(yè)之間的競爭，一定不是同質(zhì)化非常嚴重的業(yè)務比拼，而是自身商業(yè)生態(tài)之間的對抗。在對抗過程中，有兩個核心要素需要格外注意：
第一，數(shù)據(jù)的串聯(lián)與整合。大數(shù)據(jù)對用戶的精準定位，是提升自身商業(yè)生態(tài)對用戶吸引力的主要手段，更多的數(shù)據(jù)維度，更好的應用策略，都是企業(yè)生態(tài)價值的有效助力。
第二，規(guī)則的建立。用戶的衣食住行幾乎是不可能被一家企業(yè)完全覆蓋的，所以這就導致更多企業(yè)間合作的增多，這種合作，需要平臺制定統(tǒng)一的商業(yè)準則和道德約束，因為作為規(guī)則的制定者，需要權衡各方面利益，主導規(guī)則的機構如果沒有權重較大的話語權，生態(tài)很容易土崩瓦解。
當然，中國傳統(tǒng)企業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)融合的過程中，尤其在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)的平臺管理將呈現(xiàn)更多的變化，也將面臨更多的挑戰(zhàn)， 在應對市場變化的過程中如何有效的探索產(chǎn)業(yè)鏈平臺的管理模式，對于企業(yè)形成有效的市場競爭力是非常關鍵的。
總體而言，B2B交易平臺模式正在不斷成熟，是互聯(lián)網(wǎng)擁抱傳統(tǒng)行業(yè)的最好的切入點。而隨著這樣模式正在迅速地覆蓋到更多行業(yè)，不僅限于大宗商品領域，一定有越來越多能打薄利益層級，為交易雙方帶來行業(yè)價值的好公司產(chǎn)生。
