獨角獸的速成時代，有些創業公司說死就死了，有些創業公司卻被硬生生從生死線上拉了回來。
鄧錦宏和他創立的一畝田無疑屬于后者。
一畝田曾經如日中天；平臺單日交易額超過3億元，員工從200人迅速增至3000人，估值進入10億美元俱樂部，被投資人追著投。
但2015年8月的那場輿論風波，將這家農業互聯網公司置于一個危機四伏的險境。
發展冒進、交易補貼、用戶刷單……年輕的鄧錦宏被認為犯了那個瘋狂年月里幾乎所有的錯誤，一畝田也幾乎成為一家被輿論“判處死刑”的創業公司。
“你做的這個事還有沒有價值？要不關閉重組吧！”鄧錦宏在他的辦公室向小飯桌回憶起最艱難的時刻，很多人建議他放棄公司轉行。
鄧錦宏說，他的確動搖過，而自己內心的吶喊是，“離開百度后，這已經是自己在農業領域努力的第五個年頭，有些事情就是命，咬牙也要堅持下去。”
過去18個月，鄧錦宏及其高管團隊與可能的命運進行了一場驚心動魄的搏斗，以挽救風雨飄搖中的公司。如今，終于重新立了起來。
2016年底，一畝田低調完成了C輪融資，由易貿控股領投，云鋒基金、真格基金、紅杉中國等股東跟投。
據報道，相比之前超過10億美元估值，這輪融資一畝田的估值有了比較大的回調，全公司的員工數也從地推人員占80%的近3000人減少到目前以產品、運營、技術為主的200多人。
慶幸的是，經過一場挫折，鄧錦宏對估值已經看得很淡。他在乎的是，一畝田有了重新出發的機會。
近日，小飯桌對鄧錦宏和一畝田高管團隊進行了專訪，為大家還原這個穿越生死線的故事。
2016年春節，是鄧錦宏終生難忘的一個假期，他過得有些提心吊膽。
這位30歲的創業者擔心，新年開工第一天，一畝田是否會被員工們集體拋棄，“到底會有多少人返回工作崗位？”
懷著這種恐懼，鄧錦宏不到八點就來到公司門口，忐忑等待每一位員工歸來。
這種復雜心情有時候難以言說，不經過公司的生死考驗可能都難以體會。慶幸的是，剩余的200個左右員工大部分都回來了。
2015年，一畝田大起大落，作為創始人鄧錦宏要承擔責任，更責無旁貸要把公司從危機中拯救出來。
看到員工的回歸，他松了一口氣。
這意味著，過去三四個月，在風暴、壓力與焦慮中高管團隊做出的一系列調整正在顯現出效果。
最初，一畝田是農業信息平臺，后來轉型為農業B2B交易平臺。它連接的是作為農產品賣家的農業合作社、經紀人、種植大戶，與作為買家的批發商（包括一級批發商和二級批發商）和一些規模需求的機構（商超、連鎖餐飲等）。
一畝田商業模式的核心是圍繞買賣雙方的交易做服務，面臨的挑戰是農業的互聯網化程度低，農民也沒有養成線上交易的習慣。
地推和補貼流行的2015年，拿到B輪融資的鄧錦宏選擇了大量投入資源，強行推進這一進程，具體表現就是在全國建立10個大區，逐步將地推人員增加到2000多人。
為了將農產品交易的支付更快搬到線上，一畝田進行了大力補貼，并把GMV作為全公司的核心指標之一。這導致一線地推把一些本來在線下的交易人為搬到線上，并出現了刷單現象，高漲的GMV迅速讓一畝田成為明星公司，也埋下了“表面繁榮”的風險。
整個2015年上半年，一畝田的現金消耗很快，但GMV節節攀升讓鄧錦宏對C輪融資非常樂觀。
當年8月，一篇質疑一畝田的報道引爆了輿論危機。大量媒體跟進調查后，一畝田由眾星捧月，迅速被打入萬丈深淵，新一輪融資也泡湯了。
