38歲創業，經歷公司3次戰略轉型，公司最困難時還曾為錢質押了房子，回顧創業歷程，紛享銷客創始人羅旭面對億歐依舊笑著認為創業應該享受過程，不要過分關注結果。對于羅旭而言，生活已經被創業所包圍，就連送兒子畫畫的2小時他也能氣定神閑在外辦公完成一份文件。“創業”就像是個桃花源，外面的人費盡心思想進去，里面的人也樂于悠然自得，而羅旭已經在里面走了近10年。
70后的羅旭有著這一輩特有的熱情、奮進品質，酷愛長跑的他每年還會參加一場馬拉松比賽，長跑需要運動員不急躁、肯堅持，這與他對創業的看法也不謀而合：不關注終點，盡可能享受過程。這一代人青春伴隨著中國改革開放最蓬勃的時期，時代的進步為這一代人播撒了創業的種子，不服輸、有毅力、有夢想，這是貼在羅旭身上最多的標簽，在VC圈中，投資人普遍認為“羅旭就是個標桿創業者”。
“別人會質疑你，一個媒體出來從事財務業務的人憑什么做互聯網創業？”
2008年，已經38歲的羅旭決定投身B2B創業，出身經濟專業的羅旭在加入報社后長期擔任財務職位，在萌發創業想法之前，其更多是與財務打交道，互聯網如同深海礁石一般，不知何時就會觸底。
羅旭和前同事李全良和劉晨進行的第一次創業并不成功，失敗后的三人并未放棄，汲取經驗后團隊再一次出發，而這一次的方向是企業協同軟件。出身媒體的羅旭深知自己并不十分了解這一市場，他選擇先花心思在了解與探索上。
為了解市場，羅旭拜訪了國內協同軟件市場的所有朋友，針對市場現狀、未來進行了深入摸排，前后半年訪談后他做了兩個判斷：協同軟件SaaS化是企業服務未來，特別是互聯網模式的移動辦公會成為市場主流；傳統軟件行業已經抓不住機會了，受制模式與認知，互聯網創新者才有機會。
2011年中國移動互聯網市場正處在朝陽期，那一年PC用戶數量還遠超智能手機用戶，短短5年后移動互聯網用戶數量就已大大超越PC用戶。正是基于判斷，紛享銷客在早期發展中得到了市場浪潮助推。
由于早期團隊并非互聯網出身，早期開展業務公司備受質疑，投資人會質疑“一批非互聯網團隊真的懂什么是好的互聯網產品嗎？”，客戶也會質疑“移動辦公和銷售管理為什么非得使用你的產品？”
“別人會質疑你，你一個媒體出來從事財務業務的人憑什么做互聯網創業？”紛享銷客用成績回應了外界質疑，創業一年半的羅旭發現企業生存關鍵點在兩方面：好的產品以及穩定的銷售業績。移動辦公并不是企業的痛點，團隊及時做了第一次戰略調整，2013年6月紛享銷客產品方向轉為“以銷售管理為核心的協作解決方案”，其后紛享銷客每月業績環比增長都超過20%。
為了更好地打造產品，紛享銷客產品團隊邀請了上百家企業作為種子用戶，按羅旭的話說整個團隊“差不多是貼著服務了”，針對用戶的每一點需求團隊都會琢磨，甚至在羅旭認為非常反人類的“打卡”功能上，團隊也為了順應客戶需求加上了。
老羅是自豪的，這種自豪是經受住外界質疑后的證明，隨著產品口碑傳開，紛享銷客在市場站住了腳跟。2012年10月在IDG合伙人牛奎光力推下紛享銷客獲得了IDG數百萬美元A輪融資，2013年下半年羅旭開始尋求B輪融資，出乎他意料的是，這一輪融資來得異常艱難。
2013年to B市場遇冷，加上國內VC正處在移動互聯網狂歡時代，缺乏對to B模式特別是企業服務的認知，鮮有VC關注B2B市場，當時的紛享銷客正經歷產品發展重要節點，按照規劃，2013年是產品擴張重要時期，公司按計劃要搬到北京衛星大廈并擴充技術人員，而此時賬面上的錢只夠紛享銷客使用3個月。
“我們還是堅定搬了家，招了新的技術人員”羅旭回憶，“我們的產品正處在高速發展中，在我的觀念里，只要事情的方向是對的，那就應該堅持做下去。”為了避免公司業務停擺，羅旭還向自己的天使投資人質押了北京的房子，以求在資金緊張情況下以個人名義借錢給公司維持至少半年到一年運轉時間。最終在長達半年的融資過程后，北極光創投創始人鄧鋒“踢進”了這逆轉的一球，2014年7月團隊拿到了北極光創投領投的B輪1000萬美元。
