消費互聯(lián)網(wǎng)
是面對個人終端的，解決的是衣食住行。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
不僅是企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)化，而是通過在研發(fā)、生產(chǎn)、交易、流通和融資等各個環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡滲透從而達到提升效率、優(yōu)化資源配置，更是產(chǎn)業(yè)鏈互聯(lián)網(wǎng)化，打通上下游，站在產(chǎn)業(yè)角度重塑企業(yè)核心競爭力。
兩者的區(qū)別
消費互聯(lián)網(wǎng)的特征是贏家通吃一家獨大，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的特征是細分領(lǐng)域比較垂直。
在我國互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的二十年中，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了百度、阿里巴巴和騰訊（BAT）這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們在搜索、電商和社交領(lǐng)域都嶄露頭角，同時他們也代表消費互聯(lián)網(wǎng)已達到頂峰狀態(tài)。
然而從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的角度看，消費互聯(lián)網(wǎng)市場已趨于穩(wěn)定與飽和，而對實體資源有充分把控能力的企業(yè)仍有很大探索空間，他們正開始嘗試與移動互聯(lián)網(wǎng)融合，創(chuàng)造全新的價值經(jīng)濟，進而推動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)邁向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。
對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的界定，大概分為兩派的，一指現(xiàn)在德國引領(lǐng)的工業(yè)4.0，物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)；二指與傳統(tǒng)消費互聯(lián)網(wǎng)相對的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化改造。
我們主要講傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化改造。
制造業(yè)的內(nèi)憂
在市場需求疲軟的現(xiàn)狀下，制造業(yè)一方面苦于訂單，一方面盲目的降低成本，降低庫存，其狀況不僅不能緩解癥狀，反倒令企業(yè)運營雪上加霜，西安地鐵問題電纜事件、廣州一在建電廠作業(yè)平臺坍塌事件等，可見一斑。
盡管低價中標、以次充好的工業(yè)服務，企業(yè)運營救火式的運營現(xiàn)狀，使得整個B2B產(chǎn)業(yè)處于無極（混沌，無序）的狀態(tài)。
制造業(yè)的外患
“產(chǎn)業(yè)空心化”，是指以制造業(yè)為中心的物質(zhì)生產(chǎn)和資本，大量地迅速地轉(zhuǎn)移到國外，使物質(zhì)生產(chǎn)在國民經(jīng)濟中的地位明顯下降，造成國內(nèi)物質(zhì)生產(chǎn)與非物質(zhì)生產(chǎn)之間的比例關(guān)系嚴重失衡。
之前一篇《別讓曹德旺跑了》刷爆朋友圈。
曹德旺去年底接受了采訪，談制造業(yè)回流美國到底靠不靠譜，“土地基本不要錢；能源、電價是中國一半，天然氣只有中國的1/5；藍領(lǐng)是中國8倍，白領(lǐng)是中國的2倍多；中國制造業(yè)的綜合稅務跟美國比的話，比它高35%”。
曹德旺用自己的玻璃廠算了一筆中美辦廠的成本賬。盡管勞動生產(chǎn)率還是中國高，但中國的企業(yè)利潤卻不及美國，計劃在美投資10億美元的曹德旺認為，在美辦廠利潤比中國高，并指出中國制造業(yè)面臨的問題在于人工工資、運輸成本以及稅收較高。
曹德旺并沒有危言聳聽。制造業(yè)的轉(zhuǎn)移像水流一樣，永遠會流向成本更低的地方。2008年之后，由于企業(yè)成本增長、勞動力結(jié)構(gòu)變化，臺資、港資企業(yè)開始陸續(xù)從東莞轉(zhuǎn)移產(chǎn)能。轉(zhuǎn)移到越南、泰國、印度等國家。
甚至人有苦笑道，辛辛苦苦一輩子，不如在資本市場講個小故事。
熊偉先生認為，首先不用過于擔憂中國制造業(yè)外流，因為外流的都是中低端的產(chǎn)能，留下來的制造業(yè)抓住“供給側(cè)改革”的政策機會，以及物聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的東風，將收獲帶來第三次技術(shù)革命的紅利
過去5年，傳統(tǒng)行業(yè)B2B異軍突起，出現(xiàn)了找鋼網(wǎng)，科通芯城，中農(nóng)網(wǎng)，實現(xiàn)了交易線上化。
