聊聊免費服務的盈利模式
企業服務在美國以云服務形態掀起新浪潮，Zenefits、WorkDay 等多家垂直市場 SaaS 服務商從中誕生，已有數家加入「獨角獸」隊列。
在中國，人力成本在過去七、八年間以每年 16% 的速度上漲。經濟不夠景氣，企業競爭激烈，使得運營效率的重要性不斷提升。以效率提升為本質的企業服務，迎來了新的商業機會。
在企業服務市場，峰瑞資本（FreeS Fund）看好以下發展方向與機會：
效率驅動企業將非核心業務外包化，方式可能是自營外包或眾包 + 智能工具
技術驅動交易場景化（如數據挖掘、機器學習、NLP 等），在市場、銷售、招聘等可以立竿見影的領域更容易發揮作用
工具協同化，完成了流量（工具）、活躍（ IM 或社區）和變現（產品或服務的 Marketplace）的閉環
小微企業工具一站化：目的直接，需求標準化程度高
信息化程度高、數據準備充分的垂直行業的決策智能化解決方案
有較大增值空間的供應鏈服務
創業初期，企業服務公司通常會面臨這樣一道選擇題：免費還是收費？
今天，峰瑞資本投資項目 Moka 創始人 & CEO 趙歐倫，將與硅谷企業服務獨角獸 Zenefits 高級產品總監展開一場對話。他們開誠布公地聊了聊免費 SaaS 服務如何獲取利潤，哪些方式將有助于降低客戶流失率，以及硅谷技術革新趨勢等話題。希望你能夠從中獲取經驗，在創業之路上走得更從容。
對談嘉賓
真問真答，自由談
硅谷 SaaS 獨角獸的起伏
歐倫：如果有一張 HR SaaS 演進圖譜，你如何看待這一領域近些年發生的變化？推動變化產生的關鍵因素是什么？Zenefits 一度成長得很快，曾在 3 年內估值超過 45 億美元。美國 SaaS 市場相對成熟，你們如何使自己區分于 Gusto、Namely 等競爭對手？
Itai：HR 系統在 1970 年代作為 ERP 系統的一部分出現，直至 90 年代擁有獨立生命。1987 年，一家名為 PeopleSoft 的公司誕生，將 HR 系統做成解決方案，面向企業客戶出售，在 HCM 系統搭建和開發上都多有創新之處。千禧年后，HR SaaS 開始提供薪酬、招聘、績效考核管理等具體服務，但各項服務間尚無法協同工作。2005 年，WorkDay 出現，為企業提供全套基于云計算的服務，2012 年上市時，當日市值就達到了 95 億美元。
Zenefits 是 2013 年成立的。我們的理念非常簡單：讓「一體化」的服務概念能夠很好地在中小企業中落地。美國有 600 余萬家中小企業，囊括 50% 以上的就業人口，而就業人口每新增 3 個人，其中有 2 人是被中小企業所雇傭。市場廣大。
如果需要用一句話總結 Zenefits 快速崛起的原因，答案將是：我們進入了先行者涉足不深的中小企業領域。亞馬遜、Netflix 等員工規模龐大、位于金字塔尖的大企業才是先行者們專注服務的香餑餑，WorkDay 等 SaaS 企業都沒有在中小企業市場中傾注什么資源。
當然，任何初創公司的成功都離不開一定的運氣。我們當時很幸運，奧巴馬醫改法案規定企業必須為雇員提供醫療保險，方式有兩種，一種是公司提供，另一種是向商業保險公司購買。財力雄厚的公司可以選擇前者，而后者則是中小企業的常見做法。美國保險市場競爭充分，有 6000 余家保險公司、100 余萬保險代理和經紀人，其間難免有信息不對稱等狀況，這也給了我們發揮空間。
我們的大多數服務和產品都是免費的，唯獨會在保險服務方面收取費用。收費對象是保險公司，并非中小企業。
