離職后的第47天，曾毅找到了新工作，工作內容沒有變，醫生關系維護。
在此之前，他是一名醫藥代表，現任職于一家移動醫療公司。該公司為用戶提供輕問診、掛號、導診、健康管理相關服務，因為握有大量的醫生資源和用戶數據，被醫藥工業企業看重，兩兩合作。移動醫療有利益訴求，工業企業有渠道訴求。
因為手頭積累的醫生資源，曾毅的入職很容易，除了醫生關系維護之外，對醫生用藥的關注也保留下來。變化的是，此前績效是按量計算，現在拿定額。兩相合計，雖然原來更多，但壓力也更大，現在少一些，尚能接受。
曾毅是動脈網找到的第三個從醫藥代表轉型互聯網醫療公司的案例，在醫藥代表日漸成為“灰生態”的代名詞之后，曾毅所在的省經銷商公司有數人離職。在他們之外，全國數以萬計的醫藥代表開始走出原有體系，但絕大部分還是留在醫藥圈。與后離開者不同，幸運的是，曾毅他們躲過了那場“聲討”。
這批轉型的醫藥代表有的去了醫藥調配物流公司，有的去了互聯網醫療公司，工作內容卻變化不大，仍然是醫藥流通過程當中重要的一環，通過他們的關系維護，藥品得以通過各種方式從工業企業觸達用戶。而他們影響的是對用什么藥有話語權的那一批人，無論是帶量上崗，或者是關系維護，都是這一目的。
曾毅所在的醫藥代表群體轉型背后，政策壓力是誘因，診療體系變化是杠桿，互聯網醫療是催化劑，藥品營銷渠道變化是表象，層層遞進。
更深究一點，其實均是圍繞“藥”這個核心在打轉，藥有什么魔力，何以牽動產業鏈上下的神經。以“一顆藥的奇幻之旅”為議題，動脈網采訪了醫藥工業企業、流通企業、零售連鎖、醫藥電商、醫藥O2O、移動醫療、互聯網醫院等相關人士，試圖解析一顆藥從工業企業到達用藥者要經過哪些步驟，以及這中間的人各自做了什么事情。
整體醫藥行業（含藥品、器械、保健品等）仍處于增長期，但是增速已經略有下降，較2012年之前20%以上的增速約下降一半左右。2016年全年，醫藥工業總產值為3.34萬億，較上年同比增長15.2%；醫藥工業銷售收入為3.2萬億，較上年增長12.61%。
圖表說明：根據公開資料及研報整理，不保證數據的完整及精確性，僅作參考。
具體到藥品上，2016年藥品終端市場規模為1.5萬億左右，其中通過各級醫療機構銷售的藥品約占總市場規模的75%以上，數字為1.15萬億；零售渠道在21%以上，數字為3278億；其他及電商渠道占比較少，數字為212億。
圖表說明：根據公開資料及研報整理，不保證數據的完整及精確性，僅作參考。
從以上數據大概也能看出藥品渠道結構，即各級醫療機構和零售渠道銷售占比為8：2左右，醫藥電商作為新興渠道，占總體市場規模不到2%。
從生產能力來看，全國有4000多家藥企，國產藥品庫大概約18萬種（淘汰過期批文），進口藥品庫約4700種；藥品類型包括化藥、生物制品、中藥、原料藥、制劑中間體、藥用輔料、診斷試劑及藥械結合產品；目前國內尚有16萬余種藥品正在申請注冊，近4000種藥品正在申請臨床實驗。
從營銷渠道上看，經銷商模式和配送商模式是藥企主流的兩種營銷方式。前者即通過層層代理分發產品，藥企只管生產，以及區域代理的招募，區域代理擁有醫院等醫療機構和零售藥店資源，向用藥終端發貨；或者即藥企通過自身的營銷團隊控制營銷流程，包括合規的學術會議及拜訪等方式，再通過配送商發貨。