未來10年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)深耕細作，將顛覆傳統(tǒng)價值創(chuàng)造，出現(xiàn)垂直細分領(lǐng)域的BAT。
平臺戰(zhàn)略
平臺化的業(yè)務價值定義是連接供方和需方。
消費互聯(lián)網(wǎng)是“互聯(lián)網(wǎng)＋”，是基于虛擬的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，更多是決策邏輯簡單、標準化的服務，容易形成寡頭，一旦形成平臺是千億、萬億級的，這種殘酷的創(chuàng)業(yè)法則撕殺到最后，就是贏家通吃、一家獨大，比如社交現(xiàn)在就剩騰訊，出行現(xiàn)在就是滴滴。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是“＋互聯(lián)網(wǎng)，很難做到贏家通吃，2B的小平臺不容易形成寡頭，一是細分領(lǐng)域比較垂直；二是選擇合作平臺的決策因素更多、決策機制相對復雜，比如商務關(guān)系的公關(guān)、人脈資源的整合，促使B端選擇傾向不同，每一個領(lǐng)域都可能會誕生一個小巨人。
經(jīng)濟學的原理是從分散到集中，一開始的創(chuàng)新都是分散的，當一個垂直細分的B2B平臺做成功后，就會橫向延伸形成生態(tài)，但能延伸多大要看這個平臺的實力。
供應鏈變革
1)互聯(lián)網(wǎng)定制倒逼供應鏈優(yōu)化
C2B顛覆傳統(tǒng)制造業(yè)供應鏈，開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)定制模式。C2B模式實現(xiàn)的根本在于以互聯(lián)網(wǎng)為基礎，建立以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)定制式敏捷供應鏈。C2B模式下的敏捷供應鏈對市場變化及用戶需求變化的快速響應能力，比傳統(tǒng)模式平均高近10倍。
C2F是從用戶需求角度倒逼供應鏈優(yōu)化，讓傳統(tǒng)工業(yè)時代的批量化生產(chǎn)，走向個性化、定制化、柔性化供應鏈為核心。C2F實現(xiàn)的是每個生產(chǎn)線上每個工位生產(chǎn)的產(chǎn)品都不一樣，這就需要強大的供應鏈管理能力和智能生產(chǎn)能力。
2)供應鏈金融
數(shù)據(jù)金融提升金融供給端效率，供應鏈價值挖掘空間巨大，春曉資本何文認為，“在B2B平臺+SaaS管理服務體系日趨完善的今天，國內(nèi)中小企業(yè)的金融供給始終不足。通過企業(yè)運營數(shù)據(jù)挖掘，幫助企業(yè)授信，最終提供金融服務很有意義。”
組織人才變革
“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”只適合移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不適合產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。
蘋果改變了整個智能手機的生態(tài)，后來的中華酷聯(lián)，現(xiàn)在的VIVO、華為、小米和蘋果一起推動了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，一個手機就解決人跟人的連接（社交）、人跟信息的連接（門戶、搜索、移動互聯(lián)網(wǎng)信息平臺）、人跟物的連接（電商），手機信息化、智能化的解決消費互聯(lián)網(wǎng)的瓶頸。很多創(chuàng)業(yè)者，特別是85后這些互聯(lián)網(wǎng)原住民，他們不需要懂太多技術(shù)，但對手機的應用理解更契合，初期兩三個人一個工作室，做個創(chuàng)意小游戲或移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有上千萬甚至上億的流水。
而在改革開放初期，那批下海的人，也不需要懂太多技術(shù)，通過資源匱乏、信息不對稱、只要有點資源、有點能力，敢闖敢拼就能賺得不少銀兩。那里更多是貿(mào)易的形態(tài)，所以很多銷售型的領(lǐng)導創(chuàng)業(yè)容易成功。
消費互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊三寶：騰迅的產(chǎn)品＋百度的技術(shù)＋阿里的運營，就能拿到高估值。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊三寶：懂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)＋懂供應鏈管理＋懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，才能笑得出來。