獲得B輪融資后的紛享銷客加大了產品、銷售投入，從2013年到2015年其銷售進入高速增長爆發期，用戶數暴漲和市場成功讓紛享銷客順利拿到了DCM、高瓴資本等一線基金持續支持，團隊也看到了進一步發展的機會，隨著迎來了紛享銷客第二次戰略調整。
2015年羅旭在與眾多企業用戶交流時發現，此前瞄準的移動辦公市場似乎有大熱的趨勢，以銷售為核心的紛享銷客切入行政、財務、人事等方面似乎大有可為，銷售需要多部門協同，自然就需要CRM協同發展，按照這個邏輯，以“移動辦公帶銷售管理”有著廣袤的市場。2016年3月在宣布獲得新一輪融資后，紛享銷客更名為“紛享逍客”，“銷”到“逍”的轉變就是為了強化移動辦公概念，以一站式移動辦公平臺為核心并推出免費基礎辦公版平臺，力求通過平臺戰略獲取大量用戶并實現用戶往CRM等模塊的轉移。
羅旭事后承認，這一戰略是錯誤的，一方面移動辦公是慢熱市場，培育期太長，創業公司快速切入將陷入慢速發展甚至業務倒退；另一方面，紛享逍客不可避免要與釘釘、企業微信等BAT巨頭開展，在市場投入、品牌建設、用戶教育上陷入資源消耗戰，早期企業服務市場他們打不起。
經歷了不到一年的戰略調整后的紛享逍客宣布回歸銷售管理，2016年7月再次以紛享銷客示人。經歷了3次重要轉型，對于羅旭是寶貴經驗，對于紛享銷客更是一次洗禮和蛻變，羅旭告訴億歐：“創業要勇于試錯和及時改變，創業者有時缺乏對當下和未來的基本判斷，創新就是在過程中做出改變。”
“融資并不是目的，創業是為了一件正確的事付出努力”
創業對于很多人來說只是一份事業，苦過累過哭過，得到一份事業成功或是巨大財富，而對于羅旭而言，這并不是他的愿景。“如果不能改變世界或者讓這個世界更美好，創業就沒有價值了。”
羅旭是一個理想化的人，在他看來，有一個美好的夢是創業的基礎，其次就是要堅韌，這種堅韌反饋為“不以結果為導向”，創業者不應以成敗論英雄，過程的堅持更能展現創業精彩。最重要的是還得保持一個樂觀的心，“遇到再大的困難也要開心地扛過去”，創業維艱，砥礪前行。
理想化背后，羅旭卻是一個很實際的人，這與他早年從事財務管理息息相關，從事財管的人天生有著規劃感，強調結果把控，反映在創業經驗上，羅旭認為創始人一定要學會把握市場未來和時局。市場的把握可以通過調查與訪談獲得，對市場發展形成戰略判斷，而時局的把握就更考究企業主對公司的把控，其中包括人才引進、公司業務局面、企業管理、組織架構調整等。
以人才引進為例，紛享銷客在最初的人才吸納就只要最牛的人，能力要好、價值觀要足夠認同、身體得好（不然扛不住創業的快節奏工作）；到了業務擴張期，人才的強控制轉移到了關鍵崗位，技術、產品崗位必須是一流人才，羅旭甚至為了這一崗位親自去請人。
在羅旭看來，企業關鍵發展期特別需要創始人有明晰的人才觀，3年到5年公司到底需要什么樣的人？他們都會在哪？我們怎么招？如何向對方輸出自己的價值觀？這都需要創業者細細思考。在招聘方法上更要學會用1.2到1.5倍工資去找到創造2倍價值的人，“創始人不可能在所有能力上都比下面的人強，懂邏輯懂戰略然后領導他們創造成功。”
以結果為導向思考問題是羅旭做規劃的準則，與“不以成敗論英雄”不同，公司創始人要對發展有基本認知與判斷，所有的規劃要在預定結果上討論，任何時候都要思考結果重要性。羅旭還告誡創業者，創業成功是偶然，失敗是常態，壓力大很正常，創業不可能沒有壓力，學會調節壓力最重要，學會釋放壓力，保持身體和心靈輕松狀態。
一路創業過來羅旭感謝最多的還是家人，面對長輩他不敢多說，害怕老人過度擔心；面對妻子孩子，他也只能選擇盡力陪伴，“萬幸的是愛人對我很支持”，雖然回家頻率依然不高，甚至無法在家中找到習以為常的物件，但看得出，羅旭是真的在享受創業，紛享銷客這場長跑，羅旭還會跑很久。