這方面可以舉兩個簡單的案例，某小型藥企上市招股書顯示，其主力藥品僅三種，包括抗過敏、非甾體、抗生素類藥物（均為仿制藥），年銷售額在2億左右。經銷商模式占其國內制劑銷售的3/4，配送商模式占其國內制劑銷售的1/4。
大型藥企情況略有不同，一家醫藥國內前列的上市公司市場人員告訴動脈網，由于研發能力強，且掌握了數十種獨家制劑產品，其營銷基本上以自有學術推廣為主，主攻院內渠道，近年才開始探索OTC及院外市場。
在藥品集中招標、營改增、94號文、兩票制、13號文等系列政策影響之下，對工業企業現有營銷模式沖擊很大。比如原有的掛靠、過票（此種模式的弊端在于藥品多次加價及規避稅收）行為得到遏制，一些小型代理商業務失去生存土壤無以為繼，藥企需要加強營銷落地能力建設。
前述上市藥企人士同時稱，在二次議價、醫藥分家、處方外流等政策影響之下，藥企為了保證利益，開始更積極的渠道開拓，包括此前不受重視的院外市場和互聯網醫藥市場。但藥企的轉變還是較為穩健，盡量不去打破原有利益格局。
在“觸網”的態度上來說，藥企較為積極的，與醫藥電商、互聯網醫療均有合作，目的其一是進行醫生教育工作，其二是探索數字營銷。
全國約有1.35萬家醫藥流通企業，大部分為中小型公司，加上一些擁有銷售渠道的虛擬公司和自然人，構成了醫藥流通實施主體，業務形式包括醫院純銷、分銷調撥、普藥快批三類。在醫藥流通系列新政之下，各類業務主體均面臨痛點。
配送商業企業痛點在利潤微薄，有大量的臨床品種，缺乏專業市場隊伍做合規學術工作，產品難以上量，制藥企業不愿就主銷產品與之合作，存在被第三方物流企業替代的風險。比如順豐就通過建立醫藥倉庫、冷鏈等方式切入醫藥配送，引起了行業側目。
流通中小商業痛點在于沒配送資質，業務大幅度下滑，難以從制藥企業獲得優質產品區域銷售權，缺乏市場學術能力，資金匱乏，生存壓力巨大。而過票、掛靠等虛擬公司及醫藥自然人業務模式合規性問題很難解決，面臨被淘汰的風險。
重慶一家批零一體的醫藥公司告訴動脈網，他們此前的進貨渠道包括九州通、重慶醫藥等大型醫藥流通公司，再利用自身業務網絡為區縣的醫院和零售藥店供貨，賺取其中的差價。但在醫藥新政之后，這幾家大型流通企業開始在基層布點，派駐了相關的業務人員，集團正在考慮是否放棄醫藥流通業務，主力發展零售。
這家批零一體醫藥流通的情況對中小商業較為典型，他們的業務分布在臨近三四個區縣城市，擁有近百家門店，一年營收約2億，流通業務約占總收入的1/3，但利潤率較零售為低，二者相差三到四倍，放棄批發業務尚可接受。
中小商業自動退出醫藥流通或謀求大型公司并購，是醫藥流通整合的必然趨勢。按醫藥流通十三五規劃，到2020年，全國要培育形成一批網絡覆蓋全國、集約化和信息化程度較高的大型藥品流通企業，藥品批發百強企業年銷售額占藥品批發市場總額90%以上。
這就意味著行業要經歷淘汰、整合的必然階段，無疑會帶來前述批零一體公司那樣轉型的陣痛。
國家食藥監管理總局統計數據顯示，截至2015年年末，全國零售連鎖企業數量為4981家，零售連鎖企業門店20.4萬家，單體藥店數量為24.3萬家，連鎖率為45.5%。同時，當年新增藥店數量為1.32萬家，增幅為3.04%，低于連鎖率增速。連鎖增速高于新增藥店增速，意味著零售藥店更多的是在進行整合。
