五位投資人眼中的“好SaaS”：企業服務中如何應用 AI？有傳統軟件背景的 SaaS 創業項目是否更有競爭力？To B 領域能否復制 To C 市場的增長規模？
和消費市場動輒出現“風口”、“熱點”的現象不同，企業服務領域受制于其行業屬性與創業門檻，從 2015 年的企業服務元年過渡到現在，To B 領域依舊處在一個厚積薄發的階段。根據鈦媒體Pro發布的《全球創投一季度報》，企業服務無論在國外還是國內，都高居一季度投融資熱門領域的前三名。
如果說在To C 領域可以憑借燒錢實現規模化、用無節操的營銷贏得獲客，可這些方法放在企業服務領域卻統統失靈了，那些從 O2O 轉型到 SaaS 行業的創業者不得不轉換思路，從過去的“怎么獲取流量”，轉而思考“怎么打磨產品，并提供更好的服務。”
但機會仍然存在，中國互聯網的版圖中已經有了 BAT，不論是投資人還是創業者，都在期待企業服務的萬億級市場中，能在國內誕生下一個 Salesforce 式的獨角獸。
作為行業觀察者，鈦媒體也躋身于推動中國企業服務領域升級的進程中。
2017年新一屆“中國好 SaaS”重裝啟動新一年的中國好SaaS，我們重新梳理了比賽賽制，同時，著重為參賽項目和創業團隊提供更多的獨家福利。例如，除了“SaaS 團隊路演+CIO/CTO/投資人”的組織體系外，今年鈦媒體還將聯合 ITValue 對入選企業組織“走進標桿企業客戶”系列活動，直接對話萬達、華住、海爾、中國人壽等頂尖企業，為合適的項目提供現場簽單的機會。
在“2017·中國好 SaaS”正式開賽之前，鈦媒體記者走訪了多家頂尖創投機構的投資人，包括寬帶資本合伙人劉唯，天鷹資本合伙人陳越、GGV紀源資本投資副總裁吳陳堯、紅點創投副總裁劉嵐、信天創投合伙人蔣宇捷，聆聽了他們對 2017 年企業服務領域的預判與忠告。
希望和投資人的這些碰撞，能讓還沒有起航的創業者少走些彎路，也讓已經創業在路上的“SaaS 人”更能把握未來的方向。
隨著產業 IT 架構的升級，大數據、云計算等名詞逐漸從概念落地到企業的業務中，這種由技術構成的企業壁壘，更容易讓企業服務相關公司在競爭中立足。鈦媒體記者在早前的文章中也論述過技術門檻是否能成為 SaaS 收費標準，而在大數據與云架構之后，人工智能（AI）成為眼下被追捧的對象。
在鈦媒體對五位投資人的采訪中，人工智能幾乎成為當下投資熱點中無法避開的關鍵詞，但聽慣了“風口”和“概念”的投資人們也早已對 AI 有著辯證的認知，在通信行業有著超過十年經驗的寬帶資本合伙人劉唯就對鈦媒體記者直言：“對 AI 要追本溯源，大家都喜歡說新名詞，總不能跟著投名詞吧？”
寬帶資本合伙人劉唯
在劉唯看來，AI 與計算機的“深度學習”（Deep Learning）有很大關系，而“深度學習”拆解下來有三個層面的因素：包括計算資源極大的增強；算法的優化；數據的積累。其中底層的計算設備可以靠資金解決，算法能找到開源的資源，真正能形成壁壘的還是“算法+數據”的綜合能力。
“深度學習的實質是能解決很多傳統機器沒辦法解決的問題，在某一些領域里讓計算效果得到極大提升，比如計算機視覺。但也要看公司對于算法的優化能力，以及產生數據的價值，還要看能不能掙錢，這畢竟不是看科學研究。”劉唯對鈦媒體說到。
