市場對快消品B2B的熱捧，一是因為原有快消品供應(yīng)鏈模式快走到頭了。多層級分銷渠道，及不透明渠道規(guī)則當(dāng)下到了變革提升的時候。商超整體市場增速的下滑，乃至負增長，導(dǎo)致從上游品牌商到下游零售商都在尋求通過技術(shù)進步，來實現(xiàn)供應(yīng)鏈變革、效率提升。二是，零售終端——“夫妻老婆店”的當(dāng)下市場競爭能力仍無法被替代，從人力成本、靈活經(jīng)營、管理成本等多個維度看，夫妻店的競爭力依然強大，很有市場價值。
所以，快消品B2B是一個流通概念，不是一個零售概念。
而市場對快消品B2B發(fā)展的顧忌，則是對其能實現(xiàn)多大效率的擔(dān)憂。效率實現(xiàn)體現(xiàn)于三個方面，一、快消品B2B是同一倉海量SKU批發(fā)，相比于過去少量SKU批發(fā)，意味著快消品B2B運營商成為了整個快消市場的“經(jīng)銷商”，而不是過去某個品牌的經(jīng)銷商，那么，運營效率如何實現(xiàn)？二、臨期管理如何實現(xiàn)？三、毛利潤如何獲得？
有些零售商將快消品B2B比喻成“圍城”，外面的人想進來，而里面的人又想出去。
這就是現(xiàn)實，做這個市場很不容易。
快消品B2B毛利率很低，幾個點毛利就是現(xiàn)狀。這幾個點要養(yǎng)活團隊、系統(tǒng)開發(fā)運營、后臺倉配等等。
因此，當(dāng)下市場內(nèi)的各大經(jīng)營主體的經(jīng)營現(xiàn)狀，基本都是往快速做大規(guī)模的方向嘗試，通過規(guī)模提升，集合下游龐大夫妻店資源、進貨體量來向上游品牌商“要價”。
這是可以操作的，因為B2B平臺基于線上運營，線上是無空間限制的，不需要在全國不同地區(qū)設(shè)置分銷渠道，可以做到全國“一盤貨”。所以，理論上、遠景上，快消品B2B平臺能成為品牌商的“全國”經(jīng)銷商，砍掉多層級分銷渠道，形成品牌商到快消B2B平臺到零售店鋪的流通方式。而所壓縮的分銷渠道，則構(gòu)成B2B平臺的毛利潤來源、上游品牌商“讓利”的基礎(chǔ)。
比如，過去，乃至現(xiàn)在的分銷模式，是層層分銷，每一層、每一個地區(qū)的分銷商都有自身的配送管理成本，因此，每層分銷造成的商品加價率達到15%-20%。這些不同層級的15%-20%“利潤”，理論上是可以“節(jié)省”下來的。
這也是為什么當(dāng)下快消品B2B平臺都集中發(fā)力三線及以下市場，因為越低線市場，分銷層級越多，越有“壓縮”空間。一二線市場，品牌商，或者全國總代、區(qū)域總代可以集中鋪貨，相對沒那么多分銷層級。
但真要“節(jié)省”不同分銷渠道的“利潤”來抓取毛利潤并不容易，因為快消品B2B平臺要實現(xiàn)替代性，也必須承擔(dān)這些分消渠道的功能、效率和價值。
怎么實現(xiàn)？難度在哪？
首先，貨要全。
貨品不全，消費者在這家夫妻店買不到商品，就會去其他店鋪購買。進而，夫妻店為了應(yīng)對競爭、為了經(jīng)營商品齊全，就會去批發(fā)市場進貨。
由此，快消品B2B平臺要替代原有分銷渠道就要實現(xiàn)齊全貨品經(jīng)營。
這很難，要擴充商品經(jīng)營SKU，需要更具效率、規(guī)模的倉配體系。這樣的體系一是很“燒錢”，長周期的“燒錢”。二是，運營效率很難實現(xiàn)。比如，商品要全就意味著后倉的商品既包括標(biāo)品和非標(biāo)品，也包含保質(zhì)期短的商品和保質(zhì)期長的商品，甚至要實現(xiàn)商品多溫層管理。
管理非常復(fù)雜，不同保質(zhì)期的商品在銷售、陳列等方面都是不一樣的，如何控制損耗？什么時候該促銷，什么時候該大力促銷，什么時候退還廠商等等，這么多商品、這么多SKU,如何分區(qū)管理，如何提高進貨、補貨、出貨效率等等，運營效率要求極高，而要實現(xiàn)這樣的運營效率，是不是會增加成本？進而能不能抓取毛利潤?