整合的遠景在哪里？美國市場或許可以作為參考，以美國市場為例，零售藥店連鎖率在75%左右，比我國高出近30%。同時，其市場集中度相對較高，CVS、Walgreens、Rite三家連鎖藥店巨頭占據了美國藥品零售市場75%以上的份額，門店數量據超過4000家。而我國零售連鎖藥店數量前十占有的市場份額還相對較低，門店數量也達不到全國覆蓋的標準。
國內醫藥零售市場整合的實施者是上市公司及區域龍頭，一心堂、益豐、老百姓、國大藥房、漱玉平民藥房都有向二級市場募資以進行并購的行為（尤其是一心堂，年報數據顯示，截至2016年末，其門店數量已經超過4000家）。其他如區域性藥店龍頭甘肅眾友以及山東立健，都在產業資本的支持下大規模擴張。
在跑馬圈地的同時，受醫藥政策、居民消費需求變化影響，藥店也在拓展服務的多樣性。尤以大中型連鎖藥店為主，擴大體量之外更注重功能形態上的衍生，逐漸發展出藥事服務、藥品配送、慢病管理、專業藥房、健康福利管理等模式。
首先是問診服務，動脈網此前報道過成都市藥監局在全市藥品連鎖企業開展電子處方試點，開通咨詢服務的藥店3000余家，開通電子處方試點的1800余家，試點藥房將為消費者提供健康咨詢、電子處方開具、審核服務。
互聯網醫療與零售藥店的合作也充滿想象空間，比如微醫主導的“藥診店項目”。微醫與連鎖藥店合作，在藥店引入烏鎮互聯網醫院接診，已經連接12000多家藥店，日均問診量2.6萬。表明藥店在引入問診業務上的態度是積極的，成效也非常明顯。
其次是作為健康管理服務入口。事實上已有多家企業在提這個概念，包括仁和藥業旗下的叮當快藥提出的“智慧藥房”和好藥師大藥房提出的“健康服務點”，都是把實體藥房作為未來大健康的切入口和承載點。
從藥店藥事服務功能上來說，作為健康管理的入口也是順利成章，以此建立用戶的健康檔案，再介入到貫穿全周期的健康管理服務，既實現了黏性提升也實現了功能上的閉環。
近期又有部分藥店提出了藥店“新零售”的概念，即線下藥店和線上應用結合，為消費者提供體驗式、個性化的服務，雖然仍處于概念階段，但也給線下藥店業務拓展打開了新的方向。
醫藥電商的軌跡最早可追溯至2005年出臺的《互聯網藥品交易服務審批暫行規定》，當時所稱的互聯網藥品交易，包括醫藥工業、流通企業、經營企業、醫院等之間通過互聯網平臺交換信息，撮合交易，以及向個人消費者提供藥品網上購買渠道。
時至今日，醫藥電商的概念已經逐步擴大化，衍生出醫藥營銷、醫藥O2O、藥材交易、藥事服務等一系列以藥品為核心的新服務。不過，醫藥電商目前尚以網上藥店為主，其商業模式和贏利點較為清晰，已經得到市場和消費者的認可。
醫藥電商圖譜
目前制約醫藥電商發展尚存三大瓶頸，一是處方藥網售限制，短期來看，監管層出于用藥安全不會放開這一限制；二是醫保對接，最大的問題是我國醫保實行地區統籌管理，醫保全國統籌尚處于規劃階段，醫藥電商不能“異地買藥醫保結算”；三是消費者認知，即不同于一般消費品，受眾還沒有完全接受醫藥電商這一渠道，市場尚需培育，消費者習慣需要緩慢釋放。
動脈網咨詢了健客網CEO謝方敏，其從行業發展親歷者的角度解讀了醫藥電商如何改變藥品流通渠道。