歐倫：Brad Feld 提出過一個衡量 SaaS 公司健康指數的公式：公司收入增長率 + 利潤率 = 40%。也就是說，如果增長率是 10%， 那么利潤率要達到 30%，如果增長率是 120%，那么利潤率可以是 -80%。你怎么理解這個公式？Zenefits 當時表現如何？
Itai：當我們真正進入到中小企業市場后，發現這里的狀況與大企業市場有許多不同。一個明顯的變化是銷售周期。此前，銷售人員需要花費一年時間來說服大公司購買自己的產品，但現在只需要短短的一個月。
銷售對象也隨之變化。面對大公司用戶，常見的銷售方式是單獨說服內部不同部門，但現在需要面對公司的整體決策者。對銷售人員來說，工作需要拓展的關系類型、與用戶的合作形式等都會有所不同。
我們曾有一段發展非常迅速的時期。從 2013 年開始，一度月復合增長率高達 30%，用戶增長量超過 1600%。
取得這樣的成績離不開兩件事。首先是免費策略。對中小企業來說，按月為 SaaS 軟件支付服務費、咨詢費，成本偏高，他們更需要高效且價格低廉的解決方案。
我們想到了一個雙贏策略：向中小企業用戶免費提供軟件，引導 HR 通過我們的平臺為員工購買醫療保險，此后，我們會向保險公司收取約 450 美元/人的傭金， 而中小企業則不必再向我們或保險經紀人支付任何額外的手續費。免費用戶是很好的產品宣傳員。
我們做對的第二件事情是關注生態系統。企業 HR 通常需要考慮：有新雇員時，有雇員升職、調崗或離職時，HR 和相關員工需要做些什么。這涉及薪金、福利、稅單、IT 系統設置等系列問題。我們會從 HR 工作的整個生命周期出發來搭建系統，而不僅僅是關注某個零散的需求點。
同時，我們還會注意隱藏系統的復雜性，避免繁瑣流程，讓產品盡量簡潔易用，HR 通過點擊鼠標就可以完成任務。
歐倫：去年，Zenefits 也經歷了一些波動，包括估值被砍半至 20 億美元和裁員風波。公司內部如何看待這些事？
Itai：每一個成功的公司都會經歷一些起起伏伏。任何公司都不會只有好的一面。這是我們需要付出的代價。
精簡的團隊和眾多的人數是相悖的。現在，我們公司的員工人數也不算少了，裁員可以讓公司發展越來越可持續，在今后的十年、二十年、甚至三十年都能有好的發展。雖然做出裁員決定并不容易，但這不會影響我們的戰略，也不會改變我們對市場的判斷。這就是一個很正常的過程。
產品團隊應如何與銷售、CSM 配合
歐倫：很多人認為 SaaS 企業和傳統軟件公司的區別只是實施方式和收費模式發生了變化，從機器安裝到云服務，從一次性收費到收取年費。在 Moka，我們認為，SaaS 企業的關鍵在于每年以優秀的產品服務好的客戶，讓他們不要斷約。從產品負責人的角度，你認為產品團隊應該如何與銷售和 CSM（Customer Success Manager，通過服務用戶需求為用戶帶來成功的人）配合？
Itai：首先要明確，CSM 不是客服，而是用戶顧問。他們可以為用戶帶來業務提升，使產品價值得到最大限度發揮。而銷售人員的工作也不僅僅是尋找新客戶。包括減少客戶流失率、增加利潤以及創造良好的客戶體驗等方面，銷售人員選擇客戶、管理客戶預期的作用都很重要。
我曾在以色列軍隊工作過一段時間，剛開始時，我覺得自己很聰明，但隨著時間推移，我意識到沒有人是全知全能的，你總會需要一個團隊，需要顧問和支持者。在軍隊，真正了解狀況的是那些在一線的士兵，而在 SaaS 企業，那些每天接聽用戶電話、報告各類 bug 的銷售人員和 CSM 才是最接近用戶的人。越早聽取他們的意見，產品會做得越好。
