4月10日，京東集團劉強東在自己的微頭條宣布，京東將啟動百萬便利店計劃。并在微博上貼出了多張合作照片，可以看到，這些“便利店”主要是合作品牌，門店LOGO呈現雙品牌形式，顯然是收編為主，其背景多為三四線城市。
這并不是京東第一次垂青便利店，早在2014年，京東曾經開展過萬家便利店計劃，當時合作方多為知名便利店連鎖品牌，但這一合作無疾而終。不過，這并未影響劉強東滲透終端的興趣。
此次的便利店合作計劃更是升級為“百萬家”，此是其一。其二，2015年底，京東成立新通路事業部，這一事業部被稱為京東當下的一號工程。新通路事業部相當于是對供貨商流通渠道的大整合。拿到貨了，放給誰？京東的供應鏈整合之路從戰略層面顯然需要一個出口，現在看來，百萬便利店計劃正是落地的另一只靴子。
消息傳出，業內議論紛紛，有同行認為大強子又在說大話。有人算賬指出，“百萬便利店，即使一家店整合成本一百元，百萬便利店也需要一個億。如果按照14億人口說，平均1400人就將擁有一個JD便利店。”
但是從另一方面看，不可否認隨著新零售越來越受到重視，遍布大街小巷的夫妻老婆店正在成為價值洼地，看上這塊價值洼地的還不止京東。
僅從投資圈的資金流向也可以看出，快消品的B2B流通渠道整合也是創業和投資的熱點，2016年11月底，聚焦快消品流通領域的店商互聯獲得了由光大華瑞領投的B輪7億元融資。同類的公司還有中商惠民等。
巨頭們紛紛翻“夫妻老婆店”牌，感覺夫妻老婆店，快不夠用了。
夫妻老婆店為什么要選擇與京東合作，從已知的信息看，京東方面確實可以給予以前他們享受不到的支持。
首先，夫妻老婆店從傳統經銷商拿貨的成本，通常說來一定高于從京東經過統一采購后分配的貨源。京東相當于讓這些以前要自己跑批發市場的小老板們共享了自己的海量采購。
其次，京東的品牌相當于在為小店們做品牌和產品品質背書，顧客問這貨是從哪里進的，回答是京東。
第三，京東所能提供的龐大SKU實際上拓寬了小店的虛擬庫存。一般夫妻老婆店的SKU ，不會超過600。考慮自己的資金和庫存壓力，小店一般不會過度備貨，但是由此小店的靈活性的優勢也難以發揮，難以像品牌便利店那樣更加頻繁的動態調整貨架，但京東相當于給他們提供了可延展的虛擬貨架，提升了庫存深度。
另一方面，這一次京東也并不是學雷鋒。經歷了和品牌便利店們并不成功的合作，京東肯定是看到了小店身上無可比擬的優勢，才放出橄欖枝。這些優勢可以包括：
1.選址科學，貼近社區。
新零售的主戰場，目前看戰火已經燒到了圍繞消費者周圍三公里的地方。夫妻小店的一個好處是選址天然科學，貼近生活社區。過去，品牌便利店選址雖然也努力貼近生活社區，但多是根據商圈分布，完全深入一個城市的毛細血管，還有難度（也考慮物流配送因素）。但夫妻小店的選址必然要開到用戶的家門口，才能做生意。
2.帶店加盟，省去了開發拓展成本。
目前加盟京東的便利店都是已經成型運營的門店，相當于帶店加盟。這實際上省去了京東開發拓展人員重新規劃選址開發的成本，可以在很短的時間內快速擴大規模，完成布局。也給競爭對手留下了最小的死角。
3.人力成本會發揮到極致。
夫妻老婆店多是當地人，在當地生活，會講當地的語言，而且一天24小時都可以處在工作狀態，為自己小店打拼，遠比員工角度對人力的價值挖掘要大。而且還不用京東發工資。
也正因為如此，準備“收編夫妻店”的，除了京東，還有其他巨頭。
浙江國美家電業務總監方鵬不久前在《零售老板內參》（微信ID:lslb168）舉辦的沙龍上指出，“國美電器渠道對社會開放，打造一個全生態供應鏈體系，以杭州為例，我們在富陽等地試點，把夫妻店納入，我們國美電器提供裝修、供貨、配送，給你售后服務，加入國美電器，工資國美給你付，一個月保底20萬，你完成20萬再加提。所有渠道開放，你愿意跟國美做，國美就給你平臺，在供應鏈后端包括我的貨、資源、信息系統、售后、物流全部開放。
B2B整合是近年的投資熱點，這是投資界已經逐漸認識到的趨勢。
但是相比較店商互聯們的低調，京東劉強東還是維持了其一貫高調的做事風格。對于京東的“一號工程”新通路事業部來說，這也是難得的一個搶先跑馬圈地的機會。
2016年3月4日，京東新通路事業部召開了成立以來的首次品牌戰略合作溝通會。本次溝通會在位于北京亦莊的京東大廈拉開帷幕，吸引了來自全國各地的食品飲料、洗滌洗化、日用百貨等主要快消品行業的數百家品牌廠商。
