作為一家貼著電商標簽的企業，1919一直以來最為人困惑的地方在于：堅持在酒水行業做零售，在電商時代做線下。
被視作行業“攪局者”的楊陵江，不僅把這兩件事做成了，而且做得很成功。
在1919誕生之前，酒水行業還沒有一個真正連鎖零售成功的先例。現在，1919的零售店已經開滿全國。公司已經保持了連續九年的高速增長，而楊陵江認為銷售額的高速增長至少還要再持續5年。
楊陵江是如何做到這一切的？
1998年，25歲的楊陵江正式涉足酒水行業，作了一個傳統經銷商。2003年，他開始反思這種商業模式，不想做中間商，就嘗試往上游延伸做品牌商，但很快宣告失敗。一直到2005年，受到國美電器的影響，受家電流通渠道——國美電器商業模式的影響，楊陵江決定開門店，成立了壹玖壹玖。
因為資金有限，2007年楊陵江引進電話銷售，以此擴大1919門店的服務半徑。“你打電話，我送酒，這是1919O2O的雛形”，楊陵江說，“這不是互聯網帶給我們的，實際上是客人的需求。”
等到了2011年，3G網絡支撐起移動互聯網，淘寶解決了支付問題，網購終于成熟了，1919就開始把來自電話的訂單擴展到互聯網渠道。在外人看來，這家傳統酒水經銷商在轉型做電商，但楊陵江卻沒有放棄線下開店。
那時，線下商家紛紛涌入互聯網，很多人說做線下就是偽電商。楊陵江說：我寧可不叫電商，也不會拋棄線下。互聯網只是工具，就像人類發明電，提升了效率，改變了生活習慣，甚至消滅了一些行業，但互聯網只是“生產力”，本身并不是商業模式。
楊陵江覺得，互聯網作為一種工具，在不同行業有不同的運用方式，線上只是增加了訂單的入口。他很反感別人讓他拋棄線下站隊電商，“那為什么我一定要叫電商呢？”楊陵江給1919的定位是全渠道。
到了2014年，O2O的概念火了。1919在這一年掛牌新三板，“資本看不懂全渠道，非得叫我改成O2O”，于是1919成了“線上線下一體化的酒類O2O平臺服務商”。
當一個概念火起來的時候，熱鬧過后注定會留下一地雞毛。楊陵江說，O2O就是臆想癥，一幫創業流氓圈了第一筆錢，玩不下去了，來了O2O又去線下圈錢。現在回頭看，有很多倒閉的企業，實際上是騙子，騙子總要倒閉。
店還是要繼續開，而且要開到全國去。2014年8月，1919開創了與第三方合作開店的戰略模式：直管店模式，即所有權與經營權分離，門店合作者只是財務投資1919，不參與經營管理。到2015年10月，1919的門店已經覆蓋了全國31個省市自治區，覆蓋了全國273個城市，完成了全國戰略的第一步。
2015年創下了天貓雙11酒類銷售額1.57億元，位居行業第一，2016年又蟬聯榜首。到了2016年底，1919在全國的門店已近1000家，覆蓋了500多個城市。
到了今天，馬云開了盒馬鮮生，京東也在悄悄開店，“新零售”的概念終于可以解釋1919，也符合楊陵江的想法：人類還是需要線下，未來沒有線上線下之分，就看哪家企業互聯網用得比較好，只有互聯網沒有線下的公司無法生存。
楊陵江今年還要在港澳臺和新加波開門店，他稱之為廣告費，“我們做得最壞的打算就是廣告作用，就算一瓶酒也不賣，我們也做了一個大展廳在那里，可以提亮形象。”
楊陵江一直堅持線下的理由很簡單，就是流量。“線下可以捕捉消費者的軌跡，叫捕捉流量。剛開始垂直電商可以捕捉到很多個性化消費者，往后大平臺將擁有最多的用戶習慣，你去跟大平臺搶流量會死在沒錢燒的路上，京東從淘寶手上搶流量那是因為有資本源源不斷在輸血。”
1919選擇在線下搶流量，“他們回家散步的時候歸我，接孩子的途中歸我，下班路上也歸我，這種流量是活生生的流量。”