結合到具體的業務上，GGV 副總裁吳陳堯給出了更為聚焦的方向：“大數據、NLP（自然語義處理）、AI 其實和互聯網+是類似的，這些技術也需要結合一個具體的業務，比如 NLP+財務、AI+金融、大數據+醫療，甚至跟更具體的場景結合，譬如NLP+審計。這樣公司可以快速地上線產品、快速獲取用戶反饋、快速獲得收入，而不是一開始就去做一些基礎性的東西和大公司去抗衡。”
GGV紀源資本投資副總裁吳陳堯
今天我們已經可以看到，AI 創業的門檻在不斷降低，產品方向也更多元化，而已經有一定規模的SaaS公司，也紛紛把更智能化的技術融入大自己產品當中，譬如許多客服、財務、教育等領域的SaaS公司紛紛基于NLP推出了新的產品模塊，而在一兩年前，這些名詞還只停留在這些公司的BP當中。
吳陳堯將這種變化歸為四點原因：1、開源詞庫、圖片庫、語料庫的豐富有助于創業團隊訓練模型。2、企業客戶對新技術的興趣大大提升。3、大公司人才離職創業的趨勢。4、企業客戶內部的信息化改造已經具備了一定基礎。
同樣在關注 AI 與行業結合能力的還有信天創投合伙人蔣宇捷，他將 AI 比作吃飯的勺子，要發揮其作用還必須要配合好吃的飯菜，不過，蔣宇捷也提出了他對 AI 創業的擔憂。“以金融舉例，要做金融的話要懂風控，要清楚定價模型，要知道怎么應用 AI，但國內很多 AI 工程師是不懂行業的，缺乏將 AI 轉化成產品的能力。”
信天創投合伙人蔣宇捷
對于吳陳堯來說，在尋找能結合特定業務場景，嫁接創新技術去解決企業實際問題的團隊的過程中，會格外青睞“科技背景+行業屬性”的團隊構成模式，以他剛才舉例的“AI 金融+”業務來說，如果一位來自谷歌的工程師leader，搭配一位有金融背景的合伙人，就可以實現技術+行業資源的整合，讓產品以更快地速度實現從誕生到銷售的啟動過程。
但和其他很多投資人不同的是，吳陳堯在前期甄選初創團隊時，對一些帶有濃厚傳統軟件背景的團隊——這當中既包括上一代企業軟件巨頭（IBM、Oracle、Microsoft等公司）的十年以上從業經驗的管理者，也包括垂直行業（醫療、財務、制造業）軟件公司和集成商的從業者———會格外謹慎。
“在特定時代和公司表現優先的人帶有很強的思維定勢和習慣，很難做到徹底顛覆自己。他們也許一開始起步很快，但到一定階段后，原有的行業認知就會阻礙他們，也許這些人能做一家賺錢的公司，但不見得能創立一家偉大的公司。反而在外部的人更容易對變革未來，打破行業既有的觀念和習慣抱有強烈的驅動力。”吳陳堯對鈦媒體說到。
因此，相較于被投公司的團隊過往背景，吳陳堯更看重創始人對產品精髓的認知與學習能力，他認為過去的企業服務會更強調銷售和客戶成功（Customer Success），但最近涌現的優秀企業服務公司則更注重用戶體驗和產品力，更加借鑒一些2C互聯網公司的打法，譬如快速迭代，注重口碑和早期用戶的社群運營，扁平化的團隊和平等開放信任的企業文化等。
吳陳堯以他接觸過的一位從互聯網共享汽車轉作 HR SaaS 的創始人為例，對方既沒有 HR 的從業背景，也沒有在 To B 軟件公司的履歷，而且還非常年輕，但憑借自身對改造行業的認識和對產品功能與設計的良好把控，得到了 GGV 資本的青睞。
不過，和有著阿里巴巴與騰訊工作背景的吳陳堯不同，曾在華為工作超過十年的紅點創投副總裁劉嵐對于挑選團隊曾有過另外的顧慮，劉嵐在 2015 年大數據行業爆發時錯過了幾家不錯的公司，當時他的想法是：“純互聯網背景的 SaaS 公司能不能很接地氣的融入到傳統企業提供服務？傳統 IT 公司需要和集成商合作，要有一個好的售前教育客戶，但互聯網出來的人，就覺得做好產品就行了。”