媒體討伐，投資人不滿，員工迷茫，鄧錦宏陷入一個巨大的漩渦。有媒體甚至把指責上升到道德層面，并稱一畝田是海市蜃樓。
鄧錦宏告訴小飯桌，當時電話、微信不斷，親戚、朋友和家人都在問，公司到底怎么了？壓力更來自四面八方：
投資人要求虧損面變窄，業務模式要調整；
親戚、朋友說，不行你就關閉公司轉行吧；
高管和員工則擔心公司倒閉，公司的未來在哪里，下一步該怎么辦？
毫不夸張地說，鄧錦宏面對的是輿論危機、資本危機、業務危機與管理危機齊發的考驗，一系列連環危機處理不好會像引爆的炸藥桶把一畝田炸得灰飛煙滅。
“那段日子，我一個月瘦了15斤，沒有任何的病，就是焦慮，吃不下睡不著。”鄧錦宏告訴小飯桌。
外部壓力再大，都只是表象。“公司下一步該怎么辦？非常迷茫，一畝田做的事情還有沒有價值，該往哪個方向走？”鄧錦宏復盤說，當時公司人比較多，業務線拉的比較長，必須快刀斬亂麻，找一條出路全力以赴。
通俗一點說，鄧錦宏在危機時刻首先要解決的是路線問題，“紅旗”向何處去？
一畝田現任總裁顧銘2015年6月最后一個工作日加入，他曾是91無線高管，百度收購展開調整后離開。
加入之初，顧銘已經發現一畝田走得過于急躁，“試圖通過資本助力，去迅速改變一個行業。”顧銘說，他發現地推人員十分分散，并意識到管理風險。
結果在主動調整剛開始的時候，一畝田已經被推上了風口浪尖。
“太超前想做成一些事情，更高目標變成了一種膨脹。”鄧錦宏反思說，30歲前自己在浮躁的年代容易冒進。
輿論危機爆發后，一畝田幾個月內連續開了三次董事會，股東讓鄧錦宏給出解決方案。
公司內部，高管會更是頻繁召開。創始合伙人高海燕接受采訪時對小飯桌表示，當時的一畝田主要存在兩大問題：
一是要攻的山頭太多，有多個目標，分散了注意力和資源；
2015年一畝田的發展策略是，有了GMV，有了互聯網支付，就會形成閉環。在這個基礎上，可以衍生出金融業務，當時一畝田已經組建了金融團隊，準備成立金融事業部。
除了金融業務，物流業務也組建了團隊，準備成立事業部。甚至，為了提前布防行業，一畝田還專門抽調隊伍做了大廚網，連接餐館與中間商。
四五個要籌備成立的事業部，讓總部的團隊開始臃腫。一畝田B輪融資的錢顯然不足以持續支撐這個“局面”，而短短幾個月內獲得新融資的可能性不大。
一畝田要往下干就必須瘦身。正如股東昆侖萬維董事長周亞輝跟鄧錦宏反復說的，果斷縮小虧損面。
于是，短時間內，一畝田解散了金融、物流等7條業務線的大部分團隊。
“野心驅動了規模，規模驅動了速度。”高海燕說，一畝田的另一個問題是速度太快，規模擴大與公司管理能力不匹配，地推與補貼的模式必須是階段化的市場策略而不是長期的市場手段。
2015年9月，一畝田裁去了超過1500名一線地推人員，取消十個大區，停止了大規模地面戰爭和多個目標的陣地戰。
業務瘦身、裁員、停止補貼外，一畝田還采取了幾大措施穩定內部：
1、建立合伙人制和決策委員會，避免一人決策帶來的風險，決策委員會由鄧錦宏、顧銘、高海燕、劉敏、宋柏林五位創始合伙人組成。
顧銘說，過去一畝田更多是CEO直接驅動各個垂直體系，合伙人制下五個人先民主或者集中討論后，鄧錦宏拍板。
2、管理層集體降薪，五位合伙人降薪30%。一方面為犯的錯誤擔責，另一方面減少公司開支。