有趣的是，1919全國門店當中，拉薩的毛利率最高，接近30%，并且當年就實現盈利。楊陵江說：賺錢不分地區，在業態少的地區，我們的酒類品種和送酒服務就顯得鶴立雞群，而當地的富人支撐一家門店綽綽有余。
1919的特立獨行不僅在于堅持在電商時代做線下，更在于在酒水這個特殊行業堅持做零售。
在酒水行業，上游的酒企一直處在強勢地位。在2012年反三公消費政策出臺之前，高端酒類銷售主要以團購為主，賣場虛高標價，背后充斥著灰色交易。而1919的零售模式打破了這個利益鏈條，“零售模式就是追求給消費者最合適合理的價格”。隨著1919影響力的擴大，2013年1919遭到了郎酒的封殺，這場酒廠和經銷商的價格之爭，讓1919決定出走四川。
“我們是農民，我們是一步一步走的企業。我沒有那么高大上，像有些企業事先布局，做出一個決定，一夜之間風生水起，幾十億的前景，然后又在一夜之間垮掉。”楊陵江說話抑揚頓挫，“我們做得很慢，我們做酒快20年了，每一步都是慢慢去探索、試錯、優化、積累。”
2014年和2015年，1919向全國擴張門店，這也使得楊陵江的壓力達到頂點，因為在酒類流通行業，還沒有一家真正連鎖零售成功的先例。楊陵江說：“真正零售的連鎖，首先是系統統一，采購銷售統一。”在擴張的門店當中，多是個體合作者投資的直管店，俗稱加盟店。
楊陵江表示：一方面，零售不可能一開門就掙錢，線下店需要顧客先慢慢識別這個店，然后進店，產生興趣發生消費，再到復購。而在酒類行業，人們一般接受不了開業前幾個月就要虧損的狀況。酒類行業是淡旺季特別明顯的行業，春節過后到中秋來臨之前就進入淡季，全年2/3的時間往往達不到1/3的銷售量，很多人都沒有經歷過完整的一年。
所以在擴張的第一年，局面非常緊張。熬過了開頭，經過一兩年時間的成長，最終靠零售實現了盈利。業績上漲，投資者的態度也發生了很大的逆轉。“我們去年年底嘗試去收購一些個體合作店，但是效果不太好，可能他們也開始有信心了。”
隨著線下零售店的成功，1919和酒廠的關系也在改善。“矛盾逐步緩和，酒廠和經銷商的關系逐漸從依附關系轉變為合作關系。但是廠家和經銷商的實力差距依舊懸殊，大部分酒廠銷售規模在40億左右，而大部分經銷商在1億以下”。
1919已經保持了連續九年的高速增長，2014年的營業收入6.1億元，2015年已經達到11.96億元，而楊陵江認為銷售額的高速增長至少還要再持續5年。
高速擴張必將面臨資金問題，現在1919調整了商業模式，開始跟基金合作開店。楊陵江希望今年銷售實現100億，新增1000家門店。三月初，1919再獲B+輪2億融資，共獲得4輪融資共計5.13億元。
“原來我思考的是我該做什么事情，到最后我發覺我不該做事情，我更多應該去管團隊”，楊陵江兩周內坐了6次飛機，坐在讀懂君身旁說：“最高的企業家管戰略，第二層管團隊，第三層管事，第四層做事，今年我應該去管團隊。最近走訪了幾個總部，我都強調我90%的精力要用于人力，大區經理這個比例是80%，子公司經理是70%，這個就是職責差異。”
此前創業黑馬牛文文提過同樣的思路：今天在細分領域做深度商業效益的公司，一定是一個重公司。離用戶的最后一公里很重要，所以要彎腰做。1919做酒的銷售，看起來非常傳統，但是它用互聯網的方式做股東連鎖，客戶渠道管理做得非常快。實際上，今天不管是京東還是58，都必須做好管理層，才能夠管理很多門店和用戶。
如何管理成為1919的新挑戰。楊陵江很早就在關注華為，他認同任正非的管理理念，企業越是快速發展，就越要放權，越要嚴厲打擊腐敗。接下來，楊陵江將面對上千家的門店運營和整個內部管理問題，他將會如何解決？