謝方敏告訴動脈網，藥企之所以看重醫藥電商這一渠道，是因為醫藥電商能夠直接獲取消費的原始信息，藥企通過這些信息能夠知道誰在買他們的藥，哪些品類在哪些地區能夠獲得較好的市場，這在傳統渠道是拿不到的。
藥企在適應醫藥電商這一渠道上也做了很多轉變，包括改變劑型規格以適應醫藥電商渠道的需求。
謝方敏認為藥企和醫藥電商合作是一個雙向溝通的結果，除了藥企對渠道的適應之外，醫藥電商本身也需要做很多工作來實現藥企的信任。包括倉儲方面的硬性指標及數據處理能力的軟性指標。
他舉例稱，日前健客和雅培就其開發的無創血糖儀在中國去的發售即通過了長時間的溝通和標準制定工作，健客為此花費數百萬改造倉庫和升級溫控環境。“對醫藥電商來說，我同意供應鏈就是其生命線這種說法，上架品類、獲得價格、供貨及時和穩定是醫藥電商在供應鏈方面的四大挑戰。”謝方敏表示。
從渠道結構上來說，謝方敏認為藥企“觸網”是一個緩慢而循序漸進的過程，是一個系統工作，涉及渠道轉變、利益結構調整方方面面，但藥企擁抱醫藥電商意愿越來越強烈。健客通過組建“正品聯盟”已經和數千家知名藥企達成合作，包括輝瑞、拜耳、葛蘭素、同仁堂、白云山等國內外知名化藥、中藥企業。
綜合來看，未來醫藥電商為成為繼醫療機構、院外零售之外非常重要的一個渠道，醫藥電商企業應從供應鏈、技術、管理等方面加強自身實力，迎接潛在的增長。
近日，銀川市舉辦了互聯網醫院集中簽約儀式，包括春雨醫生、丁香園、七樂康等在內的全國17家知名互聯網醫療企業抱團與銀川市簽約，落地銀川智慧互聯網醫院基地，數量幾乎是去年全國互聯網醫院總數的一半，亦讓互聯網醫療這一概念達到“燃點”。
以互聯網醫院為代表的互聯網醫療如何滲透到藥品流通？我們選取了兩個案例進行解讀，其一是微醫，其二是春雨醫生。
微醫除了前面提到的“藥診店”項目之外，在藥品方面亦有布局。體現在產品形式上即為APP內的“健康云城”和“在線藥房”兩個板塊，健康云城銷售品類為OTC藥物和保健品；在線藥房銷售品類包括處方藥和常用器械，不過該板塊購藥需要咨詢相關的醫生，醫生為微醫簽約醫生。
據動脈網了解，前述兩個板塊的藥品由金象網提供，微醫于2015年完成了對金象網的控股，微醫副總裁蘆子貴出任金象網CEO。金象網成立于2007年，是國內較早從事醫藥電商的企業。微醫集團對外公布的營收數據顯示，其年收入約10億，盈利來源即包括保險、互聯網醫院和藥品。
作為移動醫療的代表，春雨醫生也是很早就涉足了藥品業務，其先后與好藥師網上藥店、叮當快藥、1藥網建立合作，與工業企業阿斯利康也有合作。
春雨醫生公關總監譚萬能接受動脈網采訪時表示，春雨醫生在醫生和患者兩端用戶積累和數據積累方面，一直領跑同業。也正是基于在醫生端和用戶端的影響力，春雨醫生從2014年起就開始在醫生端和用戶端的教育方面發力，成為包括藥企在內的醫療行業伙伴進行數字化營銷的可靠渠道。
據譚萬能介紹，阿斯利康與春雨醫生合作的直觀的訴求一共三條，即提升醫患互動的效率與黏性、提高患者的依從性、幫助醫生更有效地管理患者，最終體現在對心血管等慢病的規范診療和合理用藥上。
從醫療的本質來說，醫藥不分家，有醫療需求就必有藥品消費需求，互聯網醫療涉足藥品流通幾乎可以說是必然。進入方式可以是微醫那樣自建，或者是春雨醫生這樣選擇與工業企業及醫藥電商合作。
