編者按：2017年3月23日，由萬聯網主辦的第四屆中國供應鏈金融創新高峰論壇在深圳舉行。宏偉供應鏈常務副總經理呂惠芳出席萬聯網主辦的2017第四屆中國供應鏈金融創新高峰論壇并發表主題演講，呂惠芳講述了宏偉供應鏈如何從十幾年前的一家小門店發展成為今天具有平臺型供應鏈管理能力的創新發展企業。

以下是呂惠芳女士的演講速記全文：

呂惠芳：這張圖可能大家已經再熟悉不過了，所有的老師都會講到，因為它是傳統供應鏈的一個典型，比如說現場從物流行業轉型供應鏈的有沒有？從金融切入開始做供應鏈的有沒有？從事咨詢切入開始做供應鏈的有沒有？從商貿起家切入供應鏈的有沒有？ 現場很多次的不同舉手，我們會發現不就是上面的四個流嗎？是不是大部分的轉型都是這樣子。

宏偉就是從商流開始的商貿小公司，就是開了這樣一個小門店，三個人開始起家，沒有洗衣機、沒有空調、暖氣、沒有電腦……總之這樣子開始。創業時只有一個輛車，這就是宏偉當年的一個開始，無資源、無背景、無技術人才、無知名品牌的情況下開始宏偉的歷程。

1.0階段

我覺得它的第一個1.0階段就是憑著我們做了別人不愿意做的事情，吃了別人不愿意吃的苦開始走出來的一家公司，起步都是這么簡單的，我們稱之為宏偉的1.0模式。慢慢的除了供給客戶所要的產品，做完這個之后發現我們還可以做點其他的什么而變得更好呢？我定義的2.0模式就是除了賣產品，我們還可以增值點服務，比如送完貨的時候是不是應該擺到貨架上，庫存的產品我們是否可以幫忙消化處理，需要檢測的產品我們是否可以來回幫送檢跟蹤……慢慢的我們就開始有了而服務供應鏈的雛形。

2.0階段

供應鏈首先一定要是深度的垂直的了解這個行業的人來做，我非常認同這句話。臨建物資的零庫存、倉儲外包管理、多項目框架合同等等這些模式，現在很多央企都在談，但是在2006、2007年的那個時候還是挺時尚的，是行業內所沒有的。為了這些模式的創新和嘗試，我們從小倉庫做起來，做到了更大的倉庫，再復制到多個項目中，這個業務模式的創新階段我們叫做2.0 。

2.0階段還要配套上組織的變革，我們同時也叫做管理模式的升級期，在這個時候我們開始自建自己的品牌。以前宏偉沒有品牌，我們必須代理一些知名的品牌，給自己的公司提升品質形象。這個階段我們開始培育自己的品牌，叫HW SUPPLY。我們開始做自己的采購中心、總部經濟。因為我們認為既然給客戶提倡集中采購，那么基于這樣的一個理念，我們自己首先應該成為最佳實踐者。我們自己把七八個公司都注銷清理掉，設置成為項目部，把所有的采購、人事、信息、營銷等功能設置在總部，從無到有重新建總部，就這樣進行了一次組織架構的再造。這時候我們關注點就是如何提高效率和降低運營成本，因此公司開始引進我們的咨詢，這時候我們快速擴張到了十個項目部，有了標準化的發展。

有了2.0階段，腳步還不能停下來，2010年的時候我們開始給自己帶來一個思考，難道我們就這樣子了嗎？除了目前這些模式、服務之外我們還可以做什么？我們開始去思考這幾個問題，大家可能會覺得有點偏哲學。這是在我我看了一本書之后，我覺得用幾個問題思考公司也很適合，就是去考慮宏偉是干嘛的，宏偉到底創造什么價值，我把它解釋為服務誰和誰一起做什么？所有的人來到宏偉都會問這四個問題，宏偉的業務、客戶對象從此明了，沒有再猶豫過。

這時候我發現前面1.0、2.0都是我們的前世，這個今生就是我們說的當下，宏偉做到什么樣的程度了呢？服務供應鏈和產品供應鏈為一體的發展型企業，我們以引領供應鏈管理，助推民族工業為企業使命，這就是宏偉的當下。但是當下也不是我的追求，我們肯定還有遠方。因此我們有了宏偉的第一個五年規劃，在資本戰略引領下，開始走了資本路線，通過四輪定增已經有了4.3個億的募集資金。這幾年來我們成功的把核電里面的巨頭——中核、廣核、國核以及上海電氣、三峽資本等產業投資者，還有證券行業的翹楚都引進成為了宏偉的股東。因為有了這樣的基礎，我們想能不能成為這個行業的平臺和生態呢？既然要做生態，既然要做這個行業的一個生態圈，我們不希望再用簡單的分析模型考慮宏偉要跟誰競爭，而是去思考這個行業的未來需要什么，作為生態平臺宏偉應該做些什么。