京東商城首席執行官沈皓瑜在發言中解釋，2015全年京東商城凈收入同比增長78%的數據，反映了在線零售額高速增長的事實；然而線下零售額在全社會消費品零售額中仍占有超高的比重，尤其是在3到6線城市大眾消費很多都還在社區“中小門店”中完成。新通路的誕生，就是要讓京東滲透這“最后一公里”，讓京東成為3-6線城市大量中小門店的供貨商、服務商，成為他們的好伙伴。
換句話說，京東的線下布局相對于其強大的線上流量和品牌，仍舊顯得比較薄弱，京東成立新通路事業部，可謂兵馬未動，糧草先行。
現在，是到了派兵出擊的時候。
不過，B2B快消品分銷的蛋糕雖然好吃，但是能否吃得完，消化的了，仍舊存在變數，總體上業界也在探索中。
險峰長青也是店商互聯的投資方之一，險峰的一位投資經理對《零售老板內參》（微信ID:lslb168）表示，目前從市場上已有的模式來看，無非是三種模式：
其一，即利用互聯網的優勢，只做信息的撮合交易。
第二，與傳統的線下大經銷商合作，從他們那里進貨在通過互聯網平臺轉銷，成為經銷商的經銷商。
第三，即試圖顛覆傳統經銷商，自己做一切，包括建立倉庫。
這位經理指出，所有的變革大邏輯都類似，就是試圖改變傳統經銷商層層加價的模式，縮短其中的商品流轉層級，從而更多的讓利給終端。同時，自己通過合并經銷渠道，靠做大規模來獲取最大的利潤價值。
但是其中也存在一定難點。難點在于，原來很多中間環節的存在，并非全無道理，其存在仍舊承擔一定的功能作用。比如物流的倉儲，轉運、分撥。“這些功能還是需要的，當你革命他們的時候，誰來代替這些功能？”所以，才會有人選擇與大經銷商共存的模式，講共贏而非顛覆。
當然，或許京東自持有多年自建物流的基礎，認為這些都不是問題。
不過，除了店商互聯，未來與京東加盟便利店相對應的大型品牌商，或許還有蘇寧云商自建的蘇寧小店。這兩家永遠的競爭對手，會有更多的機會在中國市場的腹地，貼身捉對廝殺。
2013年11月
京東開始嘗試涉足O2O業務，與太原連鎖品牌“唐久便利連鎖店”進行線下合作。該項目由京東首席物流規劃師侯毅負責，其合作模式主要基于“物流配送”，即唐久便利店在京東開設了售賣專區，用戶在下單后后臺系統會自動匹配與用戶所填地址最近的便利店進行送貨，項目曝光不久，京東又宣布在此基礎上推出2小時送達服務，顯然該項目合作的核心主要有兩點，其一，解決了京東最后100米物流問題。其二，大大節省了終端倉儲的成本并提高了送貨速度。
2014年
京東高調宣布聯合11000多家店面對O2O進行深度涉足，標志著京東O2O試水工作結束，模式基本成型。
2015年3月31日
京東集團管理層決定，京東集團將正式下設O2O獨立全資子公司(BG)，現有O2O業務模塊拍到家的全部相關的部門和人員將并入該獨立BG。
2015年4月
京東到家上線。京東到家是京東集團基于傳統B2C業務模式，向更高頻次商品服務領域延伸發展出的全新商業模式，包括商超、生鮮、零食烘焙等實物品類及家政、保潔、推拿等服務品類。是京東2015年重點打造的O2O生活服務平臺，是基于傳統B2C模式向高頻領域的重要提升。
2015年4月20日
校園O2O平臺59store已與大學生分期購物平臺分期樂以及京東達成戰略合作，由京東為59store平臺的店鋪提供商品及供應鏈配送服務。三方將在校園零售和校園金融服務等方面展開深度合作。
2015年4月28日
京東方面透露，“京東網銀+”正式更名為“京東支付”，網銀支付也更名為“京東錢包”。并表示京東金融并不僅要做金融O2O，更要提供完整的金融解決方案，為更多的用戶服務。
2015年6月9日
京東商城與綾致集團、李寧、特步、拉夏貝爾等四家知名服裝企業正式推出服裝O2O模式。
2015年7月17日
“京東到家”O2O業務，已入住深圳并正式上線，這是繼北京、上海、廣州之后，京東到家第四個上線城市。這意味著，在推出的短時間內，京東的O2O業務就已經完成了北上廣深一線城市的全覆蓋。
2015年7月28日
京東O2O項目京東到家正式入駐武漢，與中百倉儲簽訂戰略合作協議，切入中部市場。
2016年4月
京東集團宣布，已經就旗下O2O子公司“京東到家”與眾包物流平臺“達達”合并一事達成最終協議。據悉，協議生效后，京東將以京東到家的業務、京東集團的業務資源以及兩億美元現金換取新公司約47.4%的股份并成為單一最大股東。
2017年2月
京東到家關閉服務。