除了醫+藥之外，“藥+醫”的趨勢也很明顯，比如1藥網、健客、七樂康積極布局互聯網醫院或者上線移動醫療業務。可以下定語的是，不論醫+藥還是藥+醫，最本質的出發點只有兩個。其一是用戶體驗的閉環，其二是利益上的訴求。
輔文：醫藥代表消亡史
在百度搜索“醫藥代表”關鍵字，相關結果為1780萬個，搜索趨勢在去年12月達到峰值，日均產生的搜索指標為3352個。那場央視臥底報道的“回扣黑幕”，刺激了國人“看病難，看病貴”的神經，認定醫藥代表即為藥價高企的幕后推手，短暫地釋放了對醫藥體制的情緒。
到今年2月，食藥監13號文關于醫藥代表登記備案的表述讓醫藥代表關鍵字再迎峰值。
無法預計下次“醫藥代表”迎來峰值是何時間節點，或者源于相關政策的出臺，或者再爆出利益輸送事件。有一點可以肯定的是，醫藥代表帶金銷售的問題已經引起行業和監管部門以及普通人的注意。
醫藥代表百度指數
醫藥代表這一職業并非中國的首創。中國本來是沒有醫藥代表的，上個世紀八十年代末伴隨著一些合資、外資藥企在中國的逐漸落戶，醫藥代表作為一種新生事物被他們引入中國。
外資藥企醫藥代表最初的功能是從循證醫學角度向醫生群體介紹藥物的功效，使用方法，以及及時反饋不良反應，從來沒有把銷售數據作為工作考核指標。
變化發生于上世紀90年代中期，國內藥企數量增加，大量仿制藥出現，藥品行業競爭變得激烈。相同療效，類似價格，如何讓醫生在給病人開藥時選擇自己公司的產品，醫藥代表開始給醫生送禮、遞紅包，并通過給提成的方式收買醫生。“如何開發醫院”“怎么維護關系”成為醫藥代表們入行的必修課。
可以說，是國內藥企研發能力不強，銷售導向性為主，才造成了醫藥代表功能里面的灰色成分——帶金銷售。
所謂帶金銷售，指的是醫藥代表在推廣藥品過程中，根據銷售業績給與醫院和醫生非法的現金提成。由于醫學本身的職業特點，藥品的銷售最終都指向醫生處方，競爭的終端不約而同地指向一線醫生（也會向招標、采購、統方等能夠影響藥品銷量的人給予好處）。
用“各取所需”形容醫藥代表和利益接受者的關系可能更為妥當。一方面，公立醫療機構公益屬性決定了其不能過多謀求利益，醫生和醫務人員的待遇與付出的勞動不成正比，醫藥回扣起到了隱形補充的作用；另一方面，仿制藥品較低的成本也決定了藥企愿意將部分利益出讓給醫藥銷售人員（代理商）和醫生，換取市場占有（同時保證了藥企的應占盈利）。
那么，醫藥代表是否推高了藥價呢？答案是肯定的。去年年底，央視曝光了醫藥代表和醫生之間的藥品回扣現象，醫生回扣占到了藥價的3至4成。這也是醫藥代表受到“追打”的原因，醫藥代表所代表的藥品回扣行為，極大程度提高了診療費用以及醫保和個人支付的負擔。
醫藥代表利益輸送問題要改，從哪里入手？最直接有效的方式是嚴查嚴打，部分省份對醫藥賄賂問題公開審判，起到了震懾作用，對控制醫藥代表帶金銷售問題略有成效，但更多省份尚在觀望之中。
醫藥流通鏈條長，涉及人員多，并非簡單打掉醫藥代表即可解決藥價問題。政策制定者認為，應進一步破除以藥補醫機制。堅持醫療、醫保、醫藥聯動，統籌推進取消藥品加成、調整醫療服務價格、鼓勵到零售藥店購藥等改革，落實政府投入責任，加快建立公立醫院補償新機制。推進醫藥分開。醫療機構應按藥品通用名開具處方，并主動向患者提供處方。