首先改變的是宏偉的組織架構，有一天靈感突顯，他們說組織架構都是吊掛式的，我說能不能不一樣，他們說創新一下就是倒過來，股東會董事會都是為一線員工服務，最后我創出了一個我們自己的“銀河系”組織架構，最終都是為了客戶服務。這個內核就是客戶，第一層一定是離現場客戶最近的，我們就把這一層叫做業務層，第二層是服務于內部客戶的公共職能層，第三層才是我們的資源和決策層，并在這樣的一個情況下讓它繞著客戶自轉和繞著公司的戰略和制度體系公轉。

聽到這里大家是不是覺得我都沒怎么講供應鏈？我認為只有你的邏輯思維和你的組織架構發生變化的時候，你下面的人才會懂得什么叫互聯網供應鏈，你會發現所有的供應鏈是不是都得圍繞客戶為中心，在這樣的情況下我盡量讓我的架構變的扁平，扁平是不是要放權？一定是離客戶最近的人說了算才能夠算放權，這樣才能高效。每個星球就是一個業務單元，星球之間能夠各自發展，又能協同，這時候我們叫做星球聯盟，而且每個人都可以做自己星球的英雄。這樣的情況我們叫共建共享。我們用了這個組織架構的調整，不斷的讓員工首先感覺到需要用擁抱變化的心態去迎接真正互聯網的到來，要不然的話公司如何擁抱產業互聯網的轉型呢？

3.0階段

實現了當下的目標，未來還能夠做些什么呢？我們再一次出發再一次去想，我們是不是可以把企業之間的邊界再一次打開。

我把我們行業中各個企業的邊界打開，如果理解為一個核電的產業鏈的話，宏偉扮演什么角色？我們會發現以前是供應商，核電供應商，這是我們以前的角色。所以這時候我們重新梳理了宏偉的發展路徑：1.0剛才已經講過了，呼應前面的，提供性價比的產品，是甲方乙方之間的邏輯關系；2.0服務供應鏈，除了產品還有服務，給到它一站式解決方案，可能提供服務的不僅有我，可能是三方合同四方合同組合在一起解決方案；3.0叫做平臺產業鏈，現在正處于這個階段，還沒完全實現。

平臺產業鏈的過程中我們一定要站在行業和產業的視角去考慮未來需要什么，未來的方向是什么，也就是說你永遠圍繞這一點才不會偏移。比如是否可能建立行業的備件共享中心？因為每個核電站都有非常多的庫存，在這個去庫存的改革中，宏偉能做些什么呢？到了4.0要求更高，我們定位在2020年以后開始實踐智慧生態圈，我們這時候希望不僅要建行業的標準，而且要成為產業的孵化平臺。

比如說以3.0的實際為例，大家知道每個核電站幾十個億的庫存，每個集團都很大，而且有源源不斷在建的核電站，以前從來沒有人去自主打開過央企的這些邊界，各自思考各自的問題。現在他們主動的找到宏偉去研究，有什么辦法可以降庫存。這時候我們提出來能不能成立共享平臺的產業基金呢？用這個產業基金的方式來共同進行這些產品和共建的購買。我想這就跟摩拜單車是一樣的，這其實就是現在共享模式的一種應用思維，以前每個核電站都要備一定數量的備件，現在通過多核電站共享的方式，是否可以通過安全的數據模型測算出更加合理的庫存數據呢？這就是最簡單的共享模式，只是這個共享模式比較重，因為這個資產很重，要打開的邊界也很重。

在基于這樣的一個思考下我會發現宏偉未來的藍圖應該是這樣的： 我們的方案應該是核電一體化方案，我們的渠道是線上線下的一個渠道，宏偉最擅長的就是以前的線下，線下往線上走容易，以及國際國內的市場。

在核電這個重工業領域，創新是需要周期的和實踐摸索的。所以我們在想我們的平臺供應鏈思維能否在其他工業領域實踐呢？都說只有可復制的才有價值，所以后來我們就想到了自己的家鄉永康，這個典型的區塊產業經濟帶。比如浙江，大家是不是都知道紅木家具在東陽對不對？小商品在義烏對不對，我指的是這一類非常具有區塊產業集中度特點的區域供應鏈，不是高大上的區塊鏈技術這個大家不要混淆。我們在思路，在永武縉地區的產業帶，我們能不能更快達到工業互聯4.0的程度呢？比如說以杯業為例，我如何提升供應鏈效率來幫助行業實現降本呢？我們既然叫做4.0當然少不了互聯網，我們都搬到線上，包括交易流，包括物流，包括結算，而且結算里面包括現金、商票、賬期結算都支持。

最后一個流就叫做智慧流，它應該承載商業模式的創新，承載研發中心，承載人才的流動，所以我們說宏偉認為這是一個4.0，我們除了以上的雛形，最后我們想達到的是這樣的生態全，我們叫做精益產業鏈，共贏工業4.0。

任何一個平臺是需要大家一起支持的，我非常希望能夠獲得在座各位的支持，只有大家一起努力才能夠實踐出屬于我們中國人的4.0的一個試點，謝謝各位。