3、公司全員持股。之前一畝田只對骨干員工實施持股計劃，2015年8月后開始實施全員持股。
以上措施可在短期止血，穩定團隊。但一畝田的業務方向怎么走？高管團隊仍未形成一致意見。
2015年9月，高管們很明確的一點是，一畝田作為農業B2B公司，一定要找到一個點打透，但這個點到底是什么？
事態緊急。決策委員會讓顧銘從討論中抽離出來，帶領技術團隊到門頭溝的山里去想產品的事兒，免得受太多人影響。
“電腦、生活用品都搬到了一個偏僻酒店里，進行封閉開發。”顧銘說，這一開發就是一個月。
一個月后，戰略和方向的討論開始清晰，顧銘帶領的團隊也在深山中將新一版APP開發出來。
結果發現，戰略方向的討論結果，與顧銘的產品改版思路驚人一致，即業務由重到輕、由線下轉線上、由交易轉撮合。
對一畝田來說，投資方最關心的問題是：回到商業本質，一畝田的核心價值在哪里？
如果鄧錦宏團隊沒有辦法在有限時間里回答這個問題，并從運營上得到驗證，危機就無法解除。
這也是鄧錦宏和團隊努力在尋找的答案。“想清楚一畝田在哪個點上，為什么樣的用戶，創造什么樣的價值，然后資源應該怎么樣去砸，投入產出效率是最高的。”顧銘說。
那段時間，一畝田高管團隊每天在戰略碰撞中度過：如果做農業的事情最先要做什么事兒？
生產、流通、食品安全、金融、物流……把所有的問題切完，他們發現，“農產品買賣還是最大的痛點。”
接下來的問題是，圍繞買賣到底服務到哪個層次，支付在短時間內很難搬到線上，物流、金融更不能再貿然兼顧。
剩下的似乎只有信息服務，這是一畝田的最初定位，是比較淺層次的服務。如何在線上將信息服務與買賣做更深入的設計與連接？
這樣的討論之下，一畝田的未來方向逐漸有了線索。
2015年10月，顧銘領銜的“封閉開發”團隊也取得了進展，新一版APP開發基本結束。
顧銘團隊的開發方向主要基于線上用戶反饋。在輿論危機爆發和大幅度裁員后，他們發現一個現象，一畝田APP依然有用戶在持續使用。
顧銘團隊研究了這些用戶在線上的行為，發現主要是尋找買賣機會。當時，一畝田GMV一落千丈，但用戶的日活仍然維持在1萬左右。
于是，App改版的方向集中在如何幫助用戶更有效找到買賣機會，這其中就包括全國行情、店鋪、求購大廳、SKU梳理、線上撮合的流程服務等，為的是全面提高用戶的線上體驗。
這些探索為戰略討論提供了有價值的參考，推動一畝田決策委員會確定了轉型方向：從原來的聚焦交易，全面轉向聚焦撮合，把撮合這一個點打透。
交易與撮合有什么不同？顧銘給出的解釋是，交易服務重線下，涉及為買賣雙方找貨、物流、支付等，“這條路走得艱難，倒不如就順其自然”。
撮合則比較輕，就是在線上幫助用戶解決履約前的決策，什么價格、什么時間、什么方式、找誰買賣，平臺為買賣雙方搭建線上交易的場景和服務。
“就像一對男女約在咖啡館見面，相互留了電話號碼，問了家庭情況，也說一起看看婚禮場地，也談到了財禮，但最終兩個人結婚了沒有，我們不知道。”高海燕說，買賣雙方的洽談過程、交易意向確立、交易初級行為的發生平臺都能看到，但就這里就為止了。
至于交易是否最終發生，交易的支付、物流，一畝田暫時不直接涉及，主要提供撮合的價值。
由交易到撮合為一畝田帶來兩個重大變化。一是業務模式由重線下轉向重線上。轉型后，顧銘思考更多的是，怎樣通過互聯網的方式去觸達用戶、獲取用戶、服務用戶。