所以，當(dāng)下市場，絕大部分B2B平臺所經(jīng)營的貨品都是不全的，也都不敢銷售保質(zhì)期短的商品。經(jīng)營品類絕大部分的保質(zhì)期都在半年以上。
其次，價格要有競爭力。
做B端夫妻店的生意，“單純簡單”，就是看商品進貨價格有沒有優(yōu)勢。B2B運營商再補貼、再燒錢，也不可能像做C端市場那樣，能補貼出消費習(xí)慣。一旦進貨價格沒有優(yōu)勢，夫妻店將馬上離你而去，毫無忠誠度可言。
這造成，當(dāng)下快消品B2B市場成為了一個充滿博弈，且依賴促銷的市場。
依賴促銷是因為，當(dāng)下市場環(huán)境下，B2B平臺都處于初創(chuàng)期，沒有規(guī)模經(jīng)營體量，而沒有經(jīng)營體量就不可能整體低價拿貨，而是通過推新品、新品牌，或者清庫存等方式，來獲得促銷政策傾斜，贏得階段性“低價”優(yōu)勢。
這實際也是當(dāng)下快消品B2B市場，誰能存活、勝出的“生命線”，即上游品牌商重不重視你這個平臺。如果不重視，隨便給B2B平臺一點貨，沒有價格優(yōu)勢、促銷政策，那就很難滾動，運營商只能自身進行補貼打市場。
那么，要如何贏得上游品牌商重視？
一是，能展現(xiàn)出貨能力，對品牌商能形成銷售增量的出貨能力。比如在新品、新品牌，或者庫存商品處理層面，能體現(xiàn)價值，就能滾動發(fā)展。
二是，能引發(fā)市場“博弈情緒”。快消品每個細分市場都會有做得好的品牌和做得不好的品牌，每個品牌也都有做得好的區(qū)域市場和做得不好的區(qū)域市場。在某個品牌商做得一般的區(qū)域市場，B2B平臺如能幫其做大市場份額，既會強化雙方更大范圍的合作，也會引起其他競爭品牌的注意，乃至“合作”。
三是，能幫助上游品牌商提升效率。目前市場下，許多快消品品牌的渠道效率也是不高的，其對零售終端的掌握是不足的，很多快消品牌銷售正陷入困境，正計劃進行渠道改革。如果快消品B2B平臺能幫助品牌商提升渠道效率，比如渠道透明化、投放的促銷資源能“有跡可循”，以及對零售終端有更大掌控力等等，就能贏得品牌商更重視。
最后是配送效率。
夫妻店不太可能每次幾千元、幾萬元的進貨，其進貨節(jié)奏也是“高頻”的。一般是在某類貨品快銷完，或者已經(jīng)缺貨情況下，才去采購。進貨節(jié)奏一般就是每周1、2次。
因此，夫妻店對B2B平臺的配送效率也是有要求的。
快消品B2B平臺能不能快速送貨，能不能按時送貨就很重要。這其中，所要求的是快消品B2B平臺的倉配等基礎(chǔ)設(shè)施是否到位，終端能否形成銷售密度，以及后臺管理、系統(tǒng)搭建是否能跟上。
以上說得都是快消品B2B運營的難點。
而當(dāng)下市場，仍有諸多玩家熱衷于此塊市場，則在于其也展現(xiàn)了巨大市場想象空間。
除了壓縮分銷環(huán)節(jié)，提升商品流通效率，獲取利潤外。
其市場空間還在于以下三點。
一、現(xiàn)金流。成為多品牌、海量SKU、全國性“經(jīng)銷商”，能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的快消品B2B運營商，將能掌握巨大現(xiàn)金流。因為夫妻店是現(xiàn)金采購的，而對上游品牌商的銷售回款則是有賬期的。因此，實現(xiàn)運營效率的B2B運營商將可以通過巨量現(xiàn)金流，實現(xiàn)現(xiàn)金流再投資收益。比如，沃爾瑪之前的現(xiàn)金流再投資收益能占到沃爾瑪一年利潤的5成左右。
二、社區(qū)價值。掌握夫妻店渠道資源，意味著掌握了“社區(qū)入口”，大部分夫妻店都分布于社區(qū)。而通過社區(qū)入口的切入，B2B運營商未來可以開展B2b2C業(yè)務(wù)。不只是將業(yè)務(wù)延伸到夫妻店小b端，可以進一步將業(yè)務(wù)延伸到C端消費者。這也意味著能將數(shù)據(jù)鏈條延伸到C端消費者，能知道C端消費者商品喜好，以及基本畫像，進而讓上游品牌商更大程度掌握零售環(huán)節(jié)。
同時，憑借這些數(shù)據(jù)、社區(qū)入口價值，B2B運營商也可以裝更多經(jīng)營內(nèi)容到夫妻店，可以將家政等一些增值服務(wù)裝進夫妻店。有很多種商業(yè)可能性，可以圍繞社區(qū)做大市場。
三、“最后一公里”配送價值。夫妻店布局于社區(qū)，所以，夫妻店離消費者很近，因此，其具有“最后一公里”的配送價值。
這部分價值是B2C電商和大賣場等零售商所需要的，如果能將夫妻店的“進銷存”與B2C電商、大賣場等打通，那么，夫妻店就能成為B2C電商、大賣場的商品“蓄水池”。
可以將部分商品“存放”至夫妻店，如果夫妻店所在社區(qū)的消費者，在B2C電商，或者大賣場等零售商的O2O平臺上下單，那么，這些商品可以低成本、快速，比如半小時內(nèi)送到消費者的家里，或者讓消費者下樓自提。
這將能極大提升B2C電商、大賣場等零售商的競爭力。更快的配送意味著更具競爭力的購物便利性體驗、更確定的商品交付體驗，以及商品經(jīng)營品類的擴大。比如，B2C電商可以考慮、嘗試經(jīng)營保質(zhì)期更短的商品品類了。當(dāng)下很多B2C電商平臺經(jīng)營保質(zhì)期45天的商品品類，就已經(jīng)是極限了。
更低的配送成本則讓很多高頻，但低毛利潤商超品類可以開展線上運營，因為，不用再過于擔(dān)心無法覆蓋每單的配送成本了。
