從去年9月開始，優客、天天旅交會等4家旅游B2B平臺如接力一般相繼崩盤，也讓懸在組團社和供應商頭上的達摩克利斯之劍隨之落地。所產生的影響，不僅讓在平臺上交易的組團社和供應商們血本無歸，同時也讓旅游B2B平臺，一時之間，聲名掃地。

災難背后，有人卷款跑路，有人重整旗鼓。

在環球地接聯盟網總裁李華卿看來，盡管業者對旅游B2B平臺出現了信任危機，但并非焦土一片。供需雙方仍有很多服務需求可以通過旅游B2B平臺滿足。今年6月底前，環球地接網將徹底清空非平臺功能板塊，進而通過整合組團社的流量資源和目的地的產品資源，在旅游B2B領域占有一席之地。

老牌地接社轉型旅游B2B

北京環球地接聯盟網并非李華卿的第一家公司，在此之前李華卿還先后成立了北京萬延航空服務有限公司和北京萬延旅游股份有限公司(以下簡稱“萬延旅游”)。兩家公司成立時間跨度9年，業務范圍也從過去的經營航空意外險，以及國內外及港澳臺的航空客運銷售代理業務，變成涵蓋出入境及國內旅游業務，票務代理和會議會展的業務體系。

在旅游B2B平臺出現崩盤風暴的前夕,2016年8月3日,李華卿以1000萬元的注冊資本成立北京環球地接聯盟網科技股份有限公司。從經營范圍來看，這家公司的技術背景更加濃厚，僅有“旅游信息咨詢;承辦展覽展示活動”還能夠依稀看到旅游的色彩。

“環球地接聯盟網的B2B平臺建設費用共計耗資5000萬元”李華卿在接受勁旅網采訪時表示，與補貼型旅游B2B平臺相比，環球地接聯盟網摒棄了“融資—補貼—交易—融資”的運營模式，平臺采用的“0”差價的交易模式，不收取組團社任何費用，所有集中采購的產品，均以成本價格提供給組團社。

然而，“0”差價并不意味著“0”利潤。據了解，環球地接聯盟網的贏利點是根據全年對目的地發團量來進行階梯式返傭。簡單點說，就是通過對組團社和目的地資源進行重組，與地接社進行利潤的分成。這部分利潤來源于游客的消費及酒店預訂的過程。此外，目的地景區和其他碎片化產品的整合也將成為環球地接聯盟網的利潤渠道。

轉型背后的戰略調整

作為有著23年從業經驗的旅游創客,李華卿厭倦了旅行社松散的、單打獨斗式的經營。在開始二次創業之前，他為自己的平臺公司定下了規矩“只做裁判員，不做運動員”。并由此展開一系列的戰略調整。

在諸多OTA巨頭和傳統旅行社紛紛加大對門店擴張的投入之時，環球地接聯盟網從去年開始，逐漸關閉自己的線下門店，并進行大規模裁員。李華卿向勁旅網表示，從去年10月到今年1月，公司已經裁員超過100人，各分公司只設銷售人員。盡管人員減少，但是在互聯網的運營模式下效率出現了100%的提高。

“在引入互聯網模式之前，公司200名員工對應的客源市場規模在20到30萬人，現在200名員工對應的客源市場規模則在150萬人左右。”李華卿向勁旅網坦言，客源市場的規模擴大10倍，那么產生的凈利潤則相應增長5到6倍。

為了徹底排除同業競爭的因素，維護平臺兩大客戶群體的利益，李華卿向勁旅網透露，在6月底前，公司將徹底清空非平臺功能板塊，包括50家線下門店、9家地方分公司。產品批發業務到今年6月也將全部停止。

此外，出于規避游客的出行風險，保障組團社和地接社利益的考慮。李華卿在接受勁旅網采訪時表示，入駐平臺的地接社都是經過嚴格篩選的大型旅行社，除了前期篩選外，公司在每個目的地都設有分子公司，來監督管理地接社的服務，一旦發生意外，分子公司的工作人員可以第一時間到場協助處理。同時，避免打跨國官司。

“如果在公司向目的地派駐監理的情況下，地接社仍出現跑路的情況，公司方面也會對組團社進行賠償。”李華卿說道。

3年之后B端流量破千萬

隨著環球地接聯盟網將于4月正式上線，李華卿表示，在前期利用5000萬元的自籌資金完善平臺的各項服務功能后，環球地接聯盟網也將在上線之后進行融資，目前，已經有20家投資方與公司方面進行接觸。

此外，李華卿還向勁旅網介紹，此輪融資主要有兩方面考慮，一方面通過將降低目的地資源整合的成本，另一方面，將加速海外擴張，并在3年之后，實現B端流量突破1000萬人次。進而與模仿者拉開距離，鞏固公司的競爭優勢。

據了解，環球地接聯盟網目前的業務范圍主要集中在日、韓以及東南亞等海島地區。此外，美國、港澳和國內目的地業務也有所涉及。2016年環球地接聯盟網在韓國旅游市場接待人數達到10萬人次，東南亞、海島接待人數約為6萬人次，日本接待人數約為4萬人次。在融資到位后，環球地接聯盟網還將向歐美和澳非等地進行擴張和開發。

除了在目的地設立分公司，李華卿向勁旅網透露：“未來還將考慮對境外的旅游購物店進行重資產切入。這樣做一方面是為了提高利潤分配的話語權，另一方面，也可以保證游客選擇我的線路，不會遇到強制購物等情況的發生。