新產業結構之下，行業邊界的劃分讓位于場景區隔。組織模式也不再是傳統的企業和雇員，而是平臺與創客。產業結構將發生變化：橫向按照場景，切分成一個一個的社群；縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。終極狀態下，大多數行業都將變成“平臺+手藝人”的協作模式。在這樣的產業結構之下，將出現以下幾種類型的平臺級組織形態：

第一種，打造整個商業基礎設施的組織，比如能源服務、數據服務、通信服務等，阿里巴巴很顯然就是這個思路。

第二種，打造產業級資源配置平臺的組織，比如服裝行業的原材料交易平臺、分銷平臺、生產平臺，足夠強大的企業也會縱向整合起這些產業平臺，形成產業級綜合平臺生態，我們服務的一個服裝企業正在朝著這個方向努力。

第三種，打造創意與創客驅動的內容型平臺組織，當越來越多的領域逐漸升級為知識經濟，人才就成為了知識型組織最為重要的財富，尤其是當各個產業的基礎設施建設完畢之后，擁有創意能力的人才將是組織的關鍵能力，韓都衣舍這樣的企業，通過“產品小組”這樣的組織創新，也為企業帶來不錯的活力。

“要么生態，要么融入生態”成為行業競爭的顯規則。打造平臺型生態，將成為有產業抱負的企業家追求的經營境界。從市值角度講，也只有平臺生態型的企業才有望成為千億市值的產業王者。

海爾是平臺化改造最為典型最為徹底的傳統企業。張瑞敏稱，海爾作為傳統管理模式的破壞者，未來將聚焦創建兩大平臺：投資驅動平臺和用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺，是從管控型組織變成一個投資平臺，平臺上只有股東和創業者，即平臺主和小微公司、小微成員，平臺為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺，是指員工們不再直接由企業發工資，而是與用戶交互，通過給用戶創造價值獲取薪酬。企業平臺化就是使企業一下子讓全球的資源都可以為你利用。只有平臺化才能充分調動每一位參與者的能動性，才能讓平臺生生不息。如何擺脫大企業病？如何做到基業長青？在瞬息萬變的互聯網時代，唯有構建一個能夠持續孵化創新的平臺生態，才有可能推動企業持續成長。