先說問題，就營銷組織結構設計中出現的常見錯誤，概要描述一下。
問題一：純粹的銷售組織
在營銷模型中，我們闡述了營銷的四大活動：Sales、Marketing、Service和CRM。營銷組織結構設置中，一個常見的問題是，只有銷售組織，沒有充分體現其他職能，特別是Marketing職能。如果用一句話描述Sales與Marketing的關系，可以概括為：Sales為的是今天的業績，Marketing為的是明天的業績。Marketing弱，就是為明天做的少，其結果自然是增長乏力。我們看到很多的企業在進入某一個臺階后多年停滯不前，很多時候的原因正在于此。這一個臺階，從收入規模來說，制造企業常常在1-2億左右，服務業則2000-3000萬左右。當然，這個數字并不絕對，我也看到一些企業做到了幾十個億以上，卻幾乎沒有Marketing，這通常是有明顯的行業屬性和社會屬性，如礦產、房地產、帶有某種壟斷屬性，以及通過兼并收購的“大而不強”的企業，包括上市公司。
一個企業的營銷組織，如果今天面臨的銷售壓力太大，則往往會重視Sales多過Marketing。甚至不僅是Marketing，其服務職能也往往很弱，反映出來就是組織是不完整的。而恰當均衡的組織結構，需要保障四大營銷活動的有效開展，它們應是均衡的。
問題二：四肢發達，頭腦簡單
這樣說其實是客氣了，我常常見到有些公司的營銷組織結構，只有四肢，完全沒有大腦。
什么是營銷的大腦？我稱之為“營銷中樞”，它具有三大職能，簡單描述就是：（1）做什么及怎么做；（2）保障做好；（3）未來持續做好。
第一點“做什么及怎么做”，就是市場策劃，包括產品策劃、行業策劃、區域策劃及專項策劃（如重大項目策劃，營銷活動策劃等）。第二點“保障做好”，包括銷售支持和營銷管理，銷售支持的主要職能包括訂單的全流程服務（投標、交付、報價、回款等），以及銷售數據的統計和分析；而營銷管理則包括計劃管理、項目管理、績效管理、薪酬管理、例行管理機制等。第三點“未來持續做好”，指的是能力建設，不僅包括培訓，還有招聘調配、晉升淘汰、后備干部梯隊建設等。
就拿最簡單的培訓機制來說，也不僅是培訓課程的實施，它包括四大體系：課程體系、講師體系、評估體系與應用體系。課程的設置當然是基礎，這無疑是重要的。講師的認證與提升也很重要，畢竟培訓需要講師去完成。還有對課程實施效果的評估，尤其是學員學習效果的評估。而最重要的，則是應用體系的建設，我們很多的培訓，其“雞血”效果過于短暫，往往是“聽了激動，看了感動，回去不動”。如何讓培訓的內容進入實踐環節，并取得成果，才是最關鍵的。
問題三：主維度出錯
營銷組織結構的劃分，通常有四個維度：產品維度、區域維度、行業維度和職能維度。即分別按照產品類型、區域分布、客戶行業、以及對應的職能來設置營銷的組織結構。職能維度與前三個維度不同，它們通常是并行的。以前三個維度來看，不同的公司采用劃分的方式差異很大，有的按產品劃分，有的按區域劃分，有的按行業劃分，又或者是它們的組合（即矩陣結構）。普通的矩陣是兩維的，也有復雜的三維矩陣的案例。但即使是矩陣結構，通常也有一個主要的維度。
在我的管理咨詢實踐中，我發現大家常常犯的一個錯誤，是按照行業維度來劃分組織結構。不是說不能按行業劃分，而是要由你的戰略和業務特點來決定。按行業劃分結構的原因，通常是該公司的業務是逐步擴展的，即從一個行業走向多個行業。按行業劃分組織結構，通常不是好的辦法，原因在于行業的波動性往往比較大，尤其是周期性行業。
案例：
我的一個客戶，他們的主要產品是大型機械設備，當時就劃分為三個行業事業部：礦產、鋼鐵、電力。結果因為外界環境變化的關系，業務人員需要頻繁地在各事業部之間調動，也因此往往出現人員青黃不接的局面。后來我和他們說：“行業的需求往往是大幅波動的，而區域的業務總量則是相對穩定的?！焙髞硭麄兊臓I銷組織結構調整為以區域為主，人員也慢慢穩定下來。
對于矩陣結構，大家常常覺得管理很復雜，甚至很多管理專家也這樣認為。這其實是一個誤解。我們看看醫院、學校、政府，都是典型的矩陣結構，尤其是醫院，護士、麻醉師、化驗人員與醫生之間，就是矩陣結構的關系。護士的上級是護士長，對應的部門是護理部，醫生并非其行政領導。護士也好、醫生也好，也沒有因此有多大的困惑。護士有上下班，病人卻沒有，但我們很少聽到因為護士的上下班導致耽誤病人治療的情況。試想一下，如果我們的銷售人員，也需要經常相互交接，會出現什么樣的情況呢？看來這點我們還是要向醫院學習。
對于多產品、多客戶群的企業，矩陣式結構大概是唯一有效的解決方案，否則必然造成組織的割裂和資源的浪費。這個話題比較大，其中還涉及到另一個話題，即管理的編織，此處暫且略過。
問題四：涇渭分明
組織結構是否該邊界清晰，職責分明？如果是這樣，那“無邊界組織”、“首問負責制”又是什么意思？其實組織結構就像屋頂的瓦片，它們一定有部分重疊在一起。因為天氣有刮風下雨，外界的環境也在不斷變化。涇渭分明的組織，即使今天看起來很完美，任何的風吹草動就免不了出現裂痕和漏洞。
