汽車后市場近幾年持續火爆，大量創業公司和投資機構參與其中，而新焦點作為唯一一家獨立維修保養稀缺標的，在香港、臺灣股市卻未受到追捧，市值早已被途虎養車、中馳車福等一眾新生代趕超。

新焦點于1989年成立，開始為AutoZone和Autobacs等海外知名汽車后市場公司生產配件。2005年2月在香港上市，資金逐漸充裕之后便開始大力收購國內的汽車后市場公司。

2011年，新焦點迎來了營業額與股價的雙巔峰，之后股價一路走低，營業額和利潤水平也呈下降趨勢。2013年8月，鼎暉向新焦點注資9,737萬美元，對其進行了控股投資，占股達56.8%。

通過控股新焦點，鼎暉完成了汽車后市場布局，并派駐管理團隊形成了新的發展戰略，但未見成效。愛分析將著眼于商業模式、業績表現、未來預期，在定性層面對新焦點進行分析，力圖清晰呈現出公司商業邏輯及未來軌跡，希望為國內汽車后市場公司提供借鑒。

汽車全生命周期中，利潤最豐厚的階段是在后市場。10年前，新焦點管理層就看到了國內汽車后市場的巨大潛力，將業務重心由向北美出口汽車配件，逐漸轉到國內汽車后市場。

新焦點進入后市場，先從汽車維修保養業務開始布局，收購了北京愛義行、臺灣麗車坊和深圳永隆行等公司。之后又布局了汽配業務，收購了浙江歐特隆、湖北歐特隆和遼寧新天成等公司。

對于維保業務來說，既有店面已占據最優位置，對周邊客戶人群完成覆蓋。對市場新入者來說，開設新店拓展客戶難度大，生存成本高。對于汽配業務來說，門店、供應鏈系統和上下游資源都需要大量時間精力來開發。

依靠收購來拓展新業務，本是成本最低和效果最好的方式。然而在實際操作中，新焦點對于收購標的選擇不當、管理也沒有跟上，并未帶來預期的成果。

早期新焦點的區域布局計劃是“黃金十字線”，即在華北、華南、華東和西部分別收購公司進行業務布局，然而這樣的戰略只是讓新焦點在短期內有了好看的財務報表，并不利于集團的長久發展。

首先，新焦點的管理層只顧跑馬圈地，盲目擴張所覆蓋的區域，但無力使附屬公司發展的更好。因為維保服務業態區域特性明顯，客戶需求與業態發展存在差異化，大范圍、跨區域的拓展方式無法發揮現有區域的客戶和管理優勢，缺乏規模效應。

而且，新焦點只是單純追求營業網點數量的增加，導致網點過于分散，單點分布的方式管理難度大、成本高，與其他地區缺乏協同效應。

其次，從配件的生產、流通到使用，整個流通過程的毛利率超過50%。新焦點本可以自產、自銷、自用，提高集團業務整體的毛利水平，但實際上各業務板塊之間本應有的協同效應，和上下游產業鏈布局的優勢并未發揮出來。根據財報，各業務板塊之間的營業額占比尚不到1%。

由于收購后的經營管理沒有跟上，導致附屬公司的營收和盈利情況難以達到預期，嚴重的商譽減值造成了新焦點的虧損，而且收購還占用了大量現金流。這種情況以附屬公司數量最多的2012和2013年最為嚴重，直到2014年開始出售附屬公司才得到緩解。

2013年8月，鼎暉投資以11億人民幣的估值對新焦點進行了控股式投資，也帶來了戰略調整。

出售附屬公司以節流

戰略調整分為兩個方面，一是“節流”，即出售經營不善或與集團發展方向不符的附屬公司。

2011年9月以8400萬的價格收購的湖北歐特隆，于2014年12月以2300萬的價格出售。

臺灣新焦點和新焦點麗車坊兩家臺灣地區的附屬公司由于虧損過于嚴重，凈資產已為負數，被以1元的價格出售給了公司原股東。

2011年6月以6400萬的價格收購51%股權的上海追得，由于毛利率持續下降，且主營業務與集團戰略方向契合度不高，于2016年12月以2000萬的價格出售給原股東。

上海新焦點和深圳永隆行于2017年2月，分別出售給了“典典養車”和“途虎養車”兩家年輕的汽車后市場創業公司，在這筆交易中新焦點獲得了較好的投資收益。

新焦點還撤銷了對部分目標公司的收購計劃，以回收現金集中資源向新方向發展。

與兩油平臺合作、建立電商平臺以開源

二是“開源”，在制造業務相對穩定且無明顯增長潛力的情況下，新焦點選擇著力發展與中石油、中石化體系合作的維保門店和B2B汽配電商兩塊業務，實行城市戰略。

在維保業務上，新焦點一方面在已經站穩腳跟的江西、北京、山東、湖北、甘肅、長春等區域內部擴張，增加門店數量，深耕現有市場，繼續提升在當地的品牌知名度和客戶粘度。

另一方面關注門店實際運營情況，對于運營情況不好的門店進行整改或關閉。2016年，新焦點大規模裁撤了全國范圍內的40多家門店。

新焦點未來主要策略是與中石化、中石油體系的加油站合作，在加油站內開設連鎖維保店。借助中石化、中石油在全國范圍內的5萬多家加油站，突破一般維保連鎖企業面對的新門店選址、統一商業場景的瓶頸，從而大幅提升開設門店的速度和標準化程度。

同時，為快速提高門店數量和市場占有率，新焦點推行合作創業計劃，吸納優秀員工及團隊開設新門店，由員工和集團共同出資，由集團提供資金、技術、采購、市場營銷、銷售和IT系統等，統一維保連鎖門店招牌及形象設計，形成品牌辨識度。

基于與中石化湖北公司的戰略合作，2016年新焦點在湖北境內的加油站開設了64家維保門店。之后新焦點又與中石化天津、江西、安徽、廣東公司和中石油甘肅、北京公司簽訂了戰略合作協議，并將繼續擴大與中石化、中石油的合作范圍。

截止至2016年12月31日，新焦點的連鎖維保門店一共有176家，其中跟加油站合作的門店有132家（中石化104家、中石油28家）。

汽配業務轉型線上B2B

在汽配業務上，新焦點將主要關注現有華東、東北、華北市場的發展，加強集團內部集中采購，降低采購成本，增加協同效應。同時，調整批發業務產品結構，以剛需的保養件及易損件為主，大宗產品直接與生廠商合作，以自有貼牌的方式進行采購。

2016年，新焦點將汽配批發業務全部納入“美車驛站”B2B電商平臺，發揮在商品、渠道和人力資源方面的協同效應，在所在區域取代經銷商和汽配城，使汽配批發業務的規模和營收快速提升。電商平臺上除自營產品以外，也吸納大型批發商在平臺上開始店鋪，并為其提供銷售、收款和配送服務，構建自營與第三方銷售一體的電商平臺。

綜合以上，新焦點的汽車后市場戰略始終是與行業發展趨勢相吻合的。從10年前通過收購方式布局維修保養，到聯合兩桶油開設維保店，再到整合公司資源建立汽配線上B2B平臺，新焦點都踩準了發展節點。

但公司戰略落地能力明顯不強，鼎暉成為控股股東之后，管理層注入的新鮮血液也不多。我們預計未來新焦點走出泥潭煥發第二春的難度較大。

（圖片來源于愛分析ifenxi原文，運用于傳遞信息，版權歸原作者所有）