門診患者可以自主選擇在醫療機構或零售藥店購藥，醫療機構不得限制門診患者憑處方到零售藥店購藥。具備條件的可探索將門診藥房從醫療機構剝離。探索醫療機構處方信息、醫保結算信息與藥品零售消費信息互聯互通、實時共享。
分析認為，在一個成熟的醫療市場，原研藥和手術器械在進入臨床的過程中，的確需要來自廠商的學術推廣和專業支持，與此同時，藥品正常的商業推廣也是醫藥代表的工作。但法律邊界在于不得通過利益誘導醫生的處方行為。
在中國，由于內資藥企普遍缺乏學術基礎，再加之監管不力，由此形成普遍的帶金銷售模式。醫藥代表逐漸淪為賄賂醫生和醫院管理人的中介，這一體制至今仍然是醫藥市場的主流。
帶金銷售異化了醫生的處方行為，扭曲了市場的報酬體系，最終惡化了醫患關系。而運動式的整風對這一體制毫無觸動。
事實上，除了政策引導之外，產業發展也給醫藥代表轉型提供了契機。動脈網采訪了幾位醫藥代表轉型案例，均是以醫藥代表相關經驗涉足醫療相關行業，并做的較有起色。
包括任職于移動醫療公司、醫藥電商、健康管理以及線下的中醫館等，有的還成為了創業合伙人。
與此同時，亦有聲音呼吁應該保留學術推廣的醫藥代表，作為藥企、醫院、醫生溝通的橋梁，實現新藥的更好應用。
綜合來看，醫藥行業存在調結構（通過仿制藥一致性評價淘汰不合規企業）、管流通（兩票制促進藥品流通正規化及行業集中提高）、控費用（破除以藥養醫降低藥占比等方式控制個人及醫保支出）的需求。
解決醫藥代表是一個很好的切入口，但不應該完全著力于此，應注意堵疏結合，引導醫藥流通良性健康發展。
記者手記：渠道多元 融合明顯
這個稿子的初衷是探討藥品是怎么通過各種方式流通到消費者手上的，其實最主流的方式還是只有兩種，醫院藥房和零售藥店。醫藥電商可能更適合慢病用戶和長期用藥者，因為當你感冒了再去買藥服用實在是來不及。
基于此原因，又有人做了送藥O2O，包括阿里健康的“先鋒聯盟”和快方送藥、叮當快藥、好藥師APP等，但他們現在服務范圍還是不夠廣，服務區域和藥店覆蓋的區域基本沒有差異（本質上來說，他們也是零售藥店）。
往上回溯的話，醫藥流通現狀是什么樣？醫藥工業企業是什么心態？有一定程度的解答，但是對于整個藥品流通市場來說，答案稍顯單薄，因為本身醫藥是一個系統性的工程，中間涉及政策合規、產業鏈分工、利益訴求等多種問題，單就任一問題即可做一本大部頭作品。
這是銷售的問題，那么支付的問題呢？藥品消費最有意思的一個特點就是往往決策者、買單者、消費者不是同一人群，醫生開藥、醫保（商保）支付、個人用藥是分開的。所以出現了學術會議、醫藥代表這樣通過影響處方來達到藥品銷售的目的，現在這樣的現象少了，但是又出現了互聯網醫療這樣手握幾十萬醫生資源的平臺，假如他們可以影響醫生處方權，他們是不是最大的“醫藥代表”？
最后回歸到兩個詞，“渠道多元，融合明顯”。從最終用戶的角度看，渠道多元指的是可以通過各類平臺買到藥品，包括線下的醫院、藥店，線上的綜合類電商（天貓、京東）、各家醫藥電商（1藥網、健客、好藥師、七樂康）、互聯網醫療平臺（微醫、好大夫在線、春雨醫生）等。
融合明顯指的是單一醫藥公司涉足的醫藥相關業務越來越多，他在產業鏈條上既生產又流通還涉及最后直面消費者。比如互聯網醫療和醫藥電商的融合，工業企業和零售連鎖的融合。
再加上保險，醫、藥、險是否可以形成閉環呢？一切都才剛剛起步。