那么組織結構中，交叉的部分該如何處理？又該誰負責呢？這是一個麻煩。遇到這個問題，我常常會問：“地下有一片廢紙，該誰撿？”是負責的衛生工人嗎？如果是這樣，是不是其他員工可以“視若無睹”？我想，“誰看到誰撿”才是應該的吧。對于組織中職能交叉的部分，我們唯一的判斷依據是成果，即誰來完成能夠最好地保障成果，所謂“能者多勞”是也。當然，我們也不能讓“能者”累死，所以我們不能設置一個邊界完全模糊的組織，邊界的清晰度應是恰當的。這又回到了一個老話題：管理是技術也是藝術。
組織結構該如何確定？其中的要素是什么？從根本上說，組織結構是為戰略服務的，組織結構需要匹配戰略的要求。同時，組織結構需要支撐和保障業務流程的順利運行。因此，決定組織結構的要素有兩項，即戰略與業務流程。因為業務流程也是由戰略所決定，所以從本質上說，戰略決定組織結構。
因此，戰略的調整就需要組織結構的配套，依據老的組織結構來實施新戰略通常難以成功。具體到營銷的組織結構，自然是由營銷戰略所決定。而圍繞戰略的業務流程再造，也一樣會對組織結構產生影響。
具體說來，營銷組織結構的設計又該如何呢？這需要考慮以下幾方面的內容：
營銷本質上就是做兩件事情：一是找到機會，二是抓住機會。前者是戰略，后者是組織能力。組織結構是組織能力建設的基礎。組織結構的設計，必須能夠有效支撐戰略執行。一般而言，對于新產品新業務的市場拓展，我們需要設計相應的組織結構，老瓶裝新酒往往行不通。
B2B營銷組織結構設計的維度，通常有按產品、按區域和按行業（客戶群）三種。主維度的設計，與業務模式有關。對于單一產品類，或者單一客戶群的企業，主維度設計通常是簡單的，我們在此略過不提。我們重點討論的是多個產品（服務），同時又面對多個客戶群（行業）的狀況。
一般而言，如果企業有多種產品，每種產品對應的行業也不同，這種情況下將使用產品維度作為主維度設計，多元化的公司常常如此。這時企業往往采用事業部制甚至子公司的方式，最典型的當然是通用電氣（GE），GE旗下就包括醫療、發動機、金融服務等子公司。
如果企業的多種產品，同時每種產品又對應了多個不同行業，我們一般會建議營銷體系以行業維度設計，這樣可以對客戶提供統一的解決方案?，F實中很多企業的發展歷程，是圍繞某一類客戶不斷擴展自己的產品線，這種情況下一般采用這種設計。要說明的是，營銷體系按行業設計時，并不代表生產（運營）和研發也要按照行業設計。
還有一種情況，就是區域性較強的企業，則一般按照區域作為主維度。比如強調駐地化服務，運輸成本占比大的企業。
當然，還有一種企業，在兩至三個維度上同時展開，這種類型我們一般稱為“矩陣式結構”，像IBM、華為這樣的企業采用的就是矩陣式結構。從長遠來看，多產品、多客戶群的企業，本質上一定是矩陣結構，只是主維度有所側重而已。企業的價值主張中，最根本的還是以客戶為中心，所以主維度的設計，一般偏向按行業進行組織。
要特別注意的是，主維度的劃分與公司規模密切相關。對于中小企業，盡管看起來是多個產品，因為其產品的關聯度很高，在大的企業中往往會被看作是一個產品類，這時可以采用簡單的按行業或區域設計營銷組織就可以了。
前文已經描述過，營銷組織需要有一個“大腦”，即營銷中樞。其核心職能包括市場策劃，營銷管理和能力建設三方面。中樞是否強大，將很大程度上決定營銷能力的高低。營銷中樞的設置，可以根據企業的發展需要，分為幾個下屬部門，如營銷策劃（解決方案），銷售管理（支持），營銷培訓等。
無論營銷組織結構的主維度是什么，企業都需要市場策劃職能，這是解決營銷“做什么”的關鍵。市場策劃需要圍繞客戶（行業）展開，即圍繞某一特定的客戶群，打造創新、領先、差異化的解決方案。這一職能也是提升企業競爭力的保障。很多企業因為沒有專門的圍繞客戶的解決方案組織，從而導致內部組織的不協調甚至割裂，極大地影響了其競爭能力。
營銷管理職能，本質上是保障“做好”的機制和職能，如例行管理機制，費用管理，薪酬績效管理，訂單處理與跟蹤等等。
能力建設，則是保障營銷能力能夠逐步提升，包括招聘調配、晉升淘汰和培訓培養等。當然廣義上說，市場策劃也是能力建設的一部分。
如果說策劃是“做正確的事”，那么營銷管理是“把事情做正確”，而能力建設則是“未來繼續做正確”。這三種職能的有機配合，將有效推動營銷能力的長期不斷提升，發揮“中樞”的價值。從企業內部的配合來說，市場策劃主要與戰略與市場、研發部門接口，提供恰當的有競爭力的方案；營銷管理職能主要與生產（運營）部門、人力資源部門及財務法務部門接口，圍繞的是訂單處理與人員管理；能力建設職能則主要與人力資源管理接口，著重員工長期技能提升。
營銷中樞的三大職能，有效融合了短期和長期的要求，在保障當前任務的前提下，著重從戰略高度和未來發展，全面打造和提升營銷組織能力，并進一步推動企業競爭力的持續進步。