劉嵐的謹慎并不全無道理，他告訴鈦媒體記者，中美在企業服務發展過程中仍然存在十年左右的差距，而在產品服務環節，美國可以直接賣軟件、賣工具，但中國企業客戶由于被傳統 IT 外包的廠商服務得太好，所以當面臨新型的互聯網 SaaS 產品時，就需要一個重新建立認知的階段。
紅點創投副總裁劉嵐
這樣的銷售搭配服務的能力可以總結為 SaaS 團隊的商業化能力，在寬帶資本的劉唯看來，一個企業服務技術團隊的商業化能力也頗為重要。
“企業服務公司的成長有幾個階段，很多團隊創業之初只是一個技術團隊，但技術和產品是兩回事，技術只是能解決某一個問題，但產品是要理解用戶需求；而形成產品之后再去面向市場，建立自己的銷售體系和標桿客戶，又是一個比較大的跨越。”劉唯告訴鈦媒體記者。
跳脫出互聯網與傳統產業的背景來看，挑選企業服務領域的創業公司時，劉唯會關注創始人是否只是一個“技術宅男”，還是能具備商業化的學習能力以及和未來客戶良好的溝通能力，再或者“自己賣東西不行，但能和我們推薦過去的人形成不錯的化學反應。”劉唯拿他所投的一家公司創始人舉例，這位技術出身的 CEO 在幾年的學習之后，能對標桿客戶中形成不小的影響力，直接促進了銷售。
如果說大眾消費市場上曾經出現的 O2O、共享經濟、直播等投資熱潮，是源自移動端風靡的客觀環境與用戶消費升級的需求，那么同樣的市場痛點放在企業服務領域中，則演化為 IT 架構的升級，與企業用戶對 SaaS 產品的逐步認可。
其中，企業底層架構的“云化”趨勢讓 SaaS 軟件有了落地的土壤，尤其是政府、銀行等政企事業單位對“上云”的積極態度，讓諸如大數據應用等互聯網工具有了更多的用武之地。
“業內認為 2015 年是企業服務元年，其實我認為這是新一代基于云計算架構的IT企業的服務元年。”劉嵐對鈦媒體表示。過去一年劉嵐在與銀行、金融等帶有企事業背景的機構打交道中獲知，不少單位的“十三五”的規劃中將在未來五年內把數據平臺從傳統的 IBM 小型機向 Hadoop 架構遷移，這種基礎設施的升級讓與之相關的底層架構到上層應用都有了重新洗牌的機會。
但在天鷹資本的合伙人陳越看來，To B 領域創業公司的產品，與企業客戶的行業需求之間仍有一段距離，根據陳越過往的投資經驗，他提出過一個名為“O2O 華麗轉身”的說法，即 2015 年 O2O 的項目大火時，隨著創業者發現風口有所轉向，就將原來 O2O 連接線下的系統天然轉化為 To B 的 SaaS 軟件。
天鷹資本合伙人陳越
“美業、酒店、社區類型的 O2O 轉型為 SaaS 的有很多，但 B 端的需求到底在哪？以銷售 CRM 為例，企業客戶需要 SaaS 軟件通過獲客效率提升增加交叉銷售，而不只是流程的線上化。”陳越告訴鈦媒體。
除了論證企業客戶的需求之外，對于 To B 產品的推廣理念，企業服務領域的從業者也達成了基本的共識，不同于 To C 領域的公司和產品經常通過燒錢實現的“指數級增長”，企業服務領域的產品一般以有機增長為主，即從實現商業化之后（年銷售額百萬規模跨越到千萬），增長率便會穩定在年均百分之幾十，很少會出現成倍增長。
“因為企業服務需要銷售一單一單賣出去，不是靠 to c 市場推廣出去的，銷售就有銷售周期，無論你是大客戶還是中小客戶，公司內部決策都有流程，客戶也需要考察產品和服務是否是可靠的。另一方面，如果企業服務產品每年增長幾倍的話 你后臺的整個服務體系不一定能支撐的住，反而有可能跑垮了。”劉唯解釋到。