我們每周都會和銷售團隊一起開會。我并不在乎會議開始前是否有明確的話題。我通常會和銷售人員說，「談談你想談論的任何事情」。他們的點子沒有好壞之分，每個想法我都會認真傾聽。否則，我得到的信息將至少落后于市場 6 個月。
對公司而言，保持這種共享文化也是一件好事。一旦節奏固定下來，銷售團隊和 CSM 就會感覺到自己可以為產品的發展作出持續性貢獻，參與度也會隨之提高。
歐倫：能不能舉例分享一條你最近得到的產品反饋？
Itai：CSM 同事告訴我，有位用戶對我們的產品非常不滿意，甚至大發雷霆。我希望得知更多細節，提出了一系列問題。一開始，這些詢問沒有見效，直到 CSM 同時將追問細致到操作產品的每一個環節，才得知這位用戶不滿意的部分，是提拔雇員時無法在系統中及時發放新的 offer、簽署新的合同。
現在，我們已經著手讓工程師來完善這項功能，近兩周就會發布。從得知需求到產品迭代，周期非常短。這建立在銷售團隊、CSM 團隊所做的大量工作的基礎上。
類似的例子還有很多。有趣的是，銷售人員往往能夠從電話中聽出用戶的情緒，包括他們在用怎樣的語氣反饋產品問題，音量是否很大、音調是否很高，這對判斷產品問題的嚴重性都非常有用。
產品經理是謙虛的協調員
歐倫：對 SaaS 公司來說，用戶流失率是致命毒藥，過高流失率會影響業務模式的穩定性。你如何看待這個問題？從產品角度，有什么解決辦法嗎？
Itai：用戶自己的業務發展減速、運作模式改變或者更換了新產品，都會對用戶流失率造成影響。
一位哈佛市場營銷教授曾告訴我：賣產品和賣房子一樣，有兩種方式，一種是把買家帶進屋里，鎖上門窗，告訴他「你非得買這個房子不可」，另一種是打開門窗，告訴他「你隨時可以離開，但我更希望你能夠在這里度過愉快的時光」。我認為，后者才是正確的。
SaaS 企業在和大企業簽訂合同時，合同期可以鎖定在 3-5 年，但對中小企業用戶而言，這種「關閉門窗」的方式并不牢靠。誰都不知道 6 個月后，創業公司狀況會怎樣，合同期也很難長期鎖定。
我們得想方設法讓用戶看到產品的價值，幫助他們節省精力，專注于更有價值的工作。如果我們能做到將產品融入到用戶的日常工作中，那么客戶流失率就會大幅下降。
歐倫：SaaS 企業如何設置核心 KPI？
Itai：首先，我們需要明確目標：讓產品變得有趣。這才是真正的壁壘或是護城河。就這個目標而言，NPS（Net Promoter Score，凈推薦值，一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務可能性的指數，是最為流行的顧客忠誠度分析指標之一）是一個相當糟糕的 KPI 指標，它有些滯后，會被諸多外界因素影響。
我們更看重的評價維度是：員工在用戶使用產品過程中的參與程度。例如，我們是否和用戶交談，是否細致詢問了他們關于產品哪里好、哪里可以進一步優化的建議。
對業績不錯的員工而言，KPI 會是他的一種自我展現方式。但我們需要時刻注意調整 KPI，它往往會隨著時間而不斷變化。特別需要警惕一些虛榮的指標，它們看起來很棒，但對公司業務發展沒有什么價值。
而對產品負責人而言，重要的衡量標準則是看他是否把每一次打造產品的過程都視為一次創業。企業家從不需要等待別人來告訴他下一步該做什么，產品經理也應當積極負起責任。
有時，我會認為產品經理的角色就像是一位謙虛的協調員，引導工程師、設計師、銷售人員、CSM 人員共同支持產品發展。當產品成功時，好的產品經理會確保榮譽屬于團隊，而當產品失敗時，則要站出來承擔責備。
「你要打造的是一家技術公司」
