一個新品上市，他第一個來找的是零售商還是經銷商？當然是找經銷商。
互聯網B2B也好，渠道變革也好，經銷商還是有生存空間。但不是仍靠“買賣差價”，而是考慮提高顧客的商品和服務體驗。畢竟，零售商得到的信息量是有限的，可能經銷商得到的信息量相對而言要更快一些。
經銷商要做的是：做商品提案，要給零售商專業的商品建議，包括商品發展的趨勢。經銷商選的商品要是通路適合的，要有給顧客帶去很好體驗的。經銷商靠買賣差價“賺錢”的時候已經過去。
但現在來說，經銷商在服務上還做得比較差?，F在像這樣的經銷商很少。
對于零售商而言，完全甩開經銷商也不大可能。比如羅森，在上海地區，80-90%的商品都是直采，包括和經銷商的合作，基本上和廠家都有接觸。因為很多時候，零售商從經銷商拿到的價格反而便宜，但是和廠家直采則可以拿到很多促銷資源。零售商對待上游采購，其實是一個綜合平衡。
我在消費品行業有22年的從業經歷，實際上，互聯網B2B公司現在做的這套模式，我很多年前已經都做過了。
在2000年，快消品行業最流行的模式是“深度分銷”。包括寶潔在內，每家品牌商都會給夫妻老婆店去送貨。和現在所謂的“快消品B2B”沒有太大區別。
花了很多的錢把貨鋪下去，從廠家的角度來看，一時三刻地，廠家的鋪貨率上升了。但，過了沒多久，因為流通渠道的變化，小店欠我們的錢現在還沒收回來。
而到了今天，比如在上海，如果你只是說你的價格比別人便宜，是沒有多少競爭力的。
夫妻老婆店現在生存艱難，要貨很難要到更低的價格，這是互聯網B2B的機會點。但是，夫妻老婆店以前的模式是自己到批發市場去拉貨，拉貨以前必須是整箱，的確不方便，但現在批發市場也在拆零賣了，所以整合夫妻老婆店的事情，批發市場也在做。第二，以前夫妻老婆店進貨，個人可以用小摩托車，今天如果是互聯網公司的B2B方式，用大卡車走進上海？效率上是否能比傳統方式更高效？麥德龍也嘗試做過，包括推出合麥家，但沒有成功。第三，互聯網B2B公司是說一個APP軟件就可以把貨送到家，但還是要有小店主自己去點，互聯網公司的APP只是縮減了小店店主打電話的時間。
我一直講一個觀點：廠商投錢要投在有成長潛力的渠道。夫妻老婆店是否有潛力？
就快消品而言，品牌商感覺便利店的量不如大賣場大，不如網上渠道大。這是錯的。便利店對快消品企業的渠道價值關鍵是讓客戶在哪里收到信息，到哪里去購買?，F在網上產品眾多，在網上“博眼球”的成本越來越高。如果快消品企業還僅僅把便利店當成“跑量”的渠道，那是快消品企業已經out了。
互聯網B2B公司的出現對傳統意義上松散型的加盟可能會有很大的壓力，但是對于7-11、羅森、全家等發展緊密型加盟模式的日系便利店，到底有多少的沖擊？我們目前還感受不到。
短時間內，便利店市場還會是涇渭分明的兩塊市場——互聯網做他的三四線城市、五六線城市，甚至是改造農村里的雜貨鋪。羅森、7-11、全家等緊密型加盟模式的日系便利店，做吻合自己的一二線城市。兩塊市場還談不上正面比拼。
快消品B2B公司的出現，短期可能對便利店會有一些影響。
比如一些夫妻老婆店本來考慮加盟羅森了，但可能因為出現了比羅森有價格優勢的互聯網B2B的加盟，這些夫妻老婆店可能會覺得他們的價格相比羅森有優勢，會“跳單”。這種情況不可能不出現。
但是，長期而言，無論是羅森，還是全家、7-11，我們畢竟有40%的商品是互聯網公司沒有的。為什么大賣場生存越來越累？因為大賣場和網上電商沒有差別。
中國企業現在最大的痛苦是任何的事情，包括互聯網，都是商業模式先行，但都忘了一個東西——產品。
便利店也許在模式上不如互聯網創新，但在產品上，這是互聯網做不到的。
舉個例子，羅森自制商品——蛋黃肉松冰皮月亮蛋糕，被稱為“網紅”商品，在淘寶上轉賣的“黃?！焙芏啵_森便利門店賣8.9元，淘寶上賣到13.9元到16.9元，差不多翻了一倍。而這款蛋糕的產量每天就賣15000個。
互聯網企業為了一兩個產品去專注研發是不可能的，因為他要追求高的銷售額。
所以，通過互聯網B2B的模式，能不能讓夫妻老婆店業態出現翻天覆地質的變化，變成便利店的競爭對手？