“在線上，怎么把整個從前到后的服務流程建立起來，最終沉淀到產品的運營體系里面去，現在我們每天有3萬對的撮合量。”顧銘說，一畝田保留了100多名地推，根據農產品季節性，以游擊戰方式教給用戶怎么用一畝田App，比如讓用戶上傳更多圖片和信息，熟練維護店鋪。
要通過互聯網做批量、精準撮合，就必須將人、流程、SKU標準化。2015年下半年到現在，顧銘帶領團隊把平臺上經營的接近1.2萬種農產品中的1.05萬種做了分類的標準化。
另一個重大變化是考核，GMV不再作為業務考核的重點，取而代之的是WAU（周活）和MAU（月活）。
鄧錦宏告訴小飯桌，一畝田新版App從2015年10月上線至2017年3月27日，總用戶數超過432萬，并保持著日均8000-10000的增長，這個數字是目前農業電商領域最大的用戶規模。其MAU從20萬提高了現在的百萬級別。
在鄧錦宏看來，正是由于一畝田重新找到了自己的價值點，并用數據驗證了這種需求，才重新獲得了資本信任。
回首一畝田大起大落的18個月，依然能從鄧錦宏眼神中看到曾經的疲憊與挫敗。
他說，最后從精神上拯救自己的是兩本書，如果不看那兩書就死了。
“一本是《烏合之眾》，每個人都要活在群體社會里面，不可能隔絕，你要理解輿論，理解傳播的特征，要去理解。”他說。
另一本是《毛澤東文選》，每次夜里睡不著，他就找出來重點讀從長征到延安的事情。
在他看來，長征的時候其實也是一路在找方向，一路在迷茫，而且隨時可能被干掉，但你還得往前走。
“這兩本書告訴我，當你迷茫的時候只有打勝仗，而且必須是一個勝利迎接下一個勝利，這樣的團隊才有信心，所以當時我們就不斷地把目標拆小。”
鄧錦宏的體會是，必須用一個個小勝利來驗證方向，而不是一場戰役定成敗，“尤其是我們這種經歷過重大風波的公司，放棄往往是比堅持更容易做的一個選擇。”
從全面改變農業的交易、物流、金融，轉型到先把撮合這一個點打透，同樣是把大目標、大野心拆分為小目標的過程。
目前，在實現了用戶增長與模式驗證后，一畝田已經開始了會員變現嘗試，希望在收入方面創造更多。
交易撮合作為核心業務，除了通用農產品的撮合，鄧錦宏看到的另一個機會是消費升級后品質需求的增加。
“如果你去研究一下，在流通環節里批發商們進好貨的比例越來越高了。”他說，2017年一畝田業務重點之一就是在保持通用撮合的基礎上做好品質撮合，以及擇機進入種子、農藥、化肥、物流、金融等周邊核心關聯需求的服務撮合。
他表示，隨著用戶規模的不斷做大，用戶集中度越來越高，一畝田最終還是會走向產業鏈的連接。但那是以后的話題。目前，還是專注單點。
穩住陣腳后，看起來一畝田又開始發起進攻。
“如何確保你不會再犯同樣的錯誤？”我問鄧錦宏。
“過去一年半，對我來說是自我認知和自我定位的一個過程。自己的優點在哪里？應該怎么發揮自己的優點，避免自己的缺點，我一直在反思。”鄧錦宏說，決策委員會和合伙人制度也能避免無限放大創始人的缺點。
相比一年半以前，鄧錦宏顯得謹言慎行很多。即便在已經重返增長軌道的今天，他依然認為一畝田的未來還要面對諸多的不確定性。
“但我始終堅信農業有機會，互聯網+農業有機會，退一萬步講，如果一畝田不成功，也會有兩畝田，三畝田。”鄧錦宏說。