歐倫：Slack（企業協作工具）CEO 斯圖爾特·巴特菲爾德曾提到，產品使用體驗有巔峰、也有低谷。在體驗處于低谷時，你需要確保用戶與你攜手度過，確保他們不會快速流失，只有這樣，他們才能體會到超出預期部分的產品功能。可否舉例說明 Zenefits 如何創造出讓用戶覺得超出預期的奇跡時刻？
Itai：我們所做的最神奇的事情，就是改變了 HR 購買保險的流程。在此之前，一位雇員為新出生的孩子購買醫療保險的過程是：告知 HR，HR 打電話給保險經紀人索要登記表，表格經由 HR 到雇員手中，雇員填好后再次交給 HR，HR 交給保險經紀人，最終保險經紀人通過 HR 告訴雇員，他的孩子已進入醫療保險覆蓋范圍。如此繁瑣的流程從體驗上是十分痛苦的。
現在，這位雇員只需要從 Zenefits 手機端登錄并填寫孩子的姓名，兩三天后，他就可以收到保險機構發來的確認函了。這對 HR 和保險經紀人也是一種解放。絕大多數雇員都會結婚生子，以前他們需要上百次地處理這樣的需求，手動到系統里更新狀況。
想要達到超出預期的產品體驗，需要建立一個認知基礎：SaaS 企業的商業模式實際上是 B2C，而非 B2B。B2C 就要求我們以非常友好的方式和用戶接觸。
歐倫：創業公司的代碼庫會隨著時間的發展而逐漸變大。技術團隊如何繼續保持快速的迭代速度？近期，「微服務」架構（MSA：Micro Service Architecture）被頻頻提及。你怎么看待這種技術架構？很多技術上的重構收益都在長期，短期反而會使你的成本上升。作為產品的負責人，應該如果做出權衡？
Itai：簡短的答案是，我們有長時間的努力積累。我們非常重視 DevOps（「軟件開發人員（Dev）和「IT運維技術人員（Ops）」之間溝通合作」）。我們使用 Ember.js 作為前端開發框架，并確保系統可以快速響應，執行秒級計劃任務。
當 Zenefits 從最初的 5 名工程師擴大到數千名員工時，我們發現有很多技術債務需要償還。這意味著，我們曾經為了達到短期目標而使用了易于實現但卻欠佳的技術手段，一度迭代很快，隨后慢了下來。經過調整，現在我們再次進入快速發展的階段。
在我看來，現在已經沒有所謂「完美」而「巨型」的解決方案。支撐服務應該足夠靈活、可以快速變化，同時服務的可靠性能夠得到保障。我們的企業級架構也在向 MSA 調整，花費了很長時間來招聘合適的工程師。我們也和來自 Uber、LinkedIn、Facebook 等公司的專家做了交流，他們都已經開始通過 MSA 來維持企業運轉。不過，使用 MSA 也要把握一個度，比如最近我們聽說，Uber 似乎因為 MSA 太多了，在往回做一些整合。
其實，所有的技術都會迅速的落伍。率先向 MSA 調整并不意味著我們可以一路保持領先。我們更應該考慮如何保持工程師文化，保持黑客馬拉松的精神。我們需要時刻提醒自己：你要打造的不是一家人力資源公司，而是一家技術公司。
歐倫：在產品層面，Zenefits 最近有哪些新變化？
Itai：我們發現每個人都很喜歡使用類似 Slack 、微信這樣的企業溝通產品。這些產品有一個共同特點：讓用戶覺得很有趣，使用起來不枯燥。這給我們帶來了很大的啟發，我們引入了聊天機器人，讓 HR 的工作體驗可以變得更好，同時也給自己帶來了巨大的商機。
同時，我們也在順應移動互聯網的趨勢。近 5 個月中，30% 的用戶登陸、操作行為轉向了移動端，我們也向移動端傾斜了團隊資源，人數增加一倍。
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