舉個例子，ERP是工業(yè)時代軟件的支撐核心，是金字塔的管理模式和組織架構(gòu)，自上而下的控制型指令，信息化管理需達到降本提效的目的，但封閉的管理很少與供應商、客戶交互，在這個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代就不適用了，我們上面講了C2F的供應鏈優(yōu)化必須建立在用戶充分溝通及供應商的充分配合上，這個信息化的管理就不能僅限于內(nèi)部流程優(yōu)化，所以這個團隊，必須有人很懂產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)流程、IT技術(shù)、供應鏈管理，門檻之高不是移動互聯(lián)網(wǎng)時代會玩創(chuàng)意、懂用戶心理就可以進入的行業(yè)。
而且，轉(zhuǎn)型過程中的新舊組織變革，傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)人才基因和文化的融合，也是一個難題。
數(shù)據(jù)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)
隨著大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)為代表的數(shù)字技術(shù)崛起，企業(yè)本身已處于數(shù)字化經(jīng)濟。數(shù)字化的結(jié)果就是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心，用新興的技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的運作效率和產(chǎn)業(yè)價值。
對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一是產(chǎn)品的提升，二是營銷模式的轉(zhuǎn)型，三是用戶連接的運營，還有就是用數(shù)據(jù)優(yōu)化、迭代創(chuàng)新決策。
需要思考的是，傳統(tǒng)制造業(yè)如何利用IT系統(tǒng)管理流程環(huán)節(jié)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立新的用戶連接、如何建立由大數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)鏈模式、制造業(yè)上云的路徑和切入點、傳統(tǒng)制造到智能制造的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何用大數(shù)據(jù)為自己賦能？
銀行業(yè)將大大降低商業(yè)價值
銀行的本質(zhì)是金融中介，是一個交易平臺，通過撮合存款方和借款方的雙向交易賺取信息不對稱的借貸利息，更是一個封閉的金融體系，當產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)實現(xiàn)信息化后，當政策允許是不是可以申請一個“產(chǎn)業(yè)銀行”，B2B在里面可以完成借貸，不需要再跪求銀行。
前2年臭名遠揚的P2P出現(xiàn)問題，是因為基礎設施不夠、即時全封閉的數(shù)據(jù)不存在，導致很多人有虛假信息，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的建設是可以解決這些問題，想象空間巨大。
我們看到的風口
雖然，互聯(lián)網(wǎng)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的拓展尚屬于初步階段，但是市場巨大。
巨大的市場需求，造就了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的無限機遇。未來20年，消費互聯(lián)網(wǎng)的增長將逐漸放緩，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將異軍突起，創(chuàng)造下一個輝煌。
國外的B2B和B2C的市值是1:1的，如SAP、Saleforce、Oracle、Wordkey都是非常知名的B2B企業(yè)，而中國上市公司阿里、百度、騰訊、京東、小米都是B2C的，中國的B2B市場蘊含巨大的商業(yè)機會！
第一個坑：唯技術(shù)論、概念化
中國很多工廠還沒有實現(xiàn)工業(yè)3.0,甚至工業(yè)2.0都沒有達到，就拼命鼓吹工業(yè)4.0。
1.0 電氣化、機械化；2.0 是自動化；3.0叫信息化；4.0才叫智能化。
工業(yè)4.0是德國引入的一個概念，德國是高端制造者；而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是美國人提出的東西，美國有很多高科技的酷炫技術(shù)，但美國產(chǎn)品很多都傻大粗笨，還不如日本的精美細致。
不是高大上的技術(shù)都好用，立足于當下，適合自己的才是最好的。
第二個坑：盲目求快
B2B的時間不像B2C，你快我一天或者快我?guī)讉€月，你就永遠快。
B2B是一個深耕細作，漫長的演進過程，短期通吃不了，切勿盲目追求快。
不要用移動互聯(lián)網(wǎng)的腦袋思考產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的未來。
第三個坑：太嫩不要玩
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個進入門檻極高的行業(yè)，沒有過硬的翅膀，站在風口上也飛不起來。
對團隊的技術(shù)要求很高、對資源要求很高、對資金要求也很高。