目前還看不到。短時期內，對于一些目光短淺的夫妻老婆店而言，便利店發展加盟會有些困難。但恰是這樣的時候，這些人到底是不是羅森要選的加盟商？實質上也是幫羅森做了更利于長遠的篩選。
為什么說目前我們看不到競爭？
最近，我發現風投的錢不斷地進來了（便利店行業），但是都投錯了地方。
所有的風投都是看概念，看的是便利店的模式。但便利店的模式早就有了，便利店核心是在商品，并不是弄一個APP?，F在所有的線上線下都在融合，但最后還是要回歸到門店商品。
便利店的競爭最后還是看兩點：一個是買手，一個是市場研發。看誰掌握了產品的開發、研發的主導權。便利店總共才研發兩千支商品，我怎么才能找到消費者喜歡的？及時翻新。這是我們在做的事情。
全家進來的時候，上海便利店市場就已經很飽和了。羅森以前在上海也就三四百家，為什么這兩年門店越開越多，越來越好？因為傳統的一些便利店的產品已經滿足不了消費者的需求。
便利店如果沒有好的商品，還只是賺取“買和賣”的價差，沒有競爭力。所以，羅森的定位是叫“小商圈”、“制造型”零售業。
現在本土便利店企業，也都開始談鮮食增加鮮食。包括中百和羅森為什么走到一起？商品若全是快消品，從供應商拿到的價格差不多，沒有競爭優勢。
B2B對流通業的改變會有多大？現在還難斷言。但B2B對互聯網公司不一定沒有好處。比如京東，其是自采模式，給夫妻老婆店供貨可以增加他的采購量，拿到更低的價格。
京東新通路會否將便利店渠道下沉的后路抄掉了？現在看，不排除在農村市場互聯網B2B會有優勢，因為物流比較方便。但關鍵還是看消費者習慣的變化程度。過一段時間，農村消費習慣肯定會向城市靠攏。
所以，互聯網B2B公司的出現歸根結底會沖擊到誰？
第一，可能會擠壓部分經銷商的生存空間——互聯網公司拿到的價格可能比經銷商還便宜。但關鍵是，對零售商來講，最后還有塊“服務”以及“商品的營銷提案”，互聯網公司是不是能做？能不能比傳統經銷商做得更好？
第二，只是賣傳統快消品的便利店來講，可能會越活越累。比如走松散型加盟的便利店。主要是賣快消商品，靠著物流和商品供貨價格的優勢，才能走得下來。這類模式其實就是快消品B2B，就是批發商。他與類似京東新通路等互聯網B2B公司是正面競爭，會受到沖擊。
“一旦京東等互聯網公司進入以后，他們的價格可能還要更低，那松散加盟模式的便利店連鎖企業取勝的東西到底是什么？”
于是，比拼的核心將回歸到：你的服務怎么做？
當然，一些松散加盟模式的便利店連鎖企業有其優勢，比如有全套物流系統、自動點貨、自動補貨系統。
夫妻老婆店在上海地區的翻牌基本沒有什么前景，但不排除在重慶、長沙等這些相對低線的城市，先把夫妻老婆店松散地組織起來，隨著發展再逐步將之提升上去的模式，還是存在可能性和機會。
在上海，夫妻老婆店基本上“看不見”了。當年，上海有36000家夫妻老婆店，到今天，還剩1萬多家。
目前羅森的競爭主要還是和傳統的以賣普通快消品為主的便利店的競爭，和以鮮食為主的外資便利店的競爭。
但如果我們跟國內一些本土便利店說，你加盟我吧，他又不愿意。這當然也和羅森目前自身的“塊頭”相關。
去到上海以外的城市，比如江蘇等地，目前羅森在這方面，既沒有優勢也沒有“know how”。在羅森，做中產便利店是很擅長的。
對于羅森，要切分快消品B2B或者夫妻老婆店的蛋糕這件事，看上去并不難。輸出自制商品，輸出模式，找兩個人來做也可以。
但是，羅森不做有三方面考慮：
首先，羅森的自有商品做的都是36小時、48小時保質期的鮮食商品，第一受時間限制，第二受產量限制，第三還有物流和衛生條件的高要求。羅森的擅長正是做好冷藏冷凍，夫妻老婆店沒辦法短期達到這樣的要求。
其次，羅森目前的“塊頭”還不夠大，在上游供應鏈端，羅森還沒有足夠大的采購量。
當你“沒有”的時候，你去做這件事情，你可能不一定會有優勢。無論公司還是人，要找自己最有優勢的事做。
再來，在一線城市，比如在上海，切分夫妻老婆店的，很多企業在做，羅森干嘛還擠進去？夫妻老婆店這樣的業態，趨勢明顯都在“往下走